海外管理能力培训计划

Ⅰ 什么是管理能力训练计划

Management Training Program /Plan，原义为管理培训计划，是由美国在1950年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。
Management Training Program /Plan，原义为管理培训计划，是由美国在1950年代，为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典管理培训之一。迄今为止，全世界已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼。该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。
1990年代末，MTP由日本及台湾引进大陆，在企业发展过程中提供了对管理阶层一个有系统、完整的培训方案，广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果。又经「MTP管理才能发展中心」根据原MTP课程的精神与精髓，再参考中国企业特质以及多年来在企业的实务操作，将这些经验精心描述为适当的个案，并撷取多位大师的精华，最新的管理理论，发展出现有的『MTP管理才能发展培训』的新版本。
『MTP管理培训计划管理才能发展培训』架构综合了管理学、心理学、行为学，既展现当代企业管理前沿理念，又突出完成了“知”、“行”合一的培训架构，在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。对培训成效给予明确的承诺和保证。
MTP（Management Training Program）是源于美国的一套实战性管理培训课程。是一种管理环境变化的训练课程，由美国空军在第二次世界大战期间发展完成，战后美军占领日本，为训练其在日本基地址管理阶层，逐于1950年后引进日本。
此项课程经日本产业训练协会激励推广，教材内容为管理经营而修订。目前是日本产业界最普及的管理人员训练课程，接受过训练的中级管理干部超过百万，日本在战后经济上能迅速恢复并高速成长，MTP功不可没。
MTP训练中每项内容都是针对最精华的实战性管理技能来进行，省去很多不必要的理论。因为企业管理人员要掌握的是以“How to do it”为主,而不是一堆不知如何运用的理论。因此MTP培训绝非泛泛而谈，而是让学员“一针见血”的快速掌握实战重点,这些都是MTP的设计精神。
由于MTP对于管理人员的管理能力的全面发展的切实有效性，从而在日本、台湾及世界各地得以广泛地引进与实施。
MTP能够帮助中层管理者梳理日常管理工作中的误区与不足，全面提升中层经理人的综合素质，彻底解决“忙、茫、盲”的工作状态。是有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。实现企业目标结果、计划、管控、考核、改进闭环管理模式。打造具有凝聚力、战斗力的团队。

Ⅱ 培训计划包括哪些内容

培训计划的内容一般包括八部分：
1、进行培训需求分析
2、工作岗位说明
3、工作任务分析
4、培训内容排序
5、描述培训目标
6、设计培训内容
7、设计培训方法
8、设计评估标准
具体内容：
1、可以通过每个部门的具体情况进行分析。或者前期进行一些技能考试看看成绩，哪些方面需要培训，或者是调查员工自己想要什么样的培训。
2、首先有要知道这个岗位需要做什么事情，根据这些来明确如果对这类人进行培训是培训的内容里面要包括什么内容，哪些不需要。
3、不同工作岗位所工作的内容不同，需要专业知识的培训或者是部门出现一些情况，就是需要我们解决的„„所以这一步就是明确具体部门工作人员根据实际情况，他们对培训提出的要求。
4、根据哪些是比较紧急的或者重要的来进行排序，确定先进行哪些培训。
5、培训要有一个目标，到底要干什么，也是保证培训的有效性。不要培训之后就结束了，费钱有费时间，大家还抱怨。
6、确定具体的培训项目和要培训的内容，老师以及教材都确定好。
7、根据不同的员工组成，选择一个时间段集中培训，时间短而且内容精；再或者对一些员工还可以直接在工作中一边实践一边教。
8、专业的找些专家来测评，培训之前确定好什么结果是达到预计标准的，也就是培训是有效的。评估表一定要对培训的想法，有用还是没用，老师教材的选择进行确认，再有就是请他们说自己的意见以备以后来改正。

Ⅲ 跨国公司如何培训外派人员（一）

在资深人力资源专家说，选拔外派管理人员存在着“令人恐慌的高失败率”。究其原因，很大程度上是由于对外派管理人员的培训不足或不当引起的。 一般来说，跨国公司在选拔海外管理人员时有三种策略：在整个企业中任用最适当的人选担任与其相匹配的职位而不考虑其国籍，即管理人员国际化策略；雇佣海外子公司所在国人员管理当地子公司，即管理人员当地化策略；在世界各地子公司的重要的管理职位都由母国人员担任，即管理人员母国化策略。仅从表面上比较，管理人员国际化政策由于体现了“唯才是用”的管理理念，似乎是三种政策中最为有效合理的一个，但在绝大多数跨国公司中，由于母公司高级职员和来自东道国的抵制以及国际人才市场的不完善、管理目标的差异化等等复杂因素，使得在目前采用这种政策的公司非常之少。本文就着重探讨一下管理人员母国化与管理人员当地化这两咱策略各自培训的侧重点。 一、对来自母国的管理人员的培训 从母国挑选的海外管理人员一般在国内工作较为出色，而且选用他们也具备相当的优势。例如，他们有尽忠于本企业的精神。在发生冲突时，其民族主义倾向能促使他们将本国利益放在第一位，亦利于加强母公司对子公司的控制等等。但在海外任职往往要求他们具备更全面、更特殊的知识和技能，因此，跨国企业必须对这类人员进行有针对性的培训。 （一）培训目的 这种培训除了要让来自母国的外派管理人员获得国际经营管理的知识和经验外，主要针对的是文化敏感性培训。文化敏感性是跨文化管理能力的一项主要内容，对此进行培训的目的是使母公司的管理人员了解他们将赴任国家的文化氛围，充分理解东道国国民的价值观与行为观，迅速地增强对东道国工作和生活环境的适应能力，充当两种不同文化的桥梁。 （二）培训内容 1、文化差异对管理人员的 派往国外的管理人员要在东道国陌生的环境中重新建立工作关系和社会关系，必须了解东道国特有的文化以及这种文化对当地人员产生的影响。研究表明，在不同文化背景下，管理人员的行为具有不同特征。例如，在管理风格上，美国企业的管理人员较为民主，鼓励参与，日本企业的管理人员则习惯于集权；在财务决策上，发达国家的管理人员偏爱高风险、高收益的策略，发展中国家的管理人员则奉行较为保守的原则；在处理事情时，西方发达国家管理人员比较讲究原则，亚洲许多国家的管理人员比较讲究交情等等。这许多特征在一定程度上反映出文化差异对工作带来的影响。因此，外派管理人员只有尽快适应东道国文化环境，才能与当地管理人员建立良好工作关系，保证管理工作的顺利开展与进行。 家庭对东道国文化环境的适应能力也会影响管理人员的工作。一项对跨国公司外派管理人员，由于文化隔阂，往往会采取抵制当地文化的态度。他们建立一个仅限于来自母国人员的小的社交圈，试图形成能适应的小环境。这样就很难融入当地文化。 2、进行文化敏感性培训 提高雇员文化敏感性的培训一方面能使雇员对自己的文化属性和环境做到自觉和自知；另一方面，这种培训还能提高管理人员对异国文化在知识和情感上的反映能力。无疑，获得文化敏感性最有效的方法来自于一个人在国外环境中的生活或工作经历。 文化敏感性培训有两个主要内容：一是系统培训有关母国文化的主要特点；二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力，掌握东道国文化的精髓。实践证明，较为完善的文化敏感性培训可以在较大程度上代替实际的国外生活体验，使外派管理人员在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备，减轻他们在东道国不同文化环境中的苦恼、不适应或挫败感。 目前许多大型跨国公司采用课堂教育、环境模拟、文化研讨会、外语培训等多种方式对他们进行系统的文化敏感性培训。系统的文化敏感性虽然可以提高学员对东道国文化的敏感性和适应能力，但并不能保证他们能够在东道国有效应付不同文化的各种冲击。因此，外派管理人员必须学会以尊重和接受的态度对待异国文化。切忌用本国文化标准随便批评异国文化，更不能把本国的文化标准强加于东道国公民，即应努力做到克服自我参照习惯的干扰。在遇到挫折时，要善于忍耐和克制自己，把自己当作东道国文化的承受者，灵活地处理因文化差异产生的各种摩擦和冲突，在建立良好工作关系和生活关系的过程中增强对不同文化的适应能力。 对于这种外派人员的培训通常在两个阶段上展开，上述所言及的是派出前的准备培训，第二阶段是现场指导，即外派管理人员在海外上任后，企业总部及当地的辅导者要对他们给予支持。在海外子公司是已存企业的情况下，前任者通常要给接任者进行几个月的指导。 此外，需引起注意的是，为了留住人才，让有能力的人安心工作，一些企业还对海外离任回国人员进行回国培训，以帮助他们减轻反向文化冲击，重新适应母国的企业文化，寻求进一步的发展。 3、培训形式 跨国公司针对外派管理人员制定的培训计划主要有外部培训、内部培训和在职培训三种形式。 外部培训计划不是由某个跨国公司制定的，而是由独立的培训机构针对跨国公司的某一类管理人员设计的。例如工商管理学院开设的国际管理课程，专业化培训公司提供的沟通技能和人际关系技能培训等等。这类培训计划往往邀请有经验的或在某个领域著名的专家授课，让学员从别人的经验中得到借鉴，或了解某些领域的最新发展。许多跨国公司喜欢把管理人员送到东道国接受培训。这样做可以命名管理人员在随工作压力之前，已经亲身经历了文化差异的影响。 内部培训计划一般是根据跨国公司自己的需要制定而成的。这种培训的效果通常较为直接和明显。培训计划的内容可以根据公司遇到的不同问题灵活地进行改变。现在许多知名的跨国公司都设立的自己的公司大学是一种典型的内部培训方式。公司大学的主要任务是培训公司内部的管理人员等骨干力量。因此这些外派的管理人员可以去公司大学进行培训，培训计划也可以根据受训人员需要灵活设计，如在出国前准备阶段，可请一位熟悉两国文化的人担任培训人员，了解所在区域的环境因素，并对当地特有的管理问题进行探讨，为受训人员到任后有效的建立工作关系打好基础。 在职培训也是跨国公司内部设置的一种培训，培训对象是具有特殊工作需要的个别管理者，在职培训强调实践性，由于有经验的上级监督受训者在实际工作中的表现。由于在职培训可以在工作中进行，时间约束性小，更适合于文化化差异的调节。 值得注意的是，跨国公司任命母国人员去海外工作遇到的最大问题是由他们的家属引起的。即使管理人员本人能适应并喜欢在海外工作和生活，其家属则并不一定如此。如果其家属不乐意，会带来一系列麻烦问题。例如，管理人员不安心海外工作、家庭破裂等等。于是在海外管理人员派往海外任职之前，很多公司都要努力估计管理人员的家属是否能适应在国外的环境生活。因此，跨国公司在制订培训计划时，除了考虑培训计划的目标、课程的组织及其内容之外，还要帮助返回母国的管理人员及其家属重新调整回国后的职业与个人生活。例如，在道化学公司，海外任职者的部门领导要给其一封信，说明该海外分支机构保证其在返回时至少能得到与其离开总部时同级的工作。在外派管理人员计划返回母国之前，其新工作就由其指导员给安排稳妥。这样可解除外派管理人员的后顾之忧，增强他们的职业安全感。（摘自：中国人力资源开发）

Ⅳ 如何开展企业管理人员的培训国内外发展趋势

如何使员工培训工作真正发挥作用,切实提高培训的有效性和效益,从而实现企业和员工的共同发展,打造企业持续发展的竞争优势,是值得企业决策层深入思考的问题。
关键词：企业员工培训 问题 不足 建议
良好的企业员工培训工作，能够帮助员工正确的了解企业文化和企业发展方向，了解企业的经营策略，并帮助员工树立正确的工作方向，掌握企业核心价值观，进而提升员工的整体工作能力，促进企业经济效益的持续增长。
一、我国企业员工培训工作中的问题分析
目前从我国企业员工培训工作的整体来看，仍然存在一些问题和不足，主要原因在于企业对员工培训工作的不重视，造成了企业员工对培训学习缺乏积极性，企业培训教师队伍建设缺乏，企业培训重点的不突出，从而直接影响到了企业培训工作的作用和效果。
（一）培训工作条理性的缺乏
企业员工培训工作，应该具有足够的条理性和目标性，要对企业培训工作的结构和目标有一个清醒的认识，企业员工的培训工作可能不是一次达到非常满意的效果，应需循序渐进的进行，以达到培训目地。企业员工培训工作一定要围绕于企业培训目标展开，为企业的战略目标服务。但是，目前我国多数企业培训工作，缺乏这一点深刻的认识，员工培训工作缺乏条理性，连续性。结果导致员工培训工作散乱，无法达到令人满意的效果。
（二）员工缺乏对培训工作的认识
企业员工培训工作，能够帮助企业员工对企业文化和企业发展方向进行深刻的认识，帮助员工快速了解企业，帮助企业员工获取相关工作能力，企业员工培训工作，更是对员工个人能力的提升，因此，企业员工应该正确认识培训工作对员工个人发展的积极作用，积极参加并接受培训学习。但目前对于企业员工培训工作的作用，企业多数员工抱有消极的态度，缺乏对参加培训学习的热情，对培训内容不能认真的学习，导致培训知识的掌握力度不够，从而影响到了正常工作效率，对员工自身发展造成了一定的负面影响。
（三）培训教师能力问题
对于企业员工培训工作来说，建设一支优秀教师队伍，培训教师个人业务能力的高低，对培训工作的开展具有非常重要的影响。培训教师，负责将企业倡导的企业文化、业务知识和工作技能对员工进行有效的传达，以提高员工对企业的认同，提高员工的业务工作水平。但是，就目前我国多数企业培训教师来说，个人业务能力还存在一定的欠缺，必将影响到培训工作的整体效率。培训教师往往无法对培训内容进行合理的流程制定，无法建立良好的培训氛围，培训内容针对性不强，使得培训工作的实际意义受到影响，培训工作的有效性大大降低。
（四）缺乏良好的培训考核制度
企业员工培训工作结束后，企业应该对培训结果开展一定的考核工作，了解员工的学习效率和实际掌握情况，并针对反馈结果对后续培训工作进行一定的调整，以有效提高员工培训工作效率，促进企业员工整体能力的提升。但是，目前我国员工培训工作中的考核工作存在较大的问题和不足，无法正确评价员工的学习水平，无法充分了解培训工作的有效性，从而无法正确评定企业员工培训工作的作用和效果，最终影响到员工培训工作的整体质量。
二、企业员工培训工作的相关建议
企业员工培训工作对于企业的发展具有非常积极的作用，良好的员工培训工作能够帮助员工更好的掌握企业文化，把握企业发展方向，了解企业的发展需求，提高员工的整体工作水平，促进企业的快速发展。因此，我们必须要重视企业员工培训工作，优化企业培训流程，促进员工培训效果的提升。
（一） 做好员工培训课程的制定
首先，企业员工培训工作开展之前，一定要做好企业员工培训内容的制定，设置合理的培训流程，在确保良好培训课堂气氛的同时，帮助员工掌握相关培训内容，以提高员工培训工作的整体效果。企业员工培训工作一定要避免急于求成，要制定完善而详细的培训计划，如半年度员工培训计划或全年员工培训计划，或专项培训计划，分阶段的开展员工培训工作，保证员工培训工作的效果和质量。员工培训方法有很多种，其中，自学式培训法较为常用，也能够很好的提升员工的学习能力和理解能力，也能帮助企业对员工进行更为深入的了解。首先，教师将员工培训教材分发到员工手中，并帮助员工制定相应的学习计划，在舒适而优美的教学环境中开展相关知识的学习，待培训时间结束之后，教师可以邀请员工上台对所学知识进行系统性的概括，表达自己的想法和理解，之后由教师对相关描述进行补充和加强，这样能够有效提升员工的学习积极性，能够有效锻炼员工的语言表达能力，也能够帮助企业

Ⅳ 培训计划方案怎么写

写培训计划方案可以参照如下：
第一要明确培训的目的——为什么要培训
(1) 引导企业员工认清自己的使命与责任并成为可培养与发展的优秀企业员工。
(2) 树立正确的质量意识和观念，更新现有专业知识，充实个人知识储备，巩固和提高公司质量管理水平。
第二要明确培训对象
明确培训对象将直接决定培训方法：
1、高级管理者如总裁我们需要做到提升经营者的经营理念,开阔思路,增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力.;
2、公司中层管理人员的培训,需要提高管理者的综合素质,完善知识结构,增强综合管理能力、创新能力和执行能力.;
3、公司专业技术人员的培训,需要提高技术理论水平和专业技能,增强科技研发、技术创新、技术改造能力.;
4、公司操作人员的技术等级培训,不断提升操作人员的业务水平和操作技能,增强履行岗位职责的能力.。
第三要明确培训地点和时间:
任何培训方式都会受到培训地点的限制,我们必须清楚的知道在何地以及何时会展开培训,什么人会来参加,根据时间地点和参训人员做出最佳方案。不可以不切实际的随便拟定。
第四要确定培训内容及方式
企业培训方案怎么写呢?确定完培训对象，要清楚的了解到,各个阶段参训人员的学习情况水准,保证能做到因材施教.
1、对新员工需要强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给予一定的表彰奖励。
2、转岗职工培训则继续进行企业文化、法律法规、劳动纪律、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训。同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训。
3、加强复合型、高层次人才培训各部门和基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高。专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高;使施工作业人员掌握2种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。

Ⅵ 如何管理“海外团队”

第一，要管理好自己，要成为一个优秀团队的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是团队的榜样，要让大家对你信服.要把优良的工作作风带到团队中去,影响到每一位团队中的成员，作为一个管理者,要有海阔天空的胸襟，要有一个宽容的胸怀,给别人一次机会同时也是给自己一次机会,.用真诚去打动每一位成员。把团队中的成员当作是自己的兄弟姐妹一样看待.
第二，要在团队中建立好培训工作，把优秀的团队文化和游戏技能,在游戏中传授给团队中的每一个成员，要知道，要想刀锋利，首先要把刀磨快，而丰富的团队文化和游戏技能培训，也是让团队成员在游戏中把个人能力发挥及至的最好方法。这样才能提高战斗力。
第三，在团队中培养良好严谨的工作作风，要每一个学生成员明白，来这里是只是为了开心为了感情。不是为了谋个一官半职来而来的.要端正好良好的游戏心态。
第四，人性化的管理，管理者和成员之间是要有人性化的，管理者要切身站在成员的立场上思考问题，想其之所想,忧其之所忧.及时的把他们的困难于以解决,协调好成员的情绪，以及建立好与成员之间的人际关系，让成员感到这个团队是温暖的。是充满活的。
首先，要有一个坚强的领导核心。群龙不可无首，同时群龙也不能多首。一个坚强的领导核心是每一个团队所必须的。七巧板、建绳房的失利，漂浮岛的成功都让我们分享到这个心得。有了坚强的领导，团队才有良好的管理，团队也才能成为团队，这是基础。当然领导核心的素质本身要求也非常高，承担的责任与压力也非常重，一个成功的团队首先需要一个成功的领导，所以目前如何提高领导艺术，提高领导能力已成为每一个企业工作的重点之一。
其次，要有明确的共同目标。这一点说起来容易，做起来很难，放到现代企业里，那更是难上加难。一是领导层自己首先要有明确的方向，并能明确地描绘给每一个成员。二是每个成员要有换位思考的意识，具备一定的大局观。建绳房、七巧板的失利，攀岩的成功都寓示了这一点，但在现实工作中如何破除习惯思维，建立大局观都还任重而道远。
第三，要有合理的沟通机制。这首先需要领导核心的管理艺术，独断专行的领导是无法创建充分的沟通机制的。其次需要建立每个成员对团队的归属感，能充分调动他们的主观能动性。最后还需要一个科学合理的沟通方法。形成了合理的沟通机制，可以充分发挥队员的能动性，能充分发挥集体的智慧，可以最大限度的达到政令畅通，这是提高团队创造力与执行力必不可少的一个环节。
第四，确定详细的工作流程。这个工作流程需要包括合理的分工，全面的计划，科学的方法。

Ⅶ 什么是Management_training_program

MTP(Management Training Program)被译为：管理培训计划、管理能力训练计划、 管理才能发展培训、管理培训项目、管理训练课程、 管理能力训练课程 MTP(英文全称Management Training Program )原义为管理培训计划，是由美国在二次大战后， 是由美国在1950年代，为有效提高 企业管理 水平而 研究开发 的一 套 培训体系 。先后历经11次改版，日臻完善，成为当今世界经典 管 理培训之一。迄今为止，全世界已经有数百万 管理者 接受了MTP的 洗礼。该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。 1990年代末，MTP由日本及台湾引进大陆，在 企业 发展过程中 提供了对管理阶层一个有 系统 、完整的 培训 方案， 广泛为各地企业运用，并取得了良好的成果。

Ⅷ 培训计划方案一般包括哪些部分

已成为各大抄公司必备的项目了袭，无论是在自己公司内部组织人力资源培训还是去参加企业外的人力资源培训，其中有一项很重要的就是人力资源培训内容计划。下面我们来看看人力资源内容计划应该怎么做吧。

第一步：安排合共一天的经历训练，学员在活动过程中，本中心教练将环绕着人力资源培训课程内容带领学员做出讨论，分析，透过每一个活动知悉本身和别人的能力，并且在讨论中获得团队的价值观。
第二步：当经历训练完毕后，于当日进行三小时的课堂，其内容包括有团队概念、成功队员要素、学员将会在堂上透过主导模式来确认以上理论的需要性。然后，将与学员举行研讨会，内容有关于成功团队的要素与岗位分配，目的将学员的思想在第一时间下订立改善工作行动计划。
第三步：举行两小时的人力资源培训座谈会，分享学员所订的行动计划之结果和进度，让每一位学员能身体力行下真正将课程的理念使用于工作中。
人力资源培训内容计划就如以上描述，当然，人力资源培训计划的形式不止于此，各位组织者想要有更多种的内容培训计划可以去到上海三才培训机构，与培训老师进行交流。亦或是将自己的人力资源培训内容计划交由老师，让老师为你指正一二，必将得到进一步的提升。

Ⅸ 国内外新员工培训的现状

新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。
在德国，一般从15～20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受三年左右的第一职业培训。
在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作五天，其中三天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。
这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。
通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。
由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。
由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。
在德国，中学毕业生中有60%～70%接受第一职业培训，20%～30%选择上大学。
西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的"学徒基金".现在公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳。
冯。
西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。
目前共有1万名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。
在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心，西门子投资4000万马克。
合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。
第一职业培训（新员工培训）保证了员工一正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
大学精英培训 西门子计划每年在全球接收3000多名大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。
进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。
此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为10个月，分三个阶段进行。
第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。
目前，西门子共有 400多名这种"精英"，其中1／4在接受海外培训或在国外工作。
大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
员工五级别在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。
西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新、换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个"学习型企业"之路。
为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。
西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和在职培训员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和成效卓著。
西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象：具有管理潜能的员工 培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能 培训日程：与工作同步的一年培训，分别为为期三天的两次研讨会和一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象：具有较高潜力的初级管理人员 培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容：综合项目完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化 培训日程：与工作同步的一年培训，为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次 第三级别：高级管理教程 培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员 培训目的：开发参与者的企业家潜能 培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元 文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感 培训日程：一年半与工作同步的培训，为期五天的研讨会两次。
第二级别：总体管理教程 培训对象：必须具备下列条件之一：（1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者；（2）负责全球性、地区性的服务者；（3）至少负责两个职能部门者；（4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。
培训目的：塑造领导能力。
培训内容：企业价值、前景与公司业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作。
培训日程：与工作同步的培训两年，每次为期六天的研讨会两次 第一级别：西门子执行教程 培训对象：已经或者有可能担任重要职位的管理人员。
培训目的：提高领导能力。
培训内容：根据参与者的情况特别安排。
培训日程：根据需要灵活掌握