A. 人力资源案例
此公司招募中层管理的原因是因为缺乏既懂管理又懂生产线和生产过程的员工。
我的建议：1，应当以内部招募为主外部招募为辅的政策进行招募，通过内部招募提高员工积极性，通过外部招募达到鲇鱼效应，同时带来新的思想新方法
2，对中层管理者的岗位进行分析，做出工作岗位说明书
3，应对内不招募的员工进行培训，确定培训目标，按照说明书对员工所缺的技能和知识进行补充，以求达到工作岗位的要求，并在培训过程中不断进行评估。
4，对外部招募的员工同样进行培训，达到基层岗位的要求，同时设计合理的绩效等级制度和相应薪酬等级，保障新员工的工作积极性
5，有效处理劳动关系，在于新员工签订就业合同和培训合同时候，确定工作期限以及相应的支付赔偿制度
不够全面，望指点，谢谢
B. 人力资源管理的具体案例
一个HR的抱怨：
最近面试了一堆人，真的很难选取，不知道是否我的要求过高还是人才都不肯来，好难！不知道大家是否有同感？
有这样一个候选人，在大连一家工业制造公司北京分公司做到经理的位置，由于没有发展空间和公司可能要外派他，所以选择辞职并来面试。
如果来到这个新行业，他需要从销售重新干起，他在原来的公司已经带领10个人的团队。我问他从心里上能否接受，他一开始说没问题，第二次来了他显得有些犹豫。我再问他是否考虑清楚，公司可以给他发展的空间，但是没有可能他一过来就带队，他说回去考虑一下。
其实，我已经计划他如果有重新开始的决心的话，半年内就可以做直销团队的负责人，遗憾他没有这样的潜力和精神。
一个在本行业很成功的人如果要跨行，就一定要有心理准备和重新开始的决心还有信心，如果没有就不要跳了。
同行建议：
蒲文雄：
首先对企业来说，如果有合适的候选人，该下手时就该下手。
楼主实际你对这个人也比较满意，而且判断半年内就可以适应新的岗位成为直销团队的负责人，其他方面你也没觉得有问题。
应该来说这个候选人就是个人才。
对于自己企业想要的人才，我觉得就该不拘一格灵活招聘。
可以采取的手法是 ：
经过前两次的沟通，你已基本摸清他的一些态度和想法，你可以把开始让他从销售重新做起当做压力面试。
所以建议可以进行第三次沟通，这次沟通以鼓励为主。
你可以把自己对他面试后的整体感觉和看法，计划安排跟他再做交流：比如你不妨直接跟他说你很看好他，他的能力应该没什么问题，如果能潜下心来做的话，正常半年内就能重新带团队了。但你也明着跟他说，还得取决于他自己的表现和能力，现在并不能承诺到时一定提升。
告诉为什么这么对他安排，因为考虑他不了解行业，不了解产品，他自己还不是这个行业的内行，一来就开始带团队容易出错，也没有威信。手下人比你更清楚，怎么去管理？经过半年左右等他成为行家，成为意见领袖，这样带团队也比较有领导力。
你鼓励他如果自信的话可以试试看。
我经常这么坦诚去沟通，感觉效果还不错，我之前所在的企业是低底薪，高提成的民企。我经常可以把高底薪，低提成的外企销售招过来，开始也不带团队。
他们对我信任，所以也就信任企业。
另外，对于薪资，你也可以给个比较特别的安排，根据个人实际情况来定。
既然是自己想要的人，我们也要主动出击，不必非得候选人有什么精神，等他自己顿悟。人家毕竟对你企业的具体情况也不了解。
候选人有各种各样的，怎么去聘用，整合使之适应企业，并加以管理，这其实也是招聘者、管理者自己的问题。
我们也可以从应聘者的角度来探讨这个问题，应该了解应聘者的心理和需求。应聘者和招聘方之间各种条件进行匹配。要做到“匹配”，这期间就需要两者进行互动、谈判和调整条件。应该来说，不同的应聘者的能力、经历、需求等条件都不一样，如果用一个统一的标准去招人当然符合条件的就很少。所以招聘者列出的职位描述之外，还应该有个基本要求，符合基本要求的候选人就可以进行有弹性地沟通，寻求“匹配”。
就这个案例而言，从应聘者角度来看，应该也有不介意职位从头开始的，如果招聘方有诚意并认可的话，可以实行职位和薪资双轨制。薪资按照现有职位的待遇，提供一个合适的package。为了双方的利益，可以有个试用期，待遇在试用期八折都没问题。
应聘者愿意从头开始的，其实也是自信的表现，因为有能力而你单位不给提拔到适合发展的岗位上，也是这个单位的损失吧？！在招聘过程中，跟他的直接上级沟通良好（找工作嘛，就是找老板，这关系顺不顺心，很关键），这个行业有发展前景以及在这个单位有发展空间，那有些应聘者还是有兴趣去试试的。当然钱多事少常休假是最好的。在经历一个平等的试用期后，招聘方能及时落实待遇政策，甚至如果在三个月内已经有表现可以胜任更高的职位的话，招聘方可以一步到位授予适合的职位，那这就很有激励效果。
而应聘者的需求和心理，招聘方在招聘过程中是可以了解到的。如果招聘方对应聘者感到满意的话，完全可以给出个性化的安排，这样双方合作的可能性就大大增加。
黄铁鹰：
选人和用人谁重要？最正确，也是最没用的答案就是都重要。一个干部不胜任了，是人选错了，还是用错了？如果不知道选人和用人谁更重要，这个问题就永远是一笔糊涂帐！
重新看这个案例，特别是蒲文雄的建议又有启发。文雄的方法为什么屡屡奏效？他已不是单单在选人，而是在选人的时候就开始用人！ 他其实已明确告诉候选者：“1）我很欣赏你；2）你一满足职位的基本要求；3）如果能通过行业训练和锻炼。你就是经理！” 这哪里是选人？这已是安排工作！一个稍稍有进取心，不会拒绝接受这样的机会！所以，文雄的做法是把用人放到了比选人更重要的地位。
选人为什么比用人重要？
1）人看不准人，正常人选人都会走眼，所以能找千里马的伯乐才成为佳话！如果谁说：“我选人很准。”他要么吹牛，要么是没怎么选过人。
2）人都会变，好人也会变的不好；平庸的人也会变成英雄！所以，选人是有不可控因素。
3）不论怎么选，选中的人是平均水平的人可能性最大！
用人为什么比选人重要？用人的因素是可以控制的。
1）工资你可以决定，关键人物甚至比老板拿的都多！
2）让他做什么职位你可以决定。
3）如何尊敬、信任和监控他，你可以决定......
其实，优秀企业与一般企业的唯一不同是：优秀企业里那些平凡的人干出了不平凡的事，一般企业里那些平凡人干的是平凡的事。士为知己者死，谁不会为好老板多出些力？
如果我再管人，一定把注意力多多放在用人上！
排序：人好，顽强，不傻和经历。学历、相貌、表达和聪明不能当标准。
C. 求人力资源管理战略方面的精典案例分析
案例：组织变革条件下的人力资源管理
[主题]: 企业的发展不可能靠同一批人而完成其成长的使命。
[案例]：
道成集团公司地处我国西部某省会城市，以贸易起家，后进入生产领域，是一家集生产，销售于一体的生产性企业，其产品主要出口欧美及日本地区。
公司成立于1985年，一人（A）创业，注册资金50万人民币。后以合伙人承诺引入其同学（B）为股东。随后，相继以股权承诺引入高层管理人员3人（C、D、E），1987年，最后一位高管人员进入公司，形成董事长兼总经理，四位副总的核心管理团队。
（注1：无论是对合伙人，还是股权承诺，A并未与其他4人形成具体的契约关系；同时，其他四人也未曾以任何现金、实物等作实质性投入）
2011年，公司总资产1.6亿，员工1100人，实现销售收入1.2亿，利润1100万（毛利），生产能力行业第五，销售收入行业第四。
2011年4月,公司聘请咨询机构，寻求外部专家解决方案。
…… 公司迅速发展
2011年, 公司形成集团化管理，在三个省投资设厂3个亿，跨省经营，公司总资产达到4.5亿，员工1800人，力争实现销售收入4.2亿，利润5500万，生产能力升至行业第二，销售收入行业第一。
[公司组织结构]： 2011年公司组织结构
[高层背景]：
A： 现年40岁，大学本科毕业，外贸专业。创业前曾就职于省外贸公司，行政科级干部。现任公司董事长兼总经理，主管营销。
B: 现年39岁，大专毕业，财会专业，与A为中学同学。加入公司前曾就职于政府机关，从事行政工作。现任公司副总，主管财务。
C: 现年43岁，大专毕业，中文专业。加入公司前曾就职于某国营企业下属三产文化传播公司,任总经理。现任公司副总，主管人事行政。
D： 现年40岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业,任团委书记。现任公司副总，主管生产。
E: 现年45岁，大专毕业。加入公司前曾就职于某国营企业,任总经理。现任公司副总，主管融资、上市。
[管理现状]：
公司从贸易起家，依赖其融资的优势，进入一成长性非常好，平均利润回报行业。近几年，得力于其国际化营销战略的成功，避开了国内市场的竞争，迅速发展，成为行业领先企业。但随着企业的发展，行业竞争的加剧，企业面临着成长和管理两重困惑。
一、面对成长，由于国际市场的强劲需求，和中国企业生产成本的优势，中国已经成为该产业的全球生产供应基地。不断大资本行业进入。因此，要想保持行业领先地位，要求企业必须不断的融资，建厂，在产品原料主要产地战略布局，跨地经营。
二、面对管理，公司的快速成长对经营层提出了更高的要求。长期以来，公司重发展，忽视管理，经历了十几年的成长，公司在各项管理上缺乏像样的规章制度，甚至连一套基本的薪酬制度都没有。在生产上，采购成本不断增加，产品质量问题不断，甚至出现了国外销售因质量问题，被大客户降低供应商信任等级的事件。在融资建厂，扩大经营的压力下，财务成本压力越来越大。而企业原有的国际市场销售优势，也因产能不足、质量问题、行业竞争等面临着竞争对手不断蚕食的压力。
三、在人力资源方面，公司面临着，高层经营团队专业能力不足，行业人力资源供给缺乏，新人培养需要时间的困惑。只能是采取一边培养人才，一边应对成长的策略。
四、2004年组织结构：为了支持企业战略目标的实现，在产业原料生产地投资设厂，跨地生产、统一营销，公司必须形成集团性构架；其生产系统分别在其他两省成立独立法人结构的生产企业，形成独立采购，独立生产，统一销售的管理格局。生产系统组织机构示下：
[案例问题]：
1. 2002年企业发展面临的困惑是什么？
2. 2002年企业的组织结构中存在的问题是什么？
3. 从2002年到2004年，在企业战略发展的客观要求下形成的生产单位的快速扩张对经营管理当局提出什么样的挑战?
4. 面对企业的发展，如何通过组织结构的调整支持企业的发展战略和解决人力资源管理问题？
5. 详细分析以上问题的主要特征，同时提出具体的解决方案？
D. 求企业人力资源管理案例 及 案例分析
给您提供一个人力资源管理其中一个模块—人员招聘与配置的案例分析吧：
上海通用汽车有限公司(SCM)是上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。
SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时SCM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。
一、“以人为本”的公开招聘策略
“不是控制，而是提供服务”，这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。
首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本” 的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心，安全，团队合作，诚信正直，不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。
其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998 年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。
其次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。
再次，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国GM 公司及公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SCM特点的“人员评估方案”，明确各类岗位对人员素质的要求。
最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。
两年来，公司先后收到50000多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件，SCM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。
二、严格规范的评估录用程序
1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高!”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进人评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。
1．录用人员必须经过评估
这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
2．标准化、程序化的评估模式
SCM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法，如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，泾渭分明。
3．两个关系的权衡
SCM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：
(1)个性品质与工作技能的关系。公司认为，高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等；后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等。两者互为因果；但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。
(2)过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。
SCM正是依据上述两个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。
4．坚持“中缺勿滥”的原则
为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是结果一个人都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。”评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，一致率达84％左右，这证明人员评估中心的评估有着较高的信度和效度。
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E. 关于人力资源案例分析题
一、出现的问题总体来说，是老总的人力资源观出现不正确。而细项则为：
用工方式不对，不应出现集体性季节用人。
部门功能设置不到位。销售部门人员不仅仅在销售旺季的时候才能体现功能。
用人观念也不对。只是因为需要你时才提出高薪，是否公司每个部门都可以这样唱一出戏来提升自己部门的砝码呢？
二、解决对策
（一）、对当前问题
釜底抽薪。既然领头人不能出来，那么就对部分能干的销售骨干进行游说。并以部门领头人的大部分利益诱惑。同时，令其说服大部分骨干人员参与销售部门的组建与销售旺季的销售过程中。这种方法领头人会吐血。不过得对这群人有足够的了解。不然会适得其反。
高额猎取。针对当下这个现象，干脆，之前的团队全部不要，高薪挖取对手的销售管理人员。等领头人过来之后，自然，团队搭建的事情，原有部分骨干销售的事情，全部他出面搞定。这种方法除了原有领头人会吐血之外，还得面临公司业绩可能下滑的风险。但是至少不会太过被动。
继续游说。不过成功可能性不大，建议多管齐下，最好让他们听到外聘的风声。这样他们会自己惊慌，从而顺利回来。
（二）、长期问题
扩编人力部门，重新定位人力资源管理的功能。根据50-100人需要一名HR的原则，配备相应人员。最好高薪外请一个有足够行业历练（而非经验）的HRD或HRM来主持大局。若内部有合适人员亦可。不过针对公司现状，建议外聘好点。
由人力负责人牵头，重新梳理公司的核心骨干人员，进行重新定位和适当的人员删减，从而搭建起基本的公司组织架构。
协同现有人员，一起同老总树立正确的人才观、发展观、战略观，作为公司以后发展的基调。并梳理包含职务分析体系、考核考评体系、薪酬福利体系、人才发展体系等在内人力资源体系并配备相应的制度。
以上几个步骤，直接目标是杜绝相关、类似问题再次发生，最终目标是保持公司有序良好高效地运转。而开展的时间，相信凭提问者的行业经验和岗位经验。应该能理出个头绪来。
若有疑问，可以详细咨询。谢谢！！
F. 人力资源管理案例
本人拙见：构建人力资源管理体系非一朝一夕之事，前期需要大量的准备版工作。而基础的人事管权理的事务性工作（如：招聘、薪资、考核，尤其是各项制度的制定等等）是不可避免的，加上现代的人力资源管理（如人力资源规划、培训与开发、绩效管理等等）一些先进管理理论的应用与实践，构建完善的人力资源管理体系不成问题。
在留人方面比较重要的是要从一点一滴做好企业文化，员工的培训与发展，让员工能够在这个企业看到发展的希望、有归属感，这点比亚迪的“家文化”就做得很好。而不是在需要的时候拿来，不需要的时候踢开，让员工没有安全感。像上边那家公司注定是留不住人的。当然薪资待遇是很重要的一方面，但不是所有。