❶ 如何进行高效的跨部门沟通
进行高效的跨部门沟通的方法：
双赢思维
换位思考
正确评价自己和别人
自我与自我满足
尊重和欣赏
❷ 怎样进行跨部门跨职能沟通
1. 权力关系不同
2. 感情深浅不同
3. 部门目标不同
4. 利益不同
5. 对其它部门工作内容流程的了解不够
6. 性格不同
其中最重要的是，部门内部沟通有权力关系的影响，而部门间沟通完全没有权力关系，没有上下级，所以更能考验一个人的影响力。
所以鉴于这些难度，让我们更应该提高跨部门沟通的能力，我建议从如下几个方面做起：
1. 多了解：彼此加强部门工作内容的了解，比如换岗等方式；
2. 清晰流程接口的模糊地带：杜绝由于流程模糊导致的沟通误会；
3. 规定定期沟通协调会：用制度约束来加强沟通频率；
4. 加强感情联络：做些活动加强部门间的联系，融洽感情；
5. 如果部门间的问题还是很多，建议调整组织架构，把部门间问题化为部门内问题。
❸ 赢在沟通——企业跨部门沟通技巧 的课程背景是什么
是郝泽霖的么？背景是为什么跨部门沟通的问题反复发生？为什么一件事情由一个部门主导一个部门配合就没人配合？为什么同样的部门不同的人解决的同样问题结果就不一样？部门间的交叉与重叠如何处理？如何挖掘跨部门沟通问题的根源，如何提升跨部门沟通的能力？如何打破部门墙，克服部门间的沟通障碍？如何突破沟通瓶颈，提升企业运作效率，增进企业的凝聚力为本课程的要旨所在。郝泽霖——实战沟通专家！原西门子管理学院高级讲师！现任天下伐谋咨询高级合伙人，营销学院院长！
❹ 你希望学习跨部门沟通的哪方面内容
1．跨部门沟通的个人障碍。
(1)个人认知偏误。认知，指人类认识客观事物，获得知识的活动。包括知觉、记忆、言语、思维和问题解决等过程．按照心理学的观点，人的认知活动是人对外界信息进行积极加工的过程。每个人的认知程度都是有限的，而且也不相同。某些人对某些事情带有偏见，这些偏见开始时是对某个部门或某个人的抱怨．时间长了就造成了认知的偏误。例如，有些员工认为人力资源部的工作总是很清闲的．这是一种偏见。它可能是由于不熟悉其部门工作而造成的．又或许是以前在某一段经历造成的，但事实上并非如此。认知的偏误就有可能造成了部门间沟通的障碍。
(2)语言障碍。语言是沟通最重要的工具，语言没有阶级性．但企业中会有来自不同阶层和社会群体的人，也会有来自不同国家和地区的人。这些因素会造成语言在使用上的差异。而差异的存在，从而就导致了沟通的障碍。例如，跨国企业中，部门人员由不同国家的人组成，部门内和部门间沟通都会有语言障碍产生的可能。
(3)情绪的变化。情绪是从人对客观事物所持的态度中产生的主观体验。德国冯特认为。情绪可从愉快一不愉快、紧张一放松和激动一平静三方面做出描述。对客观事物持肯定态度时，就会感到愉快、满意等；持否定态度时，就会感到憎恨、恐俱、愤怒或悲哀等。情绪的变化。会影响部门间的沟通。例如．当财务部在年末忙得抽不出空来的时候。人力资源部要求其进入企业内部信息系统对部门员工绩效考核作出评价．并提供相关资料。财务部员工在焦虑、急噪的情绪中接收到信息，有可能对人力资源部产生厌烦心理，任务布置上的重要信息没有给予充分重视，往往导致不能及时完成人力资源部交代的工作。
2．跨部门沟通的组织障碍。
(1)职能和权责划分不明确。组织部门间分工不明确、部门职责划分重叠、部门间权利、利益不清，是导致跨部门沟通存在问题的主要原因之一。职权不明确．容易引致企业中出现责任推委、任务延误、工作内容重复的情况。
(2)组织架构不合理。在传统工业经济下形成的企业组织结构大多是直线型的职能组织，管理层级众多，名目繁多的部门与科室“叠床架屋”，公司机构庞大。这样庞大的机构运转困难，沟通效率低．于是导致部门之间的联系减弱，公司的制度越来越多，文犊主义盛行，会议多、文件多，事事请示，层层批示，沟通问题由此而生。如某制造企业，公司下设部门，部门下有科室，每个科室只有科长、副科长，没有科员。这种明显的组织架构的不合理，致使部门问沟通不畅顺，有时候制造部门通宵赶工，赶完后发现原来市场营销部已经改了计划。赶工的产品只能积压在仓库。
(3)组织气氛不和谐。一个组织的气氛对信息接收的程度也会产生影响。一个具有开放办公政策、组织气氛相对和谐的企业．部门间的沟通效率会有所提高；在一个封闭的办公政策、组织气氛紧张的企业，部门间的沟通会相对减少．不利于信息的传递。
(4)组织信息系统不完善。组织信息系统是企业部门间沟通的重要渠道．如果沟通渠道不畅，沟通双方掌握的信息不对称，就会产生跨部门沟通问题。比如，某企业在制订生产计划时，计划部门与供销部门的意见不一致，原来计划部门的数据来源于上级的规划，而销售部门的数据来源于市场需求。由于掌握的信息不一致，分歧在所难免。
❺ 求问如何进行跨部门沟通
编译：吴凯琳
主管重要工作之一就是对外管理
因此，除了对内管理的能力之外，对外管理也是主管必须担负的重要责任之一。管理大师亨利‧明兹柏格（Henry Mintzberg）认为，在对外管理方面，主管的角色包含了以下两种性质。
1.对外交涉：一方面，主管扮演了发言人的角色。你不仅要管理好自己的团队，更要带领着自己的团队，透过有效的沟通与协商，争取自己团队的权益与其它部门的支持、建立良好的合作机制，达成预定的工作目标。
另一方面，你就像是团队的公关代表，协助团队与组织内其它部门或是相关人士，建立与维持良好的关系。
2.讯息传递：主管总是比自己的团队成员更了解组织整体以及其它部门的运作模式。不过，你是否让团队成员了解这些相关的讯息？你的团队成员是否熟悉组织内其它部门的作业模式？是否清楚自己的团队与其它部门之间的权利义务关系？跨部门沟通到底为什么会出问题？事实上，主管应该让自己的成员多了解团队之外的重要信息，帮助他们扩大视野，学习以组织整体的观点去思考问题，不要将眼光局限于自己的团队之内。如此一来，在与其它部门沟通时，比较不会过于本位主义，能有效减少部门之间的冲突。
对于主管来说，跨部门沟通确实是一件重要的工作，但也是一件令人头痛的麻烦事。尽管小心再小心，不断的联系、再确认，各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。沟通不良的原因到底出在哪里？1.对于结果的预期不同。不同部门，对于事情的认知难免会有落差，最常发生的情况是对于结果或是目的的预期，彼此有不同的看法。
举例来说，你希望行销部门针对新产品量身定做特别的行销方案，想要藉此吸引年轻的消费族群，行销部门也同意这样的想法。但是，「吸引年轻族群」的定义是什么？到底要达到什么样的结果才算是成功达成目标？产品部门可能认为，在所有购买新产品的消费者当中，年轻族群必须达到一定的比例，才称得上成功。然而，行销部却不这么想，他们认为只要有大量的媒体曝光和报导、引爆话题，就算成功。显然两者之间有着相当的落差，如果没有事先沟通清楚，只会引来不必要的误会与摩擦。
2.被动等待讯息。「事情怎么会这样，为什么不早说？」很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。你的气愤情有可原，但是如果别人不告诉你，为何不主动去问对方？跨部门沟通的一个重要原则就是：永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续的沟通，预防问题的发生。
而且，主管所表现出的积极态度，更可以让其它部门感受到你对这件事情的重视，间接的带给他们压力，让他们清楚知道必定要尽力完成工作、达到目标。
不过，也不要忘了关照自己部门员工的状况，或许他们在与其它部门沟通时遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，解决问题。
3.相互排挤的工作要求。其它部门都有原本既定的工作，每一位员工手中都同时有好几项项目要完成，因此不可能将百分之百的心力投注在你部门的项目上。但是，这项项目是你部门重要的年度计划，你觉得这名员工应该要花更多的心思与时间执行你的项目。你是否应该要直接向这名员工提出要求？提出要求当然是正确的做法，但是你的对象错了。「工作协调的问题是主管的责任，而非员工，」主管领导顾问公司（Executive Leadership Group）总裁威廉‧凯斯（William W. Casey）说道。你应该与其它部门的主管相互协调，彼此达成共识，确定应该如何适当的分配人力与资源，才能真正解决问题。
4.上情无法下达，下情无法上达。有时候原因不在于跨部门沟通不良，而是自己团队内部的沟通出了问题。
有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了。主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。
所以，除了要建立部门之间的沟通机制之外，更要协调自己团队内部的沟通机制，确认你与属下之间的讯息是完全流通的。
如何有效的进行跨部门沟通？厘清了沟通不良的真正原因之后，接下来的问题是：要能有效的进行跨部门沟通，应该掌握哪些关键？1.选择适当的沟通方式。我们总以为口说无凭，白纸黑字才算数。但是，这也不是绝对正确的做法。我们都认为电子邮件是最有效的方式，不仅说明清楚，更可以保有文字的纪录，避免日后的争执。
但是，并非是所有的情况都适合透过文字沟通。多数时候，最好是口说与文字并用，像是关于工作的目标、执行进度、完成期限等事项的沟通，应该当面讨论清楚、共同决议之后，再以文字的方式作为最后的确认。
在某些特定情况下，口说比起文字沟通更为有效，例如化解彼此之间的冲突或是误会。
《项目经理的人力管理技巧》的作者维杰‧威尔玛（Vijay K. Verma）特别针对不同的情境，分别列出了口说与文字沟通的有效性高低。
2.运用对方的思考逻辑。要争取其它部门的支持，就得学会运用他们的思考逻辑来沟通。每个部门都有自己的业绩压力，在思考任何问题时，难免会从自己部门的角度出发。
当你面对其它部门的员工时，要记得这不是主管对属下的层级关系，而是部门对部门的平行关系，你要尊重其它部门的主导权。
就好比说，你必须和业务人员商讨某项产品的年终促销计划。这项工作本就是业务部门的执掌范围，理应由业务人员主导。而你是代表产品部门，藉由你对产品的了解，提供业务团队一些意见。
所以，应该以业务团队的想法为主，然后提供你的想法，经过相互的讨论沟通之后，做出适度的调整。而不是急着提出你的看法，要求业务团队执行。
4.争取高层的支持。许多主管忽略了向上沟通的重要性。根据牛津大学坦伯顿学院（Templeton College）研究员罗丝玛莉‧史都华（Rosemary Stewart）的研究显示，主管在一天当中，有47％的时间与属下沟通，41％的时间与团队以外的人沟通，至于与自己的主管沟通时间仅占了12％。
不过，要注意一点，如果部门之间发生无法解决的冲突，需要由更高层的主管出面协调解决时，最好采取公开的方式，共同开会讨论。不要自己私底下向老板抱怨，这样就真的让人觉得你是想藉由上层的压力强迫对方，反而破坏了部门之间的信任基础。
「这种非正式网络通常比起正式的组织流程更能有效快速的完成工作，甚至满足特殊的要求，」卡内基美隆
❻ 怎样做好跨部门沟通体系
这个要看你们的第一把有这个意识 吗？再看公司有所谓的培训体系吗？还有就是你们的中层管理的能力如何？你们需要很好的进行一次沟通学习了。期间也可以多组织几次对接会。你看看，毕竟企业与企业的问题看似一样但是细节有很大的不同。建议很好的很有 思路和见解的领导沟通下。
❼ 如何提升跨部门沟通及协作
建议从增加沟通途径入手，从各管各事的意识转变到以整体目的为导向的协同工作，加强业务间讨论和分享，从而形成良好的沟通协作氛围。
以益信EIM倡导的快速反应和即时沟通为例，通过拓展在线沟通方式，首先实现工作消息流的独立，从提高快速反应效率，然后通过各种办公应用，整合工作内容完成在线的协作。