石油公司营销策略

❶ 简述市场的主导者的营销战略

你所说的市场主导者，就是市场领先者
因为在营销里面
一般把竞争市场分为，领先者，跟随者，挑战者，补缺者（利基者）
你提到的主导者，就是领先者啦

市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被认为是市场领先者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象，如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、推土机行业的卡特彼勒公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀行业的吉列公司以及快餐市场的麦当劳公司等等，几乎各行各业都有，它们的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。

市场领先如果没有获得法定的垄断地位，必须会面临竞争者的无情挑战。市场领先者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取以下三种战略。

扩大市场需求总量

当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位企业。例如，美国消费者如果增加拍照片的数量，受益最大的将是柯达公司，因为它占有美国胶卷市场的70％以上。一般说来，市场领先者可从三个方面扩大市场需求量：

发现新用户。每种产品都有吸引新用户，增加用户数量的潜力。因为可能有些消费者对某种产品还不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能还有缺陷等。一个制造商可从三个方面找到新的用户。如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推销香水（地理扩展战略）。雀巢公司所采取的是地理扩展，它总是力图成为进入市场的第一家食品公司。为了进入中国市场，雀巢先后进行了长达10年的谈判。

开辟新用途。为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。如碳酸氢纳的销售在100多年间没有起色，它虽有多种用途，但没有一种是大量的，后来一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰箱除臭剂，于是大力宣传这一新用途，使该产品销量大增。许多事例表明，新用途的发现往往归功于顾客。凡士林最初问世时是用作机器润滑油，之后，一些使用者才发现凡士林可用作润肤脂、药膏和发(续致信网上一页内容)胶等。

增加使用量。促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。例如，宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝香波洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。又如，法国的一家轮胎公司宣传法国南部的旅馆服务如何优良，诱导巴黎人开车到南部去度周末，增加了轮胎的消耗量。提高购买频率也是扩大消费量的一种常用办法，如时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式，消费者就不断购买新装，流行款式的变化愈快，购买新装的频率也愈高。

保护市场占有率

菲利普·科特勒在其《市场营销管理——亚洲版》一书中，引用了《孙子兵法》的论述：“故善战者，求之于势，不求于人”。即善战者不是依靠对手不进攻，而是靠自己具有不可被攻破的实力。因此，市场领先者任何时候也不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的畅通和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位。

市场领先者如果不发动进攻，就必须严守阵地。防御者的防御措施如何，反应速度快慢，后果不大一样。有六种防御战略可供市场领先者选择：

阵地防御。就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，如果将所有力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。单纯采用消极的静态防御，只保了自己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症”。例如，当年享利·福特对他的T 型车的近视症就造成了严重的后果，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。

侧翼防御。是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，70年代美国几大汽车公司就因没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。大荣公司是日本最大的超市连锁公司，它运用在城镇外开设新店，销售更多的进口商品等策略狠狠报复了那些企图与之竞争的折扣商店。

以攻为守。这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危，如日本精工表把它的2千多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。

反击防御。当市场领先者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。当市场领先者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，这叫做“围魏救赵”。富士与柯达公司就是这样的例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是攻入日本市场。

运动防御。这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则将发生“市场营销远视症”。二是市场多角化。即向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。例如美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多，纷纷转向酒类、软饮料和冷冻食品等产业。

收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。

提高市场占有率

设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。美国的一项研究表明，市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一。市场占有率越高，投资收益率也越大。因此，许多企业在某个市场上的市场占有率达不到第一或第二位，便撤出该市场。

但是，也有些研究者对上述观点提出不同意见。对某些行业的研究发现，除了市场领先者以外，有些市场占有率低的企业，依靠物美价廉和专业化经营，也能获得很高的收益，只有那些规模不大不小的企业收益最低，因为它们既不能获得规模经济效益，也不能获得专业化竞争的优势。按另一项研究，各企业的销售利润与销售额的关系呈V型曲线，即不是在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还要取决于为提高市场占有率所采取的市场营销战略是什么。为提高市场占有率所付出的代价，有时会高于它所获得的收益。因此，企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：

第一，引起反垄断活动的可能性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁。

第二，为提高市场占有率所付出的成本。当市场占有率已达到一定水平时，再要求进一步的提高就要付出很大代价，结果可能得不偿失。美国的另一项研究表明，企业的最佳市场占率是50％。

第三，有些市场营销手段对提高市场占有率很有效，却不一定能增加收益。只有在以下两种情况下市场占有率同收益率成正比：一是单位成本随市场占有率的提高而不变；二是在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。

❷ 如何做润滑油的网络营销方案

兄弟们，你们要是做品牌推广一定要注意点，现在很多公司都是搞写垃圾软文去发布，那种完全影响品牌本身，我上过当的，大家要注意点，现在我们发软文都是让锦随推那边搞，你们也可以多参考下。

❸ 企业的目标市场营销策略可以分为哪些

你好！我是李承诺。

首先读者，目标市场策略是建立在市内场调研容，市场细分和市

场定位后才进行目标市场策略。希望读者能先进行上述工作

后才来进行这个话题！

目标可供企业进行目标市场竞争策略的有三种：

竞争战略

一、企业面对行业竞争者的一般竞争战略

--------------------------------------------------------------------------------

（一）企业的一般竞争战略概述

❹ 壳牌石油的经营战略

1．加强集团管理，建立业务组织；保证同一地区内各种业务间的协调，发挥备经营公司的主动性
1959年壳牌集团公司通过在海牙和伦敦开设服务公司，最高层成立常务董事会 及通过地区监督在区域基础上协调各项业务等措施迈向了真正的集团管理，而不是将集团视为一家拥有很多分公司的机构。常务董事会的六位董事处于公司管理的最高阶层，管理着公司总体业务的拓展。他们每隔一周往返于伦敦和海牙之间，在绝对一致的基础上作出所有重大构想，重要计划与人事决定必须一致通过。这种体制为更好地进行集团管理起了很好的作用。如80年代使壳牌集团避免了象竞争对手那样盲目收购其它公司，经营耗资巨大而又不很熟悉的行业。
70年代中期集团决定发展业务组织概念，以保证同一地区内各种业务间的协调，以一致的态度处理同政府及其它团体的往来。同时将集团的主要活动发展成独立的业务，要求各营业公司就各项业务为金融机构提供业绩报告。集团公司为每项业务制定发展策略，但允许营业公司保留日常决策权。1978年集团公司将地区组织职责进一步扩展至包括区内所有集团的业务，并提出了在个别国家设立壳牌专员的概念，壳牌专员协调并统筹该国的各项业务，直接向地区监督负责。同时，集团鼓励个人的主动性，在集团内部大约有260个重要经营公司被授予几乎完全的自主权，它们能对经营作出自己的决定，并有一系列服务公司通过科技服务作其后盾。这种分散化及自主权使经理们能更好地融入社会，并能对新规定、用户不断变化的需求及任何危机迅速作出反应。
1996年初，壳牌公司集团对其运营结构进行了重组，以便更好地满足客户的需要以及商业挑战。各业务公司以当地客户为重，每家公司的管理层都对本公司的业绩及长期发展负贡。集团设立12个研究开发中心和11个服务公司，以支持业务公司的发展。
2．全球性开发和优化配置资源及市场
两次石油危机曾经给壳牌集团带来很大损失，针对全球石油供求关系不太稳定的情况，集团采取了把其业务进一步向世界各地扩展、实现资源和市场的全球化开发和优化配置的策略。壳牌集团在全球45个国家有勘探活动，在28个国家有石油生产，是全球上游活动最广泛的石油跨国公司。地理上的分散化使得某一地区的政治经济风波不会对集团的其它部分造成重大影响。一方面壳牌集团在全球各地大力勘探开发油气资源，增加投资，以保持并进一步提高其油气探明储量和产量及其分布地区的广泛性。1997年公司集团的勘探费用计划继续增加。另一方面，壳牌集团也把大力开发全球市场作为自己经营战略的又一重点。它通过建立和拥有庞大的油气运输船队及数以万计的加油站和零售点，在全球100多个国家建立了巨大的销售网络：在全球33个国家建有54座炼厂和一批石化生产基地及相关经营公司，建立了规模很大的全球生产、销售市场体系。在把握现有市场的同时，积极占领新的市场，打入东欧、拉美和亚太等地区，不断改善其在全球范围内的产销衔接和市场体系。
3．保持对市场的高度反应能力，把握时机，保持稳定发展
壳牌集团十分注意提高其对国际市场的反应速度。对看准了的市场，不借投入巨资，以把握时机，获得最大利益。如1989年西班牙政府刚刚取消国家石油公司对国内加油站的垄断经营后，壳牌集团立即打入这一市场，在短短的2年内就在西班牙建立起了壳牌的加油站网。再比如针对欧洲炼油业的过度饱和，集团及时采取相应措施，一方面压缩其在该地区的炼油能力，另一方面在亚非拉地区新建和扩建了一批炼油装置和石化装置。针对近年来化工业获利能力持续下降的情况，集团在近年陆续出售了一些精细化工部门。为了应付突然发生的情况，壳牌集团在各地的经营公司还通过场景式预测定期进行石油供?quot;中断或有变故的演习。由于这样的努力，使得该集团能够保持稳定发展，即使是海湾战争爆发时也做到了及时应变，没有遭受大的损失。
4．以核心事业为主，进行多元化管理
壳牌集团为了避免不必要的经营风险，注意将自己的多元化经营范围集中在与石油勘探开发、石油炼制、化工紧密相关或协同的煤炭、有色金属等行业，很少跨范围去经营自己不熟悉的行业。这种组合有助于避免季节间的波动，同时上游(石油勘探和开发)与下游(炼油与销售及相关化工产品)和相关的海运、煤炭等行业间取得了良好的平衡。在1992～1996年间，集团总资本支出中油气(石油勘探开发和炼油与销售)所占比例一直保持在75%～90%，保证了核心事业的发展；集团总销售收入中油气收入所占比例也一直保持在85%～90%的水平。同时集团十分注意加强石油炼制和化工的衔接和结合，在今后几年将对下游业务加大投资力度(计划今后5年投资47亿英镑)。该集团的煤炭、有色金属业也保持了稳定的发展，1996年煤炭销售量达到1850万吨，比上一年增加5%。
5．加大科技投入，不断发展新技术
不断开发新技术和新产品是壳牌取得成功的一个重要原因。为此壳牌集团在通过有关服务公司加强对全集团科技的集中统一管理和搞好对经营公司的科技咨询服务的同时，保证公司对科技的投入，1992～1996年间，公司集团用于科研和技术开发的投资始终保持在7亿美元以上。近几年来，集团的油气勘探越来越多在深海和极地等水深、高寒条件下进行，投资和环境风险大大升级，壳牌集团依靠自己开发的新技术减少了这方面的风险。同时，集团依靠开发新工艺、新技术、新产品，促进了配套石化、化工事业的迅速发展。此外集团还注意利用其雄厚的资本，通过与其它公司的合资经营，分享合资对方的技术和生产经验。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第七十四，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第八十。2009年度世界500强排名第一。

❺ 荷兰皇家壳牌石油公司的经营战略

加强集团管理，建立业务组织
为保证同一地区内各种业务间的协调，发挥备经营公司的主动性，1959年壳牌集团公司通过在海牙和伦敦开设服务公司，最高层成立“常务董事会”及通过地区监督在区域基础上协调各项业务等措施迈向了真正的集团管理，而不是将集团视为一家拥有很多分公司的机构。常务董事会的六位董事处于公司管理的最高阶层，管理着公司总体业务的拓展。他们每隔一周往返于伦敦和海牙之间，在绝对一致的基础上作出所有重大构想，重要计划与人事决定必须一致通过。这种体制为更好地进行集团管理起了很好的作用。如80年代使壳牌集团避免了象竞争对手那样盲目收购其它公司，经营耗资巨大而又不很熟悉的行业。
70年代中期集团决定发展业务组织概念，以保证同一地区内各种业务间的协调，以一致的态度处理同政府及其它团体的往来。同时将集团的主要活动发展成独立的业务，要求各营业公司就各项业务为金融机构提供业绩报告。集团公司为每项业务制定发展策略，但允许营业公司保留日常决策权。1978年集团公司将地区组织职责进一步扩展至包括区内所有集团的业务，并提出了在个别国家设立壳牌专员的概念，壳牌专员协调并统筹该国的各项业务，直接向地区监督负责。同时，集团鼓励个人的主动性，在集团内部大约有260个重要经营公司被授予几乎完全的自主权，它们能对经营作出自己的决定，并有一系列服务公司通过科技服务作其后盾。这种分散化及自主权使经理们能更好地融入社会，并能对新规定、用户不断变化的需求及任何危机迅速作出反应。
1996年初，壳牌公司集团对其运营结构进行了重组，以便更好地满足客户的需要以及商业挑战。各业务公司以当地客户为重，每家公司的管理层都对本公司的业绩及长期发展负贡。集团设立12个研究开发中心和11个服务公司，以支持业务公司的发展。
全球性开发和优化配置资源及市场
两次石油危机曾经给壳牌集团带来很大损失，针对全球石油供求关系不太稳定的情况，集团采取了把其业务进一步向世界各地扩展、实现资源和市场的全球化开发和优化配置的策略。壳牌集团在全球45个国家有勘探活动，在28个国家有石油生产，是全球上游活动最广泛的石油跨国公司。地理上的分散化使得某一地区的政治经济风波不会对集团的其它部分造成重大影响。一方面壳牌集团在全球各地大力勘探开发油气资源，增加投资，以保持并进一步提高其油气探明储量和产量及其分布地区的广泛性。1997年公司集团的勘探费用计划继续增加。另一方面，壳牌集团也把大力开发全球市场作为自己经营战略的又一重点。它通过建立和拥有庞大的油气运输船队及数以万计的加油站和零售点，在全球100多个国家建立了巨大的销售网络：在全球33个国家建有54座炼厂和一批石化生产基地及相关经营公司，建立了规模很大的全球生产、销售市场体系。在把握现有市场的同时，积极占领新的市场，打入东欧、拉美和亚太等地区，不断改善其在全球范围内的产销衔接和市场体系。
保持对市场的高度反应能力，把握时机
保持稳定发展壳牌集团十分注意提高其对国际市场的反应速度。对看准了的市场，不借投入巨资，以把握时机，获得最大利益。如1989年西班牙政府刚刚取消国家石油公司对国内加油站的垄断经营后，壳牌集团立即打入这一市场，在短短的2年内就在西班牙建立起了壳牌的加油站网。再比如针对欧洲炼油业的过度饱和，集团及时采取相应措施，一方面压缩其在该地区的炼油能力，另一方面在亚非拉地区新建和扩建了一批炼油装置和石化装置。针对近年来化工业获利能力持续下降的情况，集团在近年陆续出售了一些精细化工部门。为了应付突然发生的情况，壳牌集团在各地的经营公司还通过场景式预测定期进行石油中断或有变故的演习。由于这样的努力，使得该集团能够保持稳定发展，即使是海湾战争爆发时也做到了及时应变，没有遭受大的损失。
以核心事业为主，进行多元化管理
公司在美国的业务分布
壳牌集团为了避免不必要的经营风险，注意将自己的多元化经营范围集中在与石油勘探开发、石油炼制、化工紧密
相关或协同的煤炭、有色金属等行业，很少跨范围去经营自己不熟悉的行业。这种组合有助于避免季节间的波动，同时上游(石油勘探和开发)与下游(炼油与销售及相关化工产品)和相关的海运、煤炭等行业间取得了良好的平衡。在1992～1996年间，集团总资本支出中油气(石油勘探开发和炼油与销售)所占比例一直保持在75%～90%，保证了核心事业的发展；集团总销售收入中油气收入所占比例也一直保持在85%～90%的水平。同时集团十分注意加强石油炼制和化工的衔接和结合，在今后几年将对下游业务加大投资力度(计划今后5年投资47亿英镑)。该集团的煤炭、有色金属业也保持了稳定的发展，1996年煤炭销售量达到1850万吨，比上一年增加5%。
加大科技投入，不断发展新技术
不断开发新技术和新产品是壳牌取得成功的一个重要原因。为此壳牌集团在通过有关服务公司加强对全集团科技的集中统一管理和搞好对经营公司的科技咨询服务的同时，保证公司对科技的投入，1992～1996年间，公司集团用于科研和技术开发的投资始终保持在7亿美元以上。近几年来，集团的油气勘探越来越多在深海和极地等水深、高寒条件下进行，投资和环境风险大大升级，壳牌集团依靠自己开发的新技术减少了这方面的风险。同时，集团依靠开发新工艺、新技术、新产品，促进了配套石化、化工事业的迅速发展。此外集团还注意利用其雄厚的资本，通过与其它公司的合资经营，分享合资对方的技术和生产经验。该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第七十四，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第八十。

❻ 网络营销怎么针对石油这个行业

石油，这个行业太大了。我觉得还是主打品牌吧，之前可乐做了一套营销很不错，针对敏感地区的，你可以参考。业绩方面要看具体需求设定营销策略了。
望采纳。

❼ 市场营销策划案例分析

（1）索尼提出的“创造市场”的本质是创造消费者需求。在这之前是卖方市场内，企业卖什容么，消费者买什么，所以上市前柯达占领的绝对的市场份额，他们不思创新，不思进取，安于现状，索尼为了打开市场局面做了一个有差异的营销，针对受众群体划分产品应用范围，比如傻瓜照相机等产品。逐步抢占了柯达的市场份额，有了品牌知名度。获得了更多的利润。这一口号实际上是是企业根据市场现状提出的一种服务理念。
（2）企业想要让市场跟我们走，首先要做的是最基础的工作，一方面是有很可观的消费者的支持，一方面是有很高的品牌知名度。两者缺一不可，然后才能实施其它的策略或者是理念。包括产品的更新换代，质量的保障，营销团队的工作，后勤服务的保障。一系列的配套设施必须是建全的。让市场跟我们，在当今的市场环境中，也就中国石油能说出这种话来，或者生产原子弹的厂家能说出这种来。
（3）这一案例对我的启示是出题者绝对是一个狗屁。

❽ 企业为什么要制定市场营销战略

战略是确定一个企业长远的发展目标，并指出实现这一目标的策略和途径。回因此企业的市场营销战答略就是企业在现在市场营销的观念下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。市场营销战略是企业管理和运营过程中不可或缺的一部分，必须与企业的宗旨和使命相吻合。
企业实施营销战略，可有助于企业对国内市场有个总体的把握；对营销可能出现问题具有初步的解决方案；对于年初制定的营销目标进行分解；可有助于一步步实现企业营销目标；做到，清楚、准确、执行。