❶ 如何做一个项目销售部门的精益计划
一般包含以下内容：
一、组织落实、宣传教育
1、成立精益生产项目组和组织架构。
2、开设精益生产知识讲座，组织员工学习精益生产知识，重点对中层干部进行培训。
3、开展精益生产知识问卷考试。
4、成立电池、组件专业组或者按照线别成立活动小组。
二、制度落实
1、制定精益生产管理办法
2、制定精益生产线验收办法
3、制定工作组职责
三、实施
1、对照精益生产标准，排查问题。
1）生产管理方面
a)由销售计划制定生产计划。工段日生产计划分解到零部件、工序。
b)工段间后一道工序向前一道工序有要货计划。
c)生产计划和工序转移实行看板管理。
d)在制品制定最高储备定额，现场在制品不超储备定额，在制品定置、定量摆放，过目知数标识清楚。
e)生产安排能满足准时化生产，瞒足工序间均衡衔接,无停工待料现象。
f)工段建立零部件、在制品投入产出台账
g)工位器具配备齐全、达到精细化，过目知数
h)生产现场无闲置设备、工装，在用设备工装有日保养计划，使用状态良好。
i)有设备一、二级保养计划，易损件有备件，设备故障以预防为主，维修及时。
j)设备、工装、工具有安全操作规程，生产人操作符合规定。
k)设备、工装、工具、作业现场符合安全性评价规定，工伤事故为0。
2）工艺、劳动管理
a)按工序流程布置设备、工装，人机组合合理没有明显的无效走动距离和等待时间。
b)工段内上、下道加工产品进行动态流动，无静止存放。
c)同一工位能安排多品种生产
d)在循环时间内能完成多道工序
e)上、下道工序产品转移距离短，减少无效距离。
f)产品摆放合理、规范，拿取方便。
g)生产线人员应适应一岗多能，工段长、线长为全线通
h)作业指导书、检验指导书、设备点检卡、安全操作规程完整,放置在作业现场。
3）质量管理
a)生产人员掌握产品质量控制标准，检验方法并能认真进行自检，做好自检记录。
b)生产人员按工艺规范操作，无违章作业并做到不合格品不接受、不制造、不传递。
c)产品质量状态清晰，不合格品严格隔离。
d)检测手段完备，能瞒足产品质量控制需求。
e)工装、设备、检具实行周检并有记录
f)产品质量稳定，不合格品小于控制指标，质量问题及时有效解决，具有可追溯性。
g）TS16949程序文件有效执行。
h)产品质量实行奖惩考核
4）物流管理
a）原辅材料、外协件采购计划量不超过最高储备定额。
b)原辅材料、外协件、产成品、备件、工具有最高和最低储备定额。
c)原辅材料、外协件、备件、工具、低值易耗品有消耗定额指标，并分解到工段、个人.
d)开展成本核算。
e)严格按生产计划限额配套及时投料。
f)库存产成品、外协配套件、原辅材料定置、定区域摆放整齐，包装规范、开箱知数、帐、卡、物相符。
g)物流流向合理，搬运中没有无效劳动和浪费
h)有物料投入产出台账，且投入、产出平衡。
5）设备、工装管理
a)设备、工装状态完好，状态标识正确，无闲置设备
b)设备有预修、预检计划，日保养计划并正常执行。操作工参与设备维护保养。
c)设备、工装维修及时，未影响生产。
d)有设备、工装维修保养台账。
6）现场管理（7S)
a)作业现场实行定置管理，产品和物料定置摆放整齐、标识清楚、正确。
b)工作现场无杂物。
c)工作环境清洁
d)生产人员着装统一，操作规范，安全防护措施符合标准。
e)设备、工装、工具清洁。
f)产品和物料摆放合理，占容空间小。
❷ 精益生产培训有哪些哪家精益生产培训机构好
天行健咨询公司成立于2005年，今已有10年。天行健咨询公司在这10年里已经帮助辅导过数百家优秀企业成功实施六西格玛管理项目与精益生产项目（客户均来自全国各地，包含了知名的上市公司及世界500强中的企业），为数以千计的企业提供改善人才的培训，培训精益改善师、精益改善大师和六西格玛绿带、黑带、大黑带(MBB)超过5000人次。并且连续3年实现客户续约率90%以上，远高于行业平均水平。
精益生产是一个庞大的系统，它的课程也是非常多，天行健咨询例举一些热门课程作为参考：
《精益生产入门》
《精益生产管理实战培训课程》
《5S与目视化管理》
《IE工业工程改善培训课程》
《TPM--全员生产管理培训》
《JIT与看板管理》
《SMED快速换模》
《均衡化生产模式》
《八大浪费的识别》
《标准化作业》
《精细化设备管理体系培训》
《精益改善周精解与实战(Kaizen)培训》
《PMC生产计划及物料控制》
《精益六西格玛绿带（LSSGB）应用培训》
《TWI一线班组长管理技能提升培训》
《精益价值流（VSM）分析与改善实战培训》
……
天行健倡导的精益改善师认证，将在深入分析企业精益改善与系统构建的基础上，结合企业经营管理实际要求，设计其精益课题与认证课程，训练内容涵盖前面所述的三大知识模块共16门经典课程。训练过程中采用天行健特有的教练式辅导+行动学习法的方式，推动企业精益人才的系统培育。同时，辅导企业构建企业精益人才认证系统，确保企业精益人才的持续培育与精益改善成果的持续输出。
❸ 在精益生产培训中，精益生产管理方式的目标体系与经营理念是什么
一、按经济规律构建的丰田公司目标体系
丰田公司精心设计了卓越的经济发展战略目标，并且还将其目标变为深入人心并且贯彻到底的经营理念。丰田公司的创业者一开始就确立了丰田人的使命:“通过汽车去献身社会造福人类。让每个员工时刻不能忘记开发新技术，生产符合时代需要的汽车。”丰田公司把“实现全公司整体性的利润”作为总体目标，这与现代企业向人民提供日益增长的商品和服务，追求利润目标最大化是一致的。它符合当今经济增长需要的不断调整制度，创新产品，调整观念的思想。丰田为了实现总体目标还制定了基本目标，那就是彻底排除一切浪费(不良手修的浪费、制造过多的浪费、加工的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、动作的浪费、等待的浪费)。无浪费是丰田生产方式中管理方法的核心，它成为公司考虑一切问题的基本点和出发点，除了总体目标和基本目标以外，分析了丰田公司还设计了三个子目标，那就是:
①数量目标(准时生产)
它的含义是要确保及时地生产出数量和品种都能满足市场需求的产品，并能对市场需求的变化作出迅速的反应，杜绝过量生产，实现在库为零。
②质量目标(确保质量)
它包括要确保每一道工序都向下一道工序提供质量百分之百合格的产品(或零部件)，不生产次品。
③尊重人性目标
是指生产过程中的一切活动都离不开人的参与。人力资源是企业一切资源中最重要、最宝贵的资源。这三个目标不是孤立存在的，它构成了一个完整的目标体系，它们之间存在着内在的必然联系。
数量和质量目标，无疑是一个最理想的生产状态，它以市场为需求的源头，满足顾客对品种、数量和质量需要。最大限度地减少产品积压和资金占用。尊重人性是丰田更具特色的企业文化的灵魂。以提合理建议和QC活动为载体发挥员工的创新思想，充分调动了丰田员工的积极性。丰田公司成立60年来，始终遵循创业者的使命。不断开发新技术，生产符合时代的汽车，“生产一代，研制一代，开发一代”，在竞争日益激烈的世界汽车市场上成为佼佼者。丰田把整个公司视为一盘棋，以“实现全公司整体性的利润”为总目标，这就抓住了经济发展的根本，奠定了具有特色的丰田生产方式的思想基础。再加上又依托于企业文化目标，丰田公司在汽车制造业构建了一个理想的目标体系这中间蕴藏着极其深刻的经济学原理和经济规律，也是丰田生产方式适应当今市场经济要求具有生命力的根本原因。
二、丰田生产方式中独特的经营理念
绝大多数工业生产企业都将其经营理念建立在售价=成本+利润这样一个公式签础之上，该公式说明，生产者在制造产品时花费了一定的成本，所以产品的售价应该是其成本加上适当的利润，也就是说，产品的售价是由生产者来决定的，从而完全忽视了。成本本身是否合理”这样一个十分重要的问题。
然而，丰田公司的经营思想却与众不同。它把这个公式变换为利润=售价-成本。其实，在西方资本主义国家把利润定义为总收入和总成本之间的差额，丰田人从公式中发现要想获得利润唯一的方法是降低产品成本。丰田公司认为，产品之所以能按其价格出售，是因为它对消费者有价值。产品的价格是由消费者对产品价值的评价而决定的，并不是由生产者决定的。按照经济规律，除完全垄断市场的厂商决定自己的产品价格以外，产品的价格取决于市场的需求与供给关系，由消费者的货币选票来决定。总之。产品的价格是通过市场机制，经同类产品价格和质量竞争，由市场决定产品价格。丰田的经营理念是:利润是成本的函数，成本越低，利润越高，尽量降低成本是企业获得利润的唯一源泉，降低成本一成。等于增加销售一倍。
为了实现彻底排除一切浪费的基本目标，丰田公司把“严禁过量生产”作为杜绝浪费、合理生产、降低成本、提高生产率的起点，从而提出了“准时化生产”这一崭新的概念。准时化生产的基本概念是:在必要的时刻(不早也不迟)生产必要数量(不多也不少)的必要产品(或零部件)。试想如果这样的“准时化生产”能够在全公司整体实现，则工厂里多余的库存就会被完全的排除，而库存和仓库就会成为不必要的设施，仓储费用就会减少，资本周转率也会随之提高，这也是丰田公司所追求的实现全公司整体性的利润总目标的真正价值。
不仅如此，“标准化”思想在向生产制造过程延伸。以往每一道工序都把加工出来的产品或零部件依次送到下一道工序，随着每道工序向着最后一道工序推进，最终产品逐渐形成，这就是传统的“推进式”生产组织控制方式。丰田公司的生产管理人员发现，这种传统的由前道工序向后道工序送料的“推进式”生产组织控制方式，往往会造成前后工序的生产脱节，由于不知道后工序何时需要何种零部件及其数量，时常会造成前工序的盲目过量生产，如果在不需要的时刻制造出超量的零部件，并在不需要的时候把这些零部件源源不断的送往后工序，那么就会造成生产过程的混乱。丰田公司采用“倒过来”的方式，从生产物流的相反方向来组织生产，即后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要零部件，接着前道工序只生产被领取走的那部分零部件就可以了。
事实上，丰田公司的这种“倒过来”的生产组织方式是从生产过程的终点做起的。在丰田公司，生产计划只下达到总装配线，指示“何时生产何数量的何种汽车”，总装配线则根据生产指令的计划需要，分别向后方工序领取装配所需要的零部件，并要求“要什么取什么，何时需要何时取，需要多少取多少，不需要时不取”。大家都能在必要的时候，生产必要数量的必要产品，从根本上有效地制止了盲目生产，大幅度减少了生产过程的在制品里，节省了库房和管理人员，使资金占用减少，资金周转率随之加快，提高了生产效率和生产系统的柔性，为了减少生产资金的占用，继而又产生了“均衡化”生产。丰田公司的均衡化生产包括三个内容:即数量均衡、品种均衡、混合装配。
①数量均衡指生产线上每日的产品、产量基本保持平衡；
②品种均衡是指仅有产品数量方面的均衡化是不够的，因为市场需求是丰富多彩的，所以生产必须要满足多样性的市场需求，在单位时间里尽可能生产出多种产品；
③实现混合装配是按照产品数量均衡和品种均衡的要求依据日生产计划量和产量比的规定，每条生产线必须每天同时生产多种产品，这种“小批量、多品种”的生产方式能够迅速适应市场需求的变化，均衡化生产在丰田准时化生产体系中占有极其重要的地位。
丰田生产方式奇妙而严谨地设计出产品制造过程中最理想的方案，它不仅把市场需求量当成信息，而且把质盘、品种、服务等顾客的要求，当成“市场信号”拉动各生产环节，蝎力满足社会需求，增强丰田公司在市场上的竞争实力。“准时化思想”在资本利用率、资本增值运营等方面都具有经济意义。大家知道资本只有运动才能带来增值，汽车制造业木来是占用流动资金较多的行业，若积压的产品不能马上出售，停留在市场上难以使生产资金转化成商品资金，就不能实现价值增值，新的生产过程无法重新开始。用市场需求量来拉动汽车制造各生产环节这一经营理念，完全符合所依托企业文化思想市场经济规律，它充分地实现了资源的有效配置。
丰田生产方式是在市场经济条件下，在日本社会制度和文化环境中，集制造业客观规律之精华而产生的。符合市场经济发展规律，是丰田人集体智慧的结晶，我们必须在实践中认真学习，领悟其实质，学习其精华，在学习中可以不拘泥于原有作法，即可以结合实际创新，也可以寻找过渡办法，但是，最终目标是丰田生产方式。
❹ 精益生产培训总结怎样写
• 当前工作计划或复目标
• 上一阶段是制否如期开展了相应的改善活动和计划;
• 改善活动的效果如何;是否达成目标;
• 是否完成标准化工作;
• 有什么困难需要支持;
❺ 我公司有精益人员，计划先自己内部人员精益生产培训开始，精益生产持
所谓持续改善，是以不断改进、不断完善的管理理念，通过全员参与各个领域的目标化、日常化、制度化的改进活动，运用常识的方法及低成本的“改善”手法，确保现场管理水平渐进地、螺旋式上升，促进企业阶梯式的持续进步稳健发展。持续改善既有继承又有改革与发展，并且风险小(因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本)，阻力小(企业全员参与，以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达到目标，成功率高，操作性强，工作扎实)。持续改善通过一系列实践活动改变人们的思想观念和行为习惯，改变人们熟悉的工作方法与处理人际关系的方式，通过一小步一小步坚实的改善步伐，带来戏剧性的重大成果。使现场管理生机勃勃，使组织机体常青，立于不败之地。........
在现场管理过程中，往往是等到问题出现了才去被动地解决问题，并且也只把整改当成问题解决的结果。出了问题，马上召集人员开会讨论解决整改，一旦见到效果，这个问题就抛之脑后，不再下力气狠抓，把时间精力花在解决下个问题上。改善后的成果难以持续，以至问题整改不断，重复不断。改善不再持续，产品质量水准停滞不前。因此现场改善是一个持续循环不断渐进的过程，“持续”意味着坚持，意味着不断的循环一个改进过程的结束意味着另外一个改进过程的开始，故PDCA是持续改善的模式。工作不停，改善亦不止。
改善活动的通常步骤为:
1、确定、测量和分析现状；
2、建立改进目标；
3、寻找可能的解决办法；
4、评价这些解决办法；
5、实施这些解决办法；
6、测量、验证和分析实施的结果；
7、将更改纳入文件；
8、对结果进行评审，以确定进一步改进的必要性。
❻ 精益生产培训机构有哪些精益生产咨询现场作业如何制订实施计划
现场作业改善是一种提高作业品质的有效途径，它要求每一个员工必须从作业动作、作业场地、夹具、工具、搬运、搬运工具、机械设备、材料、工作环境等方面入手，开展全方位的改善活动。天行健咨询分析指出进行现场作业改善需先制订实施计划行。一旦通过发现现场存在的问题，确定改善目标后，就要制订现场改善计划。计划的必要条件如下。
1、决定目标
决定执行人员、何时做完（期限）、做多少（目标）。
2、分担目标
由谁来做、如何做。必要条件一旦整理好，计划就变成较具体的工作，并可书写成改善计划书。
写成改善计划书。
3、详细调查现状
改善计划一旦完成，员工便可开始进行现状调查。根据计划，员工彻底地调查工作场所，然后，将所分析的问题具体地加以量化、明确化。
这种观察、记录以及分析是针对实际的活动。同时，在寻求改善的途径上，它也是一种重要的程序。
4、考虑改善方案
分析现状的结果，具体地找出问题点以后，就可着手解决问题。这些问题中，有些很容易马上拟出对策进行解决，但也有一些问题比较麻烦，非得有一定的创意不可。
创意的来源包括现场经验、技术性知识，以及其他现场的作业精华，还可以从工作以外的活动中获得启示。
采纳改善方案后，还要对其进行评价，进而提出改善的构想，借此使改善方案更加完善，使之更为可行。切勿一味地指摘缺点，把已萌芽的改善方案抛弃掉。
精益生产培训机构可以考虑天行健咨询，十多年专.注于精益生产和六西格玛管理咨询与培训！
❼ 精益生产管理培训精益生产咨询方法如何试点切入样板
各层次员工都应加入到精益变革之中来，这对于任何一项精益项目的成功都是至关重要的。虽然有些精益项目偏重于对高层管理人员的驱动，但是，有些则恰恰相反，这些精益项目只被视为在车间内实施的项目，与组织其他部门没什么太大关系。也难以得到管理高层的认叮。然而，精益项目一旦在企业的某一部门产生了价值和效益，就会吸引其他部门的兴趣并促成项目的实施。实践证明，一些公司就是在车间第一线的取得了效果后才开始全面实施精益的，这就是试点切入的重要性。
精益管理是全员参与的管理活动，只有全员参与才能达到它的真正目的。但是，在导人的过程中，有时会遇到各种各样的问题，如果这些问题不能得到解决，项目的实施将会十分困难。
例如，在公司实施6S项目时，各级领导对6S的目的、效果、开展的方法等理解不足或认识不统一，不能充分发挥领导作用的时候，就可以通过样板区的6S管理来统一大家的认识。企业规模大，车间、分厂散布在不同地点，不同部门难以一起开展活动或部门间在具体活动，安排上不能协调一致的时候，也需要统一认识，更好地发挥领导的作用。
当企业的各级领导对精益项目不能很好认识或认识不统一的时候，往往会出现活动计划实施拖延的后果。这个时候，指定一个或数个有条件的车间或生产线为样板区，彻底地进行改善，是解决这一问题的好方法。在此过程中，企业各级领导可以先亲自体验精益活动的好处，充分理解并掌握推进活动的方法，进而提高自身的认识。
❽ 精益生产管理培训课程大纲陈鹏
通过对精益管理专家陈鹏老师的精益生产理论学习，我对精益生产的理解更为深入，也让我认识到作为通信制造企业，要想在现在市场经济的大环境下有竞争力就必须着力于精益方式生产。精益生产方式是一种先进管理理念，也是一个永无止境的精益求精的过程它的核心思想是通过消除企业一切无效的劳动和浪费，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，也即是华为所推行的HPS。也是一个永无止境的精益求精的过程。
精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中每一道路序，尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动，提高高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同
如何运用精益生产理念提高企业管理水平是没有定式的，它是一个需要结合企业实际的情况，以精益思想多角度着眼，使用不同的精益工具，由表及里逐步持续改善的过程。现将本次学习体会到的有关精益生产的内容总结如下：
一、“均衡化”与“多样化”
多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作技能。
企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的，要实行精益生产，
要关注以下几个环节：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
总之，只要能够从一点一滴的小事改起，将精益的理念逐渐地渗透于日常的生产中，精益总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
❾ 精益生产培训的有哪些啊
精益生产概论
5S与目视化管理
解决问题的系统方法
标准作业
防呆与防错
TPM全员设备维护
JIT与看板管理
SMED快速换模
均衡化生产模式
CI持续改善
。。。。
❿ 我公司车间计划先建立一个样板区试行精益六西格玛绿带培训管理，有没有计划实施的方法，谢了！
样板区成果展示
当样板区取得一定成果时，为使其能够为全公司开展精益项目而服务，主要应该做好以下几个方面的工作。。。.
1、组织成果展示
对样板区成果进行的总结，其内容通常包括实施计划、员工的培训及活动过程、员工对活动的参与情况、活动成果和改善事例等，可以把这些内容制成板报集中展示出来，让全体员工了解样板区精益的好处。还可以通过内部刊物、幻灯片等多种形式进行宣 传。
让员工在会上展示精益项目带来的变革，请优秀样板区的负责人做工作经验报告，对比实施精益项目前后的工作状况。
2、组织样板区参观活动
为了让公司内更多的人了解样板区的改善成果，组织样板区参观活动是一个很有效的方法。它是公司领导表明对样板区成果认同的良好机会。
为了使参观活动取得良好的效果，就要做好以下几个方面的准备工作。
?在现场对改善事例进行展示。
?参观人员分组时，注意在每一个小组内安排企业高层管理人员参与。
?准备好参观的景点和需要做重点介绍的事项。
?指定解说改善事例的员工，通常是改善者本人，其要按要求做好解说准备。
3、领导的关注和肯定
开展样板区活动的目的就是要通过局部的改善带动活动的全面开展，起到以点带面的作用。为了使样板区的改善成果有号召力，企业高层对改善成果的认同是至关重要的。企业领导应该对成果表示关注和肯定，积极参与样板车间参观活动，在各种场合表达对改善成果的赞许。