联想培训行动计划

❶ 联想员工培训制度的原则

联想新员工培训后，在入职之初，都会发一份联想员工行为操守准则。这份准则共六条，规范了作为一名联想人应该具备的基本原则，包括做人诚实一致、做事公司分明、业务活动适度、对业务伙伴公正廉洁等。

在遵守公司制度履行岗位职责的基础上，认同联想文化。核心文化价值观是：“服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新”。

联想认为，企业是有血型的，符合这个血型的人，就能成为联想的员工;不符合这个血型的人，联想与之无缘。联想管理学院就是要培养出具有联想血型的人。

联想需要三种血型的人：

第一种就是能独立做事的人;

第二种是能够带领一帮人做事的人;

第三种能审时度势，把握全局的领军人物。

如果你还不知道自己被贴上什么标签，我们奉劝你要赶紧行动起来，最好是用最快的速度找到这个标签，并赶紧到自己的大脑上。只有这样，你才能自信地告诉大家：我属于这个企业的一分子。

否则，你就很有可能面临“走人”的危险——因为，绝大多数的企业是不能容忍一个“异类”的存在的。

联想新员工培训包括企业文化培训、专业技能培训和联想员工时间管理培训。
联想十分重视员工的时间管理，认为员工的工作不是从自己的任务开始，而是从掌握时间开始的。只有有效管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间，才是当务之急。

❷ 联想管理学院成立的目的是什么使用什么培训方法

联想管理学院由联想集团创建的，联想管理学院的领导人是柳传志。基于联想公司的专核心价值观“服务客户，精准属求实，诚信共享，创业创新”，联想管理学院以企业文化作为战略性培训的核心内容，有效增强员工认同感和使命承诺感。新员工入模子培训，1年两期的联想经理培训，联想高级干部研讨班，外地平台新员工培训，员工的在职学历培训和海外短期培训等多层次全方位的培训方式，已经成为联想公司留住人才和发展人才的有效手段。

❸ 你好，请问联想售后工程师培训要多少时间和费用，难度如何

我是在重庆培训成都考试的，不清楚你在什么地方，我们这时间大概一个月的样子，前面3星期是在培训，最后一个星期就是去指定地点集中考试，难度不是很大，联想对初级工程师侧重的是联想的服务规范，对技术层面涉及很少，但硬件基础还是必须的，在培训时，会发很多资料，只要肯背还是没什么问题，都是联想的服务规范，
至于费用，时间有点久了，前年的事，不是很清楚了，但不是很多，只要你能考过，基本不会有什么费用，但在培训时的费用自理，我当时可能花了有1000多元吧，重庆的消费

❹ 联想公司的服务措施有哪些

服务的内容非常丰富。近年来联想公司运用各种服务方式来提高产品的知名度和美誉度：（1）大规模的广告宣传：充分运用电视、报纸、灯箱等各大媒体，邀请谢霆锋、章子怡等影视明星扩大宣传。（2）开设各种培训班，为顾客提供技术咨询和技术指导。（3）在业务洽谈中主动、积极、热情地为顾客进行解释，说明产品情况。（4）热情地进行现场操作示范。（5）免费为顾客进行安装调试。（6）制定正确的“三包”服务方法，正确处理购销矛盾。（7）举办社会性的公关服务活动。经过诸如此类的许多服务措施，联想的服务水平大幅度提高，知名度和美誉度也不断提高。

❺ 什么是“入模子”

入模子
“入模子”是联想员工的典型台词。
这是“为新员工融入联想，在联想的鱼缸里自由游动”而开设的相关培训内容。
“入模子”，顾名思义，是说职工必须进到联想的“模子”里来，塑造成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。联想主要从两个层次开展对职工的“入模子”教育。
对于一般员工，联想有个“入模子”的基本要求，就是要按照联想所要求的行为规范做事。联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等。执行制度是对一个联想员工最基本的要求。
各种制度，有效地制约着企业的运行。按照联想职工“入模子”的基本要求，职工从开始受到压力“入模子”，到习惯成自然的过程，“这个过程就是联想全体员工素质提高的过程”。
对于联想的管理骨干，上述基本的“入模子”的要求还不够，还要进入一个高层次的“模子”，包括以下几个方面：其一，联想的骨干，尤其是执行委员会以上的核心成员，必须有牺牲精神。在公司遇到困难、遇到风险的时候要勇敢地迎上去，不许退缩，不许推诿。公司的核心成员在工作中需要付出很高的代价，在不为社会和周围所理解的时候，还要能忍受委屈，承受住巨大的精神压力，并且坚持不懈地把事业做到底。这就要求联想骨干胸怀宽广、任劳任怨、以事业为重、不计得失、不谋私利。

❻ 联想培训的优缺点及建议。

规范，呆板

❼ 联想之星培训班的详细介绍

中国科学院联想学院的成立，是科学院党组着眼国家战略、科技与产业发展趋势以及社会需求，提出的一项从培养科技企业家入手，推进科学院科技成果转移转化事业的重要战略举措。鉴于自身在培养创业企业CEO和提供增值服务、抚育创业企业成长方面富有专长，联想主动承担规划了联想学院中的“联想之星”科技创业高级人才培训班项目。
“联想之星”培训班拟按照路院长提出的办学方向——借鉴延安时期“抗大”办学经验，创新教育理念与模式，以求真知实学、增长才干为目标，坚持教学相长、院内院外结合的原则，自2008年开始，按照市场规则，经各院所推荐和项目专家组评选，每年从科学院全国系统内选拔20个具有发展潜力的科技成果和科技创业企业，对这些科技成果的带头人和创业企业的CEO，定期集中在北京进行为期一年的、以联想企业实战经验和技能为主要内容的不脱产培训和辅导；希望在培训过程中或结业后，从培训班中能物色到符合市场标准的优秀成果和企业，由联想单独或联合国科控股等投资机构注入资金；然后再经过对注资企业一段时间增值服务的抚育，从中要产生能够进行新一轮外部融资的企业，未来该企业能实现规模化发展。
在实施“联想之星”培训班项目过程中，将积极配合科学院领导、有关部门和院所，一起推动科技成果转化和产业化观念的转变和机制的配套落实。我们希望以这种类似“抗大”的方式为培养科技企业家探索道路，经过不断实践，不断总结，最终能够使“联想之星”培训班能成为科学院系统科技创业企业CEO人才培养的摇篮，从而推动联想学院变成科学院正规化培养科技成果转移转化和科技产业化专门人才的“国防大学”。

❽ 联想管理学院的培训方案

为新任经理开设《新任经理管理基础技能培训》；
为在任经理开设《带队伍培训》、《绩效考核管理培训》和《公司内控体系培训》；
对于负有经营责任的中高层领导，还设有《企业经营决策能力》、《领导力与团队建设》等课程。

❾ 哪里能找到（联想电脑销售人员培训资料）

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年第二季(即4至6月)，联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源：IDC），从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。 在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业只有两家，其一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹——联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。 17年以来，从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从初始资金20万元到年营业额超过280亿元，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从 名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”，联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹。 无论是董事局主席柳传志，还是总裁兼首席执行官杨元庆，都把联想的成功归结于两个字：“创新”。他们不约而同地强调，正是源源不断的、可持续的创新造就了“联想奇迹”。 “没有机制创新，一切创新都是散金碎银” 柳传志常常兴致勃勃地讲起他的“房子理论”：企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶”，流程层面的管理是“围墙”，而基础层面的管理则是“地基”。只有把“地基”夯实了，整个房子才有可能建好。“把土夯实了再撒另一把土。” 那什么才是企业的“地基”呢？柳传志认为就是机制与理念。他说：“为什么一些企业有了一次好主意之后，下一次就没有了？因为他们没有好的机制和不断发展的理念，而这才是不断产生好主意的源泉啊。”柳传志认为，所有的创新都是以机制创新为基础的，没有这条线，一切创新都是散金碎银。 杨元庆也认为，转化机制是发展核心技术的基础，只有好的机制和管理，才能保证源源不断地产生新技术，源源不断地转化为新产品，进而不断发展成为有规模、有实力的企业。 早在1984年，联想就向上级单位——中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接，通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”。1994年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分到每个员工身上，并在200 0年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%”。 企业经营机制转变后，联想开始完善其独有一套管理理念，柳传志把它叫作“我的管理三要素”。首先是建班子，用一个有威信、有激情的领导班子，去激励一层又一层的员工；其次是定战略，让每一个人都清楚企业的远景、目标和发展路线；第三是带队伍，使企业获得源源不断的人才，做到后继有人。这三个要素，使联想免受了很多损失，并推动联想不断走向成功。 “技术创新是最耀眼的一颗珍珠” 柳传志是一个爱打比方的人，他把各种创新比作一颗颗珍珠，而管理理念就如同一根金线，把它们串成一条精美的项链。 第一颗珍珠就是在1996年以前疏通物流系统，展开“价格战”从而降低库存。众所周知，电脑就像鲜水果，是不能多放的。积压时间越长、数量越多，就越没有竞争优势。联想在国内第一个推出了万元以下的电脑，一举打破过去由外国公司主导市场的局面，很快成为国内电脑销量第一。 但联想同时意识到：这样做下去很容易变成家电价格战那样，因此必须提高产品毛利。这就诞生了第二颗珍珠——“贸工技”的发展道路。要提高毛利，就必须从技术入手；想搞技术，却没有资金，又不了解市场，怎么办？只有先搞“贸”，也就是规模经销，通过“贸”掌握市场开发、物流运作、资金管理、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功，在此基础上形成规模制造，也就是“工”。“贸”与“工”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个环节，推动了技术创新。就这样，“弱小”的联想在当时竞争极为激烈的IT市场中不仅活了下来，而且达到百亿元的规模，组成千人的研发团队。 接着，联想将“企业推”变成“市场拉”，随时根据市场变化进行定价，形成连供应商都得跟在后面不断调整的“弹性生产供应模式”。杨元庆说到这项“安全库存结合按订单生产”的创举时，总是神采飞扬：“这个灵感来自于计算机CPU、内存与高速缓存之间的关系。用户订单就是CPU，要求速度相当快；而按订单生产就像内存，速度较慢；所以把用户经常大规模采购的品种先大量生产出来放到安全库存中，就像一个高速缓存区，将80%以上的订单命中在这里，既能马上满足产品数量又能满足用户要求的个性。” 如果说弹性模式是第三颗珍珠，那么第四颗就是组织结构的创新了。最初，各部门之间只强调各自的权力和职责，甚至企划部不用和市场部商量就能定价。1994年起，联想将十几个部门整合成了产供销一条龙的微机事业部，也就是联想电脑公司的前身。当时29岁的杨元庆，当上了这个部门的总经理，果断地把直销转为分销方式，力挽狂澜，抵住了外国电脑公司的“大兵压境”。 在这串“项链”里，技术创新无疑是最耀眼的一颗珍珠。从只着眼于打字、计算、玩游戏，到倡导“应用电脑”、“功能电脑”，甚至“一键上网”、“家庭数码港”，联想开始向技术驱动型企业转型。此后，又有一系列的创新出台，真是“大珠小珠落玉盘。” 联想是一个“没有天花板的舞台” 站在高高的台子上，背对着台下张开双臂、排成一排的同事们，品牌推广部的王桂馨鼓足勇气笔直地向后倒了下去……从这一刹那起，她学会了信任别人。这就是联想每个新员工都曾经历的“入门培训”。 “除了‘信任’，还要学会‘分享’。在联想每个人学到点东西，都想马上告诉别人，想当老师。”培训中心的吴晓蓉给我们讲了一个故事： 员工唐长军自己搞了一个“FAST学习加油站”，他每天早上都会把一些小故事、小知识用电子邮件发给所有的朋友，这些朋友又会转发给自己的朋友。久而久之，很多部门的同事虽然没见过唐长军，但都和他分享过获得新知的快乐。打开他的电子邮箱，一连串的《FAST学习加油站第XX站》映入眼帘，标题也是各式各样，《用另一只眼来学习》、《成功是什么》、《有效的学习模式》、《每天进步一点点》、《把木梳卖给和尚》…… 唐长军认为，帮助别人是件快乐的事，把知识表达给别人的同时也能加深自己的记忆和理解；而坚持每天都做，也是对自己毅力的一种考验。更重要的是，这种形式使他对“知识”有了新的认识：“人们都知道‘钱财乃身外之物’，其实从某种意义上说‘知识也是身外之物’，捂着、藏着都没有用，只有理解了、会用了，才是自己的。所以分享知识，于人于己都有好处。” 联想深知，高科技企业之争其实是人才之争，只有把握住优秀的人才，才能在竞争中拥有握紧的拳头。以“会用人”著称的柳传志认为，企业就像一个“木桶”，其“容水量”取决于木板中最短的那块。如何用人、留人，决定着企业能否持续创新、持续发展。 参考资料： http://tech.163.com/tm/030428/030428_91781.html

❿ 学会班组长培训要进行的一个行动计划求具体步骤！~

目前大部分企业的班组长培训工作都存在以下几个问题：1、企业对班组长培回训工作重视答不够；2、班组长培训的目标不明确；3、班组长培训的内容针对性不强；4、班组长培训流于形式。如何才能有效解决这些问题呢？谷唐咨询根据多年经验得出，做好班组长培训：1、认真做好培训需求分析，提高培训的针对性；2、班组长培训的内容必须依据培训需求来确定，一要强调针对性；二要突出实用性；三要有一定的先进性；3、采取多种培训形式和方法；4、做好培训效果的评估。【谷唐精细化金牌班组长培训整体解决方案】可以帮助企业快速从救火式的管理转变为预防式的管理、把管理焦点从“拖地”转移到“关水龙头”， 真正为企业打造一支高素质高水平的基层班组长管理者队伍。