江苏南通女装企业营销渠道分析

Ⅰ 分析一个企业的营销策略应该从哪几个方面着手

企业的营销策略分抄析的内容：
1、产袭品分析。利益点、价格、品牌等。
2、市场分析。客户定位、竞争者、市场占有率等。
3、渠道分析。渠道结构、渠道关系等
4、策略分析。广告、促销等。
5、营销管理分析。主要是营销队伍建设与管理。

Ⅱ 中高档女装品牌如何做好定位营销 详细

中高档女装品牌如何做好定位营销 在中国，大部分服装企业由于有着多年的为名品"贴牌"生产的经验，在产品质量上能够符合名品的要求。因此这些服装企业在做自主品牌时大可将其品牌定位于中高档品牌之列。如何做好中高档定位呢? 中高档女装品牌如何做好定位营销? 1.确立目标消费者 之后，了解目标消费者和同类品牌。这要求有充分的市场调查，参考国际品牌中穿着中高档品牌服装是那一类消费者，而这类消费者对于服装有着怎样的更加详细的需求和他们的消费习惯。要了解该类消费者的生活习惯、品味、消费习惯、他们在本类商品中期望得到的满足，即做好消费者心理定位。还要与同类品牌进行细致的比较，突出自己的不同之处，创立自己独特的风格。 然后，确定品牌的核心价值。中档品牌应该能够表现出一定的情感利益，人们会为此而多付一些钱。中档品牌服装要求最基本特点是与消费者平等。高档品牌有明显的附加价值，而且这个价值吻合消费者追求的价值。高档服装品牌是高于消费者需求的，因此消费者对它有一种强烈的追求。对于"LV"服装的追求，便是人们对于"LV"所代表的奢华的一种追求、与向往。 再后，品牌形象设计鲜明。服装品牌不仅是一个名称、符号，而是具有一定精神资本的物质形式，从产业的构成、品牌精神的体现，到品牌的营销方式，都需要个性化设计才能实现。中高档品牌要求各品牌的相似度极低，这样的服装品牌对于品牌的个性、风格有着更高的要求。"传统"还是"现代"、"休闲"还是"正式"、"活力"还是"成熟"等等，这些不同因素的拆分和组合可以使得品牌的形象更加清晰。开拓、寻求新的材料、新的技术手段、新的表达途径，更深如探索当代人与服饰的关系、设计与生产销售的关系、表达最新的衣着观念与生活体验，推崇新的时尚精神、服装文化和视觉美学来达到消费者的认同。 品牌形象也可以通过名称设计来增加文化竞争力，如"红豆"使人联想到"红豆生南国，春来发几枝"的文化底蕴。采用著名设计师的名字作为服装品牌也可 以突出品牌特色。如意大利品牌"普拉达"采用的就是设计师普拉达的名字，造型端庄严谨、线条流畅、色彩清新自然，简约主义的代表之一。而公司每推出一款服装，就告诉消费者一个设计师本人的故事，通过品牌与设计师的联系，为品牌构思一个独特的令人信服的掌故对品牌竞争力的增强有明显的作用。 最后，品牌定位的宣传具重要性。品牌定位只有有效的传播到消费者的心中，在消费者心目中占有一定的位置，定位才算成功。我国服装品牌中，已经有些品牌形成了余种不同的思路，如三枪内衣在1996 年推出的"三枪虎"少儿内衣成功的发现了市场空缺，但是因为传播力度、方法缺乏，时至今日也是知之者甚少。树立品牌之初就应考虑如何使消费者对"中、高档"这一品牌定位有所感知，并通过不断的宣传使得品牌定位"深入人心"。 2.品牌文化内涵 进入二十一世纪的今天，服装的消费不仅仅款式的竞争，更是品牌的竞争。现在服装的款式非常多，不同公司的款式之间的差异性在缩小。因此，辨别差异性的重要标志是品牌，品牌在为服装做出各种解释，赋予服装文化上的意义。服装消费越来越多的人把它理解为是一种文化消费，与观看电影、欣赏艺术作品划为同类，而不是一种物质性的消费。因此，服装消费不只是一种物质性的消费，更是一种文化消费，服装是消费者的一种自我展现，是一种生活方式和价值观念的表达。通过对公认的有文化内涵的品牌的观测和分析，发现服装品牌内涵的来源可以有三种途径：由历史演进自然沉淀而成品牌文化，如美国著名的 Levi's 牛仔裤；创始人的监护下有意识地创建品牌文化，如法国的香内尔、皮尔卡丹；品牌文化通过有意识的策划并长期运作形成。 中国的服装企业没有长期的发展历史，便缺少了积淀历史文化的机会。而中国服装企业的发展急需文化的注入，就更适合于后面的两种方式：在企业建立之初便有意识的建立品牌文化，或在品牌发展中有意识的进行品牌策划。具体方法如下： 引起目标消费者文化共鸣。穿着中高档服装的消费群体，对于文化有着不同于低档产品消费群体的认知。找到他们所关注的文化焦点，他们的生活观念和审美情趣，并将服装品牌有意识的贴近于这种文化焦点，使得消费者更容易产生文化的共鸣。 承载企业文化。将企业文化注入品牌之中，向消费者传达企业的信息，如通过宣传"以人为本"的企业文化可以得到消费者对品牌的认同。同时，可以建立文化档案，将企业发展、品牌发展中的文化事件一一记录并在适当的时候进结合品牌进行宣传。 注入设计师特质。每个设计师都有他的文化体验，将自己特有的文化内涵通过与设计师同名品牌注入到品牌中，使得对这一设计师"情有独忠"的消费者会选择与其同名的品牌。如同人们象喜欢皮尔卡丹一样喜欢"皮尔卡丹"这个品牌。 3.品牌的市场策略 中国的服装企业将品牌从无到有、从低到高的进入市场可以遵循以下三阶段方式： 首先，引导商户提升品牌，扩大销量。引导每一家商户走向品牌经营，把产品的市场力全面推动；并在本市场内搜集、整理、分类、筛选了具有实力品牌商户评选活动，以品牌奖励的方式来促进和引导商户品牌化经营提升。体地说，商户的品牌提升就是市场提升的核心，使之完成市场品牌孵化器的服务职能。 然后，提升市场诚信度。塑造出一个有诚信、有美誉的品牌市场，产品有了一定的销量之后，这时候要考虑将产品品牌化，服务专业化，打造出一个强势的品牌销售市场。塑造品牌市场的关键是要提炼出品牌的核心价值，赋予品牌价值感。要赋予品牌市场独特的个性化服务，和同业竞争者区隔，并把品牌的个性主张和消费者有效沟通、连接。要强化对于市场价值的传播，运用整合传播的原则，整合资源，统一主题。 最后，塑造品牌市场。产品经过较长时间的推广，知名度和美誉度快速提升，市场占有率大幅提升，下线客商及消费者对市场产品品质充分信任，逐渐培养了一大批典型客户，对品牌的独特价值深信不疑的同时，喜爱并追随市场的个性化服务及发展，带动了大量的二、三类市场对季节性购买的渴望，品牌忠诚度快速提升。此时，最重要的事情是品牌的维护及服务意识在管理上的提 升。本文原地址：本文源自中国女装网：了解更多品牌营销请关注：【您可能还对以下文章感兴趣】 凡客叫嚣lv：品牌需要敌人 品牌营销的权力谁来掌控? 对中国服装业的几点战略性思考 中国女装品牌为何成不了国际名牌? 女装企业网络营销应把握九大"支点" 国产女装成为"洋品牌伪军"内因何在? 女装营销：网络品牌战略的实施方案浅析

Ⅲ 分析一个企业营销现状应该包括哪些方面

1、广告重新定位

广告重新定位让品牌能够影响到已经访问过该品牌网站的人们，导致了重内新定位消费者的新容方法，专注于更自觉感兴趣的特定产品上。

2、社会化

品牌在facebook或其它社交网络的连结提供给品牌定向广告的未来机会，同时，社交网络也确保了其新广告能够迎合到已经表示愿意考虑的受众，进行再营销。

3、放入购物车

许多访客访问网购网站很快就会把一件商品放进了购物车，甚至还提供了电子邮件地址，只不过却在没有购买的情况下又离开了网站。

4、提醒我服务

(3)江苏南通女装企业营销渠道分析扩展阅读：

营销途径：

1、细分目标市场：

2、细化订单供货标准：

按客户订单组织货源是烟草商业企业有效满足市场需求的重要途径，必须贯穿于服务营销的每一个环节。

3、推行供应链管理：

4、健全品类管理体系：

品类管理体系的建立直接影响品牌生命周期和市场服务亲和力，是检验烟草商业企业营销能力强弱的标志之一。

品类管理要基于企业的品牌规划，保证品牌集中度和市场适销价值最大化。

5、确立服务营销理念：

提升服务营销能力，关键是要树立以服务营销为基础的营销理念，并在此基础上不断创新营销方式。

Ⅳ 服装行业的销售分析怎么做

服装销售需要做有效的统计与分析,才能了解实际成本的支出与收入状况,除了数字的分析之外,也应该要重视对人性的观察和客户的需求等等,...以下的分析类别供参考:

1. 售罄率=(一个周期内)销售件数/进货件数 :

   畅销的产品是不需促销的，只有滞销的产品才需要促销。滞销产品可通过售罄率来确定。一般而言，服装的销售生命周期为3个月，鞋子为5个月。如果在三个月内，不是因为季节、天气等原因，衣服的售罄率低于60％，则大致可判断此产品的销售是有问题的，当然也不必等到三个月后才可以确定，一般而言，三个月内，第一个月尺码、配色齐全，售罄率会为40～50％，第二个月约为20～25％，第三个月因为断码等原因，售罄率只会有5～10％。当第一个月的售罄率大大低于 40％时，且无其他原因时，就有必要特别关注，加强陈列或进行推广了。

2. 存货周转率=(一个周期内)销售货品成本/存货成本

   库存天数=365天÷商品周转率

   侧重于反映企业存货销售的速度，它对于研判特定企业流动资金的运用及流转状况很有帮助。其经济含义是反映企业存货在一年之内周转的次数。从理论上说，存货周转次数越高，企业的流动资产管理水平及产品销售情况也就越好。

3. 库销比=(一个周期内)本期进货量/期末库存

   这是一个检测库存量是否合理的指标,如月库销比,年平均库销比等,计算方法:月库销比,月平均库存量/月销售额年平均库销比, 年平均库存量/年销售额,比率高说明库存量过大,销售不畅,过低则可能是生产跟不上.

4. 存销比=(一个周期内)库存/周期内日均销量

   存销比的设置是否科学合理，一是决定了订单供货是否能够真正实现向订单生产延伸；二是企业是否能够真正做到适应市场、尊重市场，响应订单；三是在管理时库存企业能否真正做到满足市场、不积压、不断档。

5. 销售增长率==(一周期内)销售金额或数量／(上一周期)销售金额或数量－1 类似:环比增长率=（报告期－基期）/基期×100％

6. 动销率=动销品项数/库存品项数*100%

   动销品项：为本月实现销售的所有商品（去除不计毛利商品）数量

   库存金额：为月度每天总库有库存的所有商品销售金额的平均值（吊牌零售额）

7. 销售毛利率=实现毛利额/实现销售额*100%。

8. 老顾客贡献率:

   如果公司一年有100万毛利，假设只有两个客户A和B. A客户创造80万，B客户创造20万, A公司的客户贡献率为80%，B公司的客户贡献率为20%。

9. 品类支持率=某品类销售数或金额÷全品类销售数或金额×100%

10. 客单价=总销售金额÷总销售件数

11. 坪效=销售额÷经营面积交叉比率=毛利率×周转率

12. 交叉比率通常以每季为计算周期，交叉比率低的优先淘汰商品。交叉比率数值愈大愈好，因它同时兼顾商品的毛利率及周转率，其数值愈大，表示毛利率高且周转又快。

Ⅳ 服装行业营销渠道整体现状,请高手提示一下啊，我赶到写论文的！

自进入年后，无论是服装还是家电、白酒、快消品等行业品牌无不日复一日，年复一年地在为决战终端，控制渠道而奋斗不已。可几年下来，又有几家能在一个终端上呆上三年或五年呢？有的是今天你上去了，明天是他回来了，真可谓“这边唱罢，那边登台”，“今天你是英雄，明天我是至尊，谁是谁非谁又能分清？”，让消费者看来真是“乱花溅玉迷人眼”！

为什么，很多服装品牌抢了终端却占不了，刚刚想控制渠道却被渠道抛弃呢？

那么，相对于比较依赖渠道生存的服装品牌应该如何发挥渠道的作用呢？

笔者之前从事过几个品牌，最近两年操作的一个品牌应该算是女装行业发展的一个缩影。

在这里，请允许我简单介绍一下该品牌的背景。

1989年，从事男装批发；

1991年，开发女装休闲品牌，仍是批发经营；

1993年，广州北京路开设第一家女装专卖店；

2000年，从批发转型品牌专卖；

2004年，女装品牌转型，从休闲运动风格转到时尚淑女风格；

2004年，因品牌风格转型，网络委缩一半，从300家降到150家；

2005年，网络略有回升，年底统计网络发展到220家；(笔者加盟为05年6月)

2006年，网络发展到350家，网络单店稳定性达88%，业绩综合提升25%。

从05年本人加盟该品牌后，就深刻感受到来自渠道不稳定性和网络运营商能力不足，广大的终端客户品牌信心不足等问题。怎么办？

为了解决营销力不足问题，本人开始了为期一个半月的终端考察，先后到广西、四川、山东、湖南、湖北、河南等典型省份进行市场巡访。本人通过与各地代理商、终端商进行多次及较全面的沟通与了解后，发现时存的核心问题表现在无论是代理商还是大部分的终端商在品牌经营持续再投入方面望而却步。是什么因素阻挡了他们发展的信心？为什么全国各地的代理商与终端客户对待公司品牌的态度迥然不同？为什么当时的贵州、广西两地能在当地赢得较为成功的市场占有及利润实现，而全国大部分地区只是处于一般发展状态？经过综合分析，我们发现影响这些因素的根本原因不在于渠道的意识形态，而是公司品牌驱动力与品牌价值在渠道中间环节上表现不足所致。

为什么如此呢？在回答这个问题之前，我们先说明一下什么是品牌的“驱动力”？通常来讲，凡是影响渠道环节持续投入的各种力量都是品牌的驱动因素，它从渠道及终端商对品牌影响力的关注、产品的兴趣、利益分配到渠道政策、客户服务、品牌形象等都是品牌的驱动点。探讨品牌的驱动力是为了更好地掌握影响渠道不力的相关因素，不关注品牌的驱动力就从根本上调动不了渠道的积极性，就不能实现品牌的价值传递，也就无法取得品牌实质性的突破和升级。

因此，找到了影响品牌发展的症结，就知道从何处下手。

过去我在出差各地的时候，与终端现场的一些顾客作过调查和了解，当问及为什么选择该品牌时，大多数人告诉我：我感觉XX品牌的风格与款式比较适合我。可是后来我发现在同一家品牌内，回答这一问题相同答案的人有20多岁、30多岁，甚至还有40岁的，这使我感觉不解，该品牌的消费者定位究竟是哪一类人群？企业的产品开发是否在围绕这个特定人群作设计，而非过于宽泛的消费群体。当问及选择什么时候购物及是否常来购物时，大多数回答说会选择周末购物，通常要看当期的款式是否有适合自己的以决定是否常来购买，并且我们还发现许多品牌的顾客都在经常性地发生变化，很难固定在某一特定的年龄群或消费层。目前，有不少的服装品牌在开发上随意性较大，自己开发出来的产品想卖给每个中国人，一份赶潮流，一会又崇尚休闲，再一会儿又转到淑女上来；可能上一期的产品较适合25-30岁，而下一季的产品又较适合30-40岁的消费者。品牌定位不明确，这一问题同样在我所服务的这家公司过去发生着。且从全国大部分的商场销售上看出，每逢周末及节假日大量的高密度，重力度的促销活动吸引着消费者伺机购物，因此上许多消费者对于自己中意的品牌直到出现打折贱卖时才会消费。比较典型的如艾格等，澘在的消费群看似非常多但却很难在正常消费期出现购物高峰。消费者的消费形态已经变化，不再向过去单纯依赖某一品牌，因此要赢得顾客的忠诚看起来似乎很难。这一现象，同样在该品牌上也得到验证，我到湖南长沙的百盛专柜、湖北武汉的亚贸专柜，以及河南郑州的百盛专柜看了看，每月销售也不错，但仔细了解你会惊奇地发现所卖出去的近六成是旧年货或换季产品，新上市产品若是不打折几乎卖不掉。消费者在品牌转移消费上来的快，去的也快。因此，大多数消费者正逐步减少对品牌的注意力，减少对品牌的忠诚。

所以，当企业想方设法在终端上多作些努力，以期能更多地拦截顾客，促进销售时总显得较为无力。这个时代，品牌或产品“在消费者头脑中占据好位置”将变得越来越没有意义。正如姑娘们的价值观发生变化一样，“60年代追干部、70年代追军人、80年代追大学生、90年代傍大款”时，你不能抱怨“生不逢时”，不能幻想“使李将军、遇高皇帝、万户侯何足道哉”，只能重新研究“姑娘们”的兴奋点、调整自己的价值、争取新的定位。否则，就会被淘汰。

同样的情况，渠道代理商的兴奋点又在发生什么样的变化呢？目前，区域市场上由于辐射力竞争、管理成本竞争等的激烈化，代理商和终端商的兴奋点也开始发生转移，并且已经从单一系列订货转移到“订货结构差异化”、从总体货品追求利益转移到价差大而销量也大的“特有畅销品”上。就是说，兴奋点已转移到“成本”与“非名牌产品的推广”等少数方面。他们期待着更高利润点、更多畅销款的出现，而不是去努力在市场上向顾客推介。因此，很多公司每季订货会召开的期间，来订货的客户都是想着价格不能太高，畅销款要多且能跑量，而不是想着如何去更好地把货卖掉。当我们要求客户按目标订货的时候，所有的顾客都会说看看货品再讲吧；当我们鼓励客户加大重点款订购时，大部顾客都希望把风险转移到对方。

如是这样，由于款式不断雷同化、由于品牌形象同质化现象越发严重，因此上品牌变革是时不我待。品牌的兴奋点也应该从“渠道物流”转移到“价值驱动”上来；

同时，品牌之所以有“价差效应”、“传播话题性效应”、“促销回应效应”等等“额外收益”，之所以能唤起“指名购买”、消费者买不到理想品牌时宁可抛弃该卖场。原因就在于，品牌是消费者购物决策时的避免购买风险，是降低消费者购买成本的工具。既然如此，许多渠道代理商在进行终端费用投入时，很难看到潜在的效应，越来越感觉到自己正在从事一个高级搬运工的工作，渠道代理商在助推品牌直面终端顾客的作用正在下降。故，当企业反复要求各地代理商加强中间渠道的“驱动力”时，始终不能得到渠道代理商的认同和响应，并且一部分亦开始回到了从前：用批发的大脑进行品牌专营。

这样看来企业在渠道商方面的任何要求和建议，显得非常乏力，渠道代理商们似乎总在朝着自己的想法行事。反过来讲，品牌是属于公司的，那企业的出路就不是抱怨代理商“太猾”，且只能从“品牌驱动力”、从“品牌价值”的层面重新思考自己的位置。应该透过提升品牌价值和加强品牌驱动力来吸引及调动渠道代理商及终端商的积极性。

在今天，几乎没有什么优势是“可持续”的，包括“在消费者头脑中的好位置”。但品牌如果体现了你为渠道成员创造价值的能力与责任感，你“在渠道、在各种合作者的头脑中占据了好位置”，你就至少可以“屡败屡战”、失败了也能东山再起。所以，如何保持品牌的驱动力和价值传导是提高渠道代理商整体竞争力的关键所在。只有先取得渠道的广泛支持，才谈得上消费者是否欢迎，才谈得上是否能“在消费者头脑中占据好位置”；取得渠道支持后，只要没有超出消费者的妥协线，就能得到市场承认，并且充分调动了渠道商对品牌的再投入信心。

事实上，企业在加大品牌驱动力及品牌价值创造方面该如何做呢？为了进行变革，我们不妨重新认识品牌的概念，尝试着把品牌从“企业的旗帜”调整为“渠道的仆人”。从原来单一层面传递理念转化为具体的行动，就如同中国革命一样，把“打土豪，分田地”的大旗通过广大的工农红军一点一滴的宣传渗透并变成“为人民服务”的具体行动，使广大的穷苦百姓和各阶层受压迫人民感受到这一主张的现实性，并得到广泛的、积极的响应和维护，最终取得全民族的胜利。同样的道理，当我们把拼命地宣传公司的品牌主张，转化到在不断完善品牌行为，积极提升品牌价值，和品牌形象提升上时，我们也许挑战的难度在加强，也许还不是渠道商或消费者“行业第一”的联想，也不一定处处受到消费者或渠道商的爱护，但我们却可以赢到更多支持我们的渠道成员，包括支持我们的终端；这些渠道成员(包括终端)接受我们为他们提供的服务、离不开我们，品牌的竞争不再是品牌商自己的事，而是整条企业链的事；消费者虽然还可能有更好的选择、但那些“更好的选择”由于得不到渠道的支持而永远到达不了消费者手中，不得已退而求其次地接受了我们、也还算比较满意；固此，品牌成长的道路并非“既阻且长”，而“以小胜大”、“以弱胜强”、“以落后胜先进”却能成其事。

从近几年服装销售市场发展情况来看，若想把品牌从旗帜的角色变成“为渠道服务的仆人”，有效的驱动渠道中间力量，就必须从提升竞争力的角度来加强，也许企业要提升的竞争力层面有很多，但产品研发能力、供应链竞争能力、渠道管理能力及内部服务能力等在体现品牌传播点的各方面显得重要。

首先，我们来谈谈产品的开发能力。说起产品的开发能力最直接彰显其外表的是产品的风格与定位，消费者的特征的准确把握，产品线的丰富与多样化，甚至表现在市场上顾客对价格的接受程度等。作为产品开发，不去认真在这些方面研究，不了解消费者的偏好就很难把品牌的真正内涵表现出来，就不能成为真正意义上的品牌，仅仅只是凭运气来对接市场。来自企业的终端客户每季参加订货会前都会想到一个问题，这季的产品是谁设计的？因为产品开发的不稳定性已让广大的终端客户感觉到不踏实。从产品定位、产品线的布局到风格、色彩、面料的使用无不牵动着每一个的心。从某种意义上讲，终端顾客能关心到这个层面说明产品的售卖好坏最直接的因素来自于产品的设计和开发，而非销售本身。秋季销售好了，春季就敢订货，冬季销售的差，夏季就胆怯了，这季裤子订的多，下一季裤子就少订几件，甚至不订。所以，客户大有靠运气销售的心态。那么，作为品牌灵魂的把握者——企业辛辛苦苦的设计师们就是大家的希望和寄托者。设计师队伍的稳定性和创新性影响着一个品牌能否走向成熟的关键所在。

如何有效地把握每期的产品开发呢？过去许多设计师喜欢在办公室里没日没夜里冥想，模仿、设计，以为自己设计的都是别人喜欢的，其结果和市场见面的时候却傻了眼。就象大部分客户一样，订货的时候完全凭自己的感觉，认为自己看上的客户肯定喜欢，结果却不受客户欢迎，或者是仅仅受某一类型的顾客喜欢，未能把握销售的平衡。因此，设计师需要经常性地到市场上看看，了解别的品牌，了解品牌特定的消费者是否发生了什么变化，只有真正知道顾客的需求所在，才能有针对性的在面料、色彩、风格等要素上进行组合与创造。任何闭门造车和理所当然的空想都是要吃到苦头的。

另外一个层面，设计师在风格把握上对品牌的定位是否真正能理解，是否通过品牌能直接向消费者传递一种久违的感觉，一种量身定做的感觉。如果不是，你开发的产品有20多岁喜欢的，也有30多岁喜欢的，40岁的人也能选上几件，就不能集中体现品牌的特征，同时也就失去了某一特定的消费人群。从消费者的角度来理解，这个品牌是没有定位的品牌。依据XX品牌15年的发展，其品牌风格相对是稳定的，但在消费者定位把握方面较不够。各种数据表明，XX品牌最直接的定位是一群年龄在25-35岁之间，有着较稳定的收入，且综合修养相对较高但日常支出又不是较富裕的顾客，而该品牌每季产品实际上的顾客群体跨度较大。按照产品的生命周期来讲，通常一个产品的适合人群年龄在3-5年，而一个品牌在产品线上的延伸顶多是在8-12年之间。脱离了这个区间，不仅使产品开发上有很大难度，而且产品各系列上较难形成一个完整的主题，就会出现上穿西装，下身灯芯裤的怪胎，左边休闲，右边淑女的另类模样。因此，企业要避免这些问题的产生，就要把设计师的智慧与能力整合起来，对每季开发的主题做到每个参与者都心领神会，都知其开发的内涵所在，如若设计师的思想不能统一，灵感得不到归纳，最终开发的结果既象鹿，又象马，不知所为。当然，保持稳定的设计师队伍和引进优秀的设计人才是保证品牌开发成功的关键，是企业应予以高度重视的管理课题。

其次，是企业的供应链竞争能力。很多公司在拼命进行市场扩张的时候，忽略了一个严重的问题就是“胃”的消费能力。最近几年因内部供应跟不上惨遭市场淘汰的品牌比比皆是，如异乡人、森域、诺曼奇等很难再有几年前的风光局面，只所以如此是因为盲目的扩张导至内部供应跟不上，而最后被竞争对手打倒在市场上。我过去曾服务一个品牌，一年三季销售都出现了问题，未能把握住销售机会，导致这一问题出现的主要原因在于货品跟不上，曾经遭遇某年冬天生产出来的羽绒产品只能放在仓库里这种惨痛。所以说，企业内部供应的反应能力越来越制约着品牌的竞争优势。

大家都知道，企业竞争或产品竞争，表面上是品牌竞争，实际上是价值链的竞争。譬如说伊利与蒙牛之间的竞争，表面上是两奶的品牌定位、品牌形象、品牌体验等等之间的竞争，实际上是两品牌价值链的竞争，如表现在核心牛奶场、渠道商、广告公司、物流环节上等。正是由于竞争是价值链的竞争，胜负的“变数”才非常丰富，“品牌”才不可能成为决定成败的唯一的关键因素。

所以，“品牌力”强大的企业就能被“价值网络整合力”强大的对手超越。著名的案例是，蒙牛牛奶能超越伊利牛奶数倍。

当我们看到国际品牌耐克同一款式实现全球同步上市，西班牙品牌ZARA三天就有一款上市的时候，我们除了叹服别人的开发与生产能力外，更加佩服它的物流水平。这对于我们来讲又意味着什么呢？在06年的冬季，XX公司品牌同样出现了上货不及时，货期混乱等现象，也同时相应地引起了全国客户的抱怨，全国因上货问题直接减少了大约30%的销售收入。因此，生产控制能力，品质保证能力，物流配送能力在公司品牌的表现上起着非常重要的因素，也是直接影响市场销售和更快占领市场先机的重要保证。

所以，在谈到企业内部运营管理方面，我们的兴奋点是注重于品牌竞争还是注重于价值链竞争，将会影响企业的整体竞争战略。

兴奋于“产品竞争”的企业重视采购成本，强调“货比三家”、“招标”，强调劳动力成本控制；兴奋于“品牌竞争”的企业先进了一步，重视那些赖以支撑企业“差异化竞争点”的供应商，往往以“战略物资基地”的方式对待“核心供应商”；重视企业的关键岗位、关键人才。“价值链竞争”则更进一步，它从战略角度评估前向或后向一体化的利弊得失、时机，伺机从管理、资本等方面介入供应商。Nokia协助深圳某公司改进质量，使该公司在保持手机电池的成本优势的同时提高了质量，该公司从此成为全球最大的手机电池供应商，日本三洋被迫退出手机电池领域，Nokia的电池采购成本也下降了2/3。这就是“价值链竞争”在采购上的表现。专家也把它叫做“供应链营销”。

也许许多企业新建了生厂基地以期望可以缓解这方面的压力，但是生产繁忙时企业仍需通过一部分生产外包来解决这种压力。因此上，对于外包的某些产品或订单如何把握它的交期、质量与数量，将是企业下一步要考虑的重点。前面的价值链管理已经告诉我们要寻求稳定的合作供应商，并帮助他提升内部管理是保证生产出货，及时满足市场需求的关键所在。尽管，当企业着手对外部供应商进行管理时将花费不少的精力，但回报品牌商的是来自最终端消费者对企业品牌的满意度的不断上升和持续忠诚。同时，在新的生产基地正式启用的时候，企业还会面临不少的麻烦，潜在的危机不在于企业的硬件设施，重要的是懂得大型生产管理和运营的专才太少，或者人力资源部门在经过多次招聘有一些可以胜任的人才但由于当前的管理机制和文化氛围而被抹杀掉，或者是因为新的人才得不到应有的支持和资源只能是怀才不遇而幸然离开，企业始终不能在原材料采购、生产计划管制，生产过程管理、品质监控等方面进行有效整合。所以，重复的问题重复出现，管理的难度逐渐加剧。

当然，有些企业及时引进先进适用的ERP管理软件也是一件好事，但是使用管理软件的人不改变管理思维和工作方式，那么软件本身的威力就发挥不出来，所以观念的改变最重要。

再次，关于渠道的管理能力。谈到渠道管理，在目前中国营销机制仍需靠渠道中间商来完成品牌过渡的今天，渠道商的投机与忠诚度差等现象是每一个想推动品牌的企业相当苦恼的事情。至许多品牌从原来的批发形态转变到今天品牌特许运营方面后，品牌的价值是否能得到体现，关键要看渠道商在品牌意识转变上是否同步。然事实上，许多渠道商不能做到这一点，原因很简单。一是渠道商认为品牌非我之品牌，能否做到百年心里无底；二是从单纯批发向品牌特许转变如同种树，而非插秧，投资期长，收效慢，且短期影响资金回笼和收益。因此上，单纯地依靠渠道商的帮助使品牌走向品牌只能是一厢情愿。近年来，我们看到杉杉、雅戈尔(12.22,-0.08,-0.65%)、利郎、安踏、真维斯等品牌纷纷完成了从渠道依靠、渠道束缚到渠道蜕变的品牌历程，表现在终端的一个个巨型旗舰店和完善的内部直营管理体系向市场表明了渠道创新的模式。那么，许多发展缓慢或刚起步的企业要迈出这一步，显然不是时候。关键是企业品牌的渠道号召力及品牌价值还不够力量，还不能驱动渠道中间商在公司品牌投入与持有上保持乐观的态度。既然，企业暂时离不开渠道，仍需通过渠道力量来完成品牌的价值传递及品牌彰显，我们就必须认真来对待我们的渠道中间商，透过把一部分利润洒在渠道上，透过自身不断的变革来规整品牌，提升价值，以吸引更多的渠道商对品牌投入的兴趣和信心。所以，主动的管理渠道商及把渠道商由原来品牌的推动者变成品牌的服务者，透过企业在渠道上更多的投入助推品牌的发展来建立强大的终端系统，将是企业突破营销渠道桎梏的重要方略。

如何来管理渠道呢？通常渠道的管理有很多内容，如渠道甄选，渠道建设，渠道成员管理，渠道服务等等。那么，针对品牌而言，渠道管理最迫切的在于渠道的建设和渠道的服务。从全国服装代理商现状看，大部分处在夫妻制合作模式及投机心态，能拥有较全面的管理体系及人力配备的屈指可数，更諻论执行体系和服务体系了。为什么许多代理商没有人力配备和体系制度呢？不外乎有两种可能，一种是想配备人力及制度建设但不懂得如何管理；另一种是不愿意增加人力和制度建设，认为增加人力是一种负担，任何制度都是形式上的，从心底里加以反对。那么，对于前一种情形，我们比较容易解决，只要派出一两名得力市场人员到异地驻地训练和指导就能完成。而后一种情形仿佛有些麻烦，须进行观念教育、沟通，及实施一定的压力才见其行动。当然，一部人透过帮扶起来了，中间绝大部分的代理商可能发生着改变，仍有一部分顽固的代理商只作表现应付，你让他招人，他说天天招，你让他建设制度和体系，他说人招不来建了没用，总之理由多多，就是不实际行动。对于最后一种类型的客户，若不从根本上加以重视，就会让正在改变的人倒退下来，甚至原来优秀的代理商也会动力不足。为此，公司必须树立正面和反面两个典型，以透过双面的鼓励和批评促动中间的代理商积极行动起来，并且这种教育是要长期性的，要透过各种公众会议进行宣导，用群众的舆论和监督帮助落后的代理商转变到积极的行动中来。

为了落实各项营销政策及目标实现，在外派人员的培训、指导、监督及责任落实上要从严进行，力争使每一个外派人员做到去到哪里，成绩到哪里。对于那种只浮在表面上，工作中只怕吃苦，爱挑三拣四的应予以批评教育，严重者实施警告与处罚。同时，为确保这项工作能透过外派人员的具体行动体现出来，实施营销人员相应的奖励是必不可少的，企业领导者切忌只承诺不落实。来自另外一个层面上，如何使代理商降低营运费用并调动其配合意识，合理划拨所在地出差费用是企业主应加认真考虑的事情。过去，许多企业一贯地把公司派员费用全部强加到代理商方面，导致代理商一方面营运费用增加，另一方面也勉为其难地接受公司的指导和管理。如何打破这种心理障碍？促使代理商从内心愿意接受公司外派人员，一方面加强对外派人员的训练使得能成其用，另一方面需将相关费用进行重新划拨。划拨的方式分两种，一种是由品牌公司全权承担，外派人员可灵活调配使用；另一种是由公司和代理商共同承担，外派人员受公司与代理双重领导。实施前一种方式，企业从表面上看增加了营运费用，但却得到了人才并发挥了人才的配置功能。实施后一种划拨，从表面上看降低了营运费用，但人才管理与个人发挥却受到一定的影响，同时能安心驻地的区域人员似乎较难寻求。因为，企业必须先转变渠道的角色和作用，从品牌推动者变成品牌服务者，从全面实施渠道管理变成重点做好终端营运服务。这样的结果考虑，就需要企业外派区域人员在终端指导、培训与服务方面发挥其专长的作用，而非仅仅到市场上走一圈。

最后，谈谈企业内部服务管理。内部服务的好坏直接反映的窗口便是企业的渠道代理商，历来，渠道代理商对企业内从事服务部门的意见是最大，主要问题表现在双方在货品发放，调配及客诉处理方面存在着一定的分歧。何以如此呢？我想双方都有责任，关键的问题是沟通的渠道和方式上出现了问题。当我们知道一个新加盟终端客户的货架及道具物料要分几次发运，甚至有时都发错时，客房有抱怨是应该的。作为企业，从内部是否应该认真检讨自己的服务；当企业经常性的发生这种问题时，公司有否从管理机制上加以改变以避免类似事情的发生。随着市场的加剧竞争，终端客户要想获得一个好位置来经营一个品牌应该来讲是很不容易的。为此，每影响顾客一天开业就要多损失一天不必要的营运费用，所以顾客着急的心情和各种不友好的态度也是可理解的。但企业不能总让顾客理解呀，象这种新开业所需物料发放能不能从原来10天时间缩短到7天时间，能不能把原来要几次才能配发完毕的物料尽可能地一次性配发呢？当企业员工在向顾客沟通货品在配送及有关客诉处理方面时更加认真一些，更加热情一些，客户抱怨的情绪是否可以降低呢？客户服务不是一项技术，更多的是一种态度。这需要从事这项工作的人应加以训练的，并做为一些纪律来要求。另外的，不断提高同客户交流的语言技巧是值得进行规范和标准化的。同时，加强客户服务部同生产，商品部同物流，同市场部的沟通，以及市场部同企划部，同其他部门的沟通都应该在一定的机制上进行，同时鼓励多渠道多层面的沟通有助于互通有无，更好地来应对市场上的各种变化。

综上所述，如何整合企业内部资源，充分发挥各功能模块的作用及竞争力优势是对企业的一种考验，一种长期的企业变革管理。只有把企业的竞争力更多的表现出来，才会赢得渠道商的依赖并驱动渠道商的力量，只有企业品牌的价值透过品牌的各个传播点不断的向外传递，才会赢得终端顾客的好评，才能使品牌在消费者心目中拥有一定的位置，而非朝花夕拾。更非镜中月，水中花。

品牌价值对渠道驱动力的影响

前面我们已经谈到，影响渠道驱动力的因素有很多，但实质上最大程度能调动渠道驱动力的原因在于品牌的价值。品牌价值的彰显与传递方式是渠道中间商最能直接自我表现的核心。如果一个品牌的价值不被彰显，或者是这个品牌在价值传递方面过于缓慢及曲折，那么渠道中间商很难对这个品牌发生兴趣并引以重视。所以说，如何彰显品牌价值和进行价值传递决定了这个品牌能走多远？过去说“好酒不怕巷子深”，是因为好酒太少，而今好酒如云，如何突出独自特性就需要千方百计地吸引消费者前来品尝。否则，只能是孤芳自赏，自娱自乐，最后不见踪影。

Ⅵ 如何对女性服装市场进行市场细分

女性品牌服装的市场与消费趋势分析

（1）女性的市场分析

经过多年的发展,我国女装已经基本满足了女性衣着需要,但是却只有少女装相对有个性,而现代消费者着装讲究个性化,追求自我风格和完美,各个年龄阶段的女性消费者对品牌服装的要求也越来越高,这就使市场产生了分化,不同年龄层次、不同经济地位、不同文化背景的消费者需要不同的服装。目前,我国老年、中年等各个年龄阶段个性服装都很短缺,很多消费者往往买不到合适的衣服,就近几年来的市场夹看,女装市场占有率前十名的品牌主要以年轻女性服装为主,尺寸、颜色和款式也不适合老中老年女性。
同样,目前我国服装市场对中老年人来讲,可选性不大。由于老龄服装市场过分单调,一些中老年人在市场上买不到合适的衣服,只好到裁缝店量身订做,大大的延长了购衣时间。随着新世纪的到来,中国65岁以上的人口已达到9377万多,将进人老龄社会,服装企业必定要重视这一潜力巨大的市场。
（2）消费趋势分析
从近年来女性品牌服装流行趋势看,消费将向个性化、休闲化、多样化、时装化和品牌化转变。尤其对有一定经济基础和一定消费品位的白领们来说,她们更喜欢的是有个性、有休闲气质(如职业装向休闲职业装的转变)、时尚而又有一定知名度的品牌服装。因此,一定时期内的消费市场将会出现两种趋向：一种是位于高端的国际名牌的销售将有所上升；另一种是中低档消费开始渐渐向中档消费转变。
此外,随着服装行业倡导“绿色”“环保”格调,消费更高档的“环保时装”也渐渐崭露头角,如价格不菲的纳米抗紫外线休闲装、海洋甲壳质纤维针织品、芦荟材质内衣等来自大自然的高科技产品,也是今后高消费的一大趋势。
在风格上来说,今后女性服装消费在兼顾朴素、大方、实惠同时,还会向自然、舒适、浪漫方向转变。 质地上,热销的服装“纯度”将会更高,纯毛、纯棉、纯麻甚至纯丝等会更加走俏。天然原料稍微加工后制成的服装会大受消费者的欢迎。

Ⅶ 服装市场分析模式

过去几年间，女装市场多以满足年轻女性需求为主，
而现在，国内外许多企业都看好中高档中年女装市场的发展前景，从款式设计到面料、色彩、型号，都推出了适合中年女性穿着的中高档服装，特别是有些企业推出了完全适合中年女性特点的中高档品牌服装，如应大、恺撒、圣诺兰、贝妮斯、皮尔?卡丹等等，这些品牌一出现，立即受到中年女性的喜爱。这些品牌不仅弥补了中年女性对中高档品牌服装需求的空白，而且对女装市场产生了较大的影响力和冲击力。
更深入来看，女性对中高档品牌服装的需求有很大不同。女装的消费群体都有一个特殊性：由于收入情况较好，生活环境和生活空间强调舒适优雅，她们的视点聚焦于有品位、有个性的中高档品牌服装。她们对事物往往有自己独特的见解，也比较执着，在着装方面既追求时尚又难免有些保守，她们肯花钱买实用又时尚的衣服，希望衣服能表现品位和端庄，对过于大胆前卫和花哨的衣服不太能接受。她们最钟爱的还是在高雅朴素的衣服外配上一些小饰品，如，丝巾，胸针，绣花等，来表现服装的个性与时尚。
因此，女装的市场营销策略有别于其它服装，要掌握这特殊的销售策略才能在中高档中年女装市场上引领先机。
策略一
女装消费群体需定位清楚，服装本身特色明显，服装布局和陈列独特。所以，中高档中年女装只适合在档次较高的大型商场或品牌专卖店中销售，款式品种多，型号齐全。布局讲究均衡、协调，比如不同颜色的服装要均匀搭配地摆放，亮色服装与暗色服装之间要有过度。陈列讲究得当、准确，比如中年女装的型号大小差异较大，不同尺寸的服装要使用不同尺寸的衣物架，衣物架过大或过小影响衣物的美观，很难显示出衣物的档次感觉。陈列还要准确，也就是把某一款式的服装定位通过陈列体现出来，比如某一款式的服装适合40～50岁的女性，那么就要选择身材适当的模特架来陈列，过胖或过瘦会影响视觉效果，错觉也会给中年女性的选择购买带来障碍。
策略二
给服装赋予女性特别关注的文化内涵，这样才能更吸引女性的目光。女性不需要浅薄的潮流美，而是要追求有一定文化底蕴，能显示自身气质的服装。而目前，在大型商场里出现的中高档中年女装，如应大恺撒、圣诺兰、贝妮斯、皮尔?卡丹等等，这些品牌服装本身都具有一定意义的文化内涵，通过服装的陈列、展示、介绍，让消费者认识到它的文化内涵；通过连续发放小册子，持久宣传品牌的文化特色，让消费者真正找到属于自己品位的服装；通过由公众参与的现场展示、演示活动，宣传着装方式也应该是有设计的，搭配是着装设计的基础等等。只有这样才能够使服装本身的文化内涵与着装人本身的文化内涵结合起来，创造出新的文化内涵，穿出品味。
策略三
向女性提供体贴又恰当的服务可以增加服装的附加值。目前，在大型商场为女性提供的服务与其它服装品牌的服务无异，她们没有严格区分中年消费者和青年消费者的不同，使得一些服务并没有到位。其实，服务可以增加服装的附加值。因为个性化需求正在逐步成为社会化需求的大趋势，所以个性化服务也就成为必然。女性见解独到，营业员更应尊重她们自己的选择，过多地向她们介绍服装，有时会引起反感。成熟女性之间更易交流，营业员与顾客之间在年龄上可以有差异但不易过大，试想一个20岁左右的女孩子向40岁以上的中年女性介绍服装，语言方面若再不得体，买卖双方怎能舒服呢?优质的服务是服装的附加值。
细心品位这三条战略，定会在高档女装市场上站稳脚跟，随着女装市场的需求的增加以及自身的不断发展，相信商机无限，机会无限。