健身器材营销swot分析

A. 怎么用SWOT分析法进行市场营销环境分析

分微观和宏观复 宏观呢包括人口制 经济环境 自然 社会 政治等 重点分析哈大呢经济政治环境 微观呢包括顾客 竞争者 渠道企业 公众 如果要重点分析竞争者 最好从不同类型呢产品 同质产品 品牌竞争者这些来分析

B. 公司要做营销策划,就是怎样才能吸引消费者购买我们的产品,我们是卖健身器材的

美女和性是广告和策划永不褪色的两大旗帜，建议您从这个的方向发展您的营销策划。
具体的策划要结合产品自身，以及您企业的实力和资金做具体的策划！

C. 关于健身器材市场调研报告怎么写

报告性质：市场调研报告
报告名称：2008年中国健身器材市场调研报告
区域范围：中国
行业范围：体育健身
发布时间：2008年
报告页数：220页
报告字数：14万字
图表数量：150个
报告价格：8800元 热销价：6160元
报告形式：电子版（PDF格式）、CD光盘、印刷版

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报告简介

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2008年中国健身器材市场调研报告是本网站委托专业研究机构研发的最新版本中国各制造行业的系列市场调研报告。

2008年中国健身器材市场调研报告围绕着中国健身器材业和企业(全部国有及年产品销售收入在500万元以上的非国有工业企业)的注册类型、所属区域、企业规模、应收帐款、产成品、资产和负债、销售收入、成本费用及税金、利润、总产值、出口交货值等企业经济指标进行了详细的叙述说明，同时，2008年中国健身器材市场调研报告还分析了行业的运行情况和企业的经营情况，数据详尽。

2008年中国健身器材市场调研报告数据主要来源于国家统计局，报告的未列名数据单位均为千元人民币。

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报告目录

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第一章 我国健身器材行业发展环境分析
第一节 国内宏观经济环境
一、2003-2007年GDP历史变动轨迹
二、2003-2007年固定资产投资历史变动轨迹
三、2003-2007年进出口贸易历史变动轨迹
四、2008年我国宏观经济发展分析
五、2008-2012年我国宏观经济发展预测
第二节 政策法规分析
第三节 产业链分析
第四节 行业在国民经济地位分析
第五节 行业发展影响因素分析

第二章 我国健身器材行业整体运行指标分析
第一节 2003-2007年健身器材行业总体规模分析
一、企业数量结构分析
二、行业生产规模分析
第二节 2003-2007年健身器材行业产销分析
第三节 2003-2007年健身器材行业盈利能力分析
第四节 2003-2007年健身器材行业偿债能力分析
第五节 2003-2007年健身器材行业营运能力分析

第三章 我国健身器材行业财务状况分析
第一节 2003-2007年健身器材行业规模分析
一、2003-2007年健身器材行业总资产对比分析
二、2003-2007年健身器材行业企业单位数对比分析
三、2003-2007年健身器材行业从业人员平均人数对比分析
第二节 2003-2007年健身器材行业经济效益分析
一、2003-2007年健身器材行业产值利税率对比分析
二、2003-2007年健身器材行业资金利润率对比分析
三、2003-2007年健身器材行业成本费用利润率对比分析
第三节 2003-2007年健身器材行业效率分析
一、2003-2007年健身器材行业资产负债率对比分析
二、2003-2007年健身器材行业流动资产周转次数对比分析
第四节 2003-2007年健身器材行业结构分析
一、2003-2007年健身器材行业地区结构分析
二、2003-2007年健身器材行业所有制结构分析
三、2003-2007年健身器材行业不同规模企业结构分析
第五节 2003-2007年健身器材行业不同规模企业财务状况分析
一、2003-2007年健身器材行业不同规模企业人均指标分析
二、2003-2007年健身器材行业不同规模企业盈利能力分析
三、2003-2007年健身器材行业不同规模企业营运能力分析
四、2003-2007年健身器材行业不同规模企业偿债能力分析

第四章 我国健身器材行业重点区域运行分析（排名不分先后）
第一节 2003-2007年华东地区健身器材行业运行情况
一、华东地区健身器材行业产销分析
二、华东地区健身器材行业盈利能力分析
三、华东地区健身器材行业偿债能力分析
四、华东地区健身器材行业营运能力分析
五、华东地区不同规模企业对比分析
六、华东地区亏损企业单位数及亏损金额分析
第二节 2003-2007年华南地区健身器材行业运行情况
一、华南地区健身器材行业产销分析
二、华南地区健身器材行业盈利能力分析
三、华南地区健身器材行业偿债能力分析
四、华南地区健身器材行业营运能力分析
五、华南地区不同规模企业对比分析
六、华南地区亏损企业单位数及亏损金额分析
第三节 2003-2007年华中地区健身器材行业运行情况
一、华中地区健身器材行业产销分析
二、华中地区健身器材行业盈利能力分析
三、华中地区健身器材行业偿债能力分析
四、华中地区健身器材行业营运能力分析
五、华中地区不同规模企业对比分析
六、华中地区亏损企业单位数及亏损金额分析
第四节 2003-2007年华北地区健身器材行业运行情况
一、华北地区健身器材行业产销分析
二、华北地区健身器材行业盈利能力分析
三、华北地区健身器材行业偿债能力分析
四、华北地区健身器材行业营运能力分析
五、华北地区不同规模企业对比分析
六、华北地区亏损企业单位数及亏损金额分析
第五节 2003-2007年西北地区健身器材行业运行情况
一、西北地区健身器材行业产销分析
二、西北地区健身器材行业盈利能力分析
三、西北地区健身器材行业偿债能力分析
四、西北地区健身器材行业营运能力分析
五、西北地区不同规模企业对比分析
六、西北地区亏损企业单位数及亏损金额分析
第六节 2003-2007年西南地区健身器材行业运行情况
一、西南地区健身器材行业产销分析
二、西南地区健身器材行业盈利能力分析
三、西南地区健身器材行业偿债能力分析
四、西南地区健身器材行业营运能力分析
五、西南地区不同规模企业对比分析
六、西南地区亏损企业单位数及亏损金额分析
第七节 2003-2007年东北地区健身器材行业运行情况
一、东北地区健身器材行业产销分析
二、东北地区健身器材行业盈利能力分析
三、东北地区健身器材行业偿债能力分析
四、东北地区健身器材行业营运能力分析
五、东北地区不同规模企业对比分析
六、东北地区亏损企业单位数及亏损金额分析

第五章 我国健身器材行业产销运行状况
第一节 2003-2007年健身器材行业产成品分析
一、产成品分析
二、不同规模企业产成品分析
三、不同经济类型企业产成品
四、不同所有制企业产成品比较
第二节 2003-2007年健身器材行业总销售收入分析
一、总销售收入分析
二、不同规模企业总销售收入分析
三、不同经济类型企业销售收入分析
四、不同所有制企业销售收入比较
第三节 2003-2007年年我国健身器材行业销售收入增长率分析
一、销售收入增长率发展分析
二、不同规模企业销售收入增长率比较分析
三、不同所有制企业销售收入增长率比较分析
第四节 2008-2012年我国健身器材行业销售收入预测

第六章 我国健身器材行业资产负债情况分析
第一节 2003-2007年健身器材行业工业总产值分析
一、工业总产值分析
二、不同规模企业工业总产值分析
三、不同经济类型企业工业总产值分析
四、不同所有制企业工业总产值分析
五、不同所有制企业工业总产值比较
第二节 2003-2007年健身器材行业总负债情况分析
一、总负债分析
二、不同规模企业总负债分析
三、不同经济类型企业总负债分析
四、不同所有制企业总负债比较
第三节 2003-2007年健身器材行业资产负债率分析
一、资产负债率趋势分析
二、不同规模企业资产负债率比较分析
三、不同所有制企业资产负债率比较分析
四、不同经济类型企业资产负债率比较分析
第四节 2008-2012年我国健身器材行业资产负债率预测

第七章 我国健身器材行业成本费用分析
第一节 2003-2007年健身器材行业产品销售成本分析
一、销售成本总额分析
二、销售成本率分析
三、不同规模企业销售成本比较分析
四、不同所有制企业销售成本比较分析
五、不同经济类型企业销售成本比较分析
第二节 2003-2007年健身器材行业销售费用分析
一、销售费用总额分析
二、销售费用率分析
三、销售成本率分析
四、不同规模企业销售费用率比较分析
五、不同所有制企业销售费用率比较分析
六、不同经济类型企业销售费用率比较分析
第三节 2003-2007年健身器材行业管理费用分析
一、管理费用总额分析
二、管理费用率分析
三、不同规模企业管理费用率比较分析
四、不同所有制企业管理费用率比较分析
五、不同经济类型企业管理费用率比较分析
第四节 2003-2007年健身器材行业财务费用分析
一、财务费用总额分析
二、财务费用总额分析
三、不同规模企业财务费用率比较分析
四、不同所有制企业财务费用率比较分析
五、不同经济类型企业财务费用率比较分析

第八章 我国健身器材行业资产运营状况分析
第一节 2003-2007年健身器材行业应收帐款净额分析
一、应收帐款净额分析
二、不同规模企业应收帐款净额分析
三、不同经济类型企业应收帐款净额分析
四、不同所有制企业应收帐款净额分析
第二节 2003-2007年健身器材行业流动资产平均余额分析
一、流动资产平均余额分析
二、不同规模企业流动资产平均余额分析
三、不同经济类型企业流动资产平均余额分析
四、不同所有制企业流动资产平均余额分析
第三节 2003-2007年健身器材行业固定资产净值平均余额分析
一、固定资产净值平均余额分析
二、不同规模企业固定资产净值平均余额分析
三、不同经济类型企业固定资产净值平均余额分析
四、不同所有制企业固定资产净值平均余额分析
第四节 2003-2007年健身器材行业总资产周转率分析
一、总资产周转率分析
二、不同规模企业总资产周转率比较分析
三、不同所有制企业总资产周转率比较分析
四、不同经济类型企业总资产周转率比较分析
第五节 2003-2007年健身器材行业资本保值增值率分析
一、资本保值增值率分析
二、不同规模企业资本保值增值率比较分析
三、不同所有制企业资本保值增值率比较分析
四、不同经济类型企业资本保值增值率比较分析
第六节 2003-2007年健身器材行业应收账款周转率分析
一、应收账款总额分析
二、应收账款周转率分析
三、不同规模企业应收账款周转率比较分析
四、不同所有制企业应收账款周转率比较分析
五、不同经济类型企业应收账款周转率比较分析
第七节 2003-2007年健身器材行业流动资产周转率分析
一、流动资产总额分析
二、流动资产周转率分析
三、不同规模企业流动资产周转率比较分析
四、不同所有制企业流动资产周转率比较分析
五、不同经济类型企业流动资产周转率比较分析
第八节 2003-2007年健身器材行业产成品资金占用率分析
一、产成品资金占用率分析
二、不同规模企业产成品资金占用率比较分析
三、不同所有制企业产成品资金占用率比较分析
四、不同经济类型企业产成品资金占用率比较分析

第九章 我国健身器材行业盈利能力分析
第一节 2003-2007年健身器材行业利润总额分析
一、利润总额分析
二、不同规模企业利润总额比较分析
三、不同所有制企业利润总额比较分析
三、不同经济类型企业利润总额比较分析
第二节 2003-2007年健身器材行业销售毛利率分析
一、销售毛利率分析
二、不同规模企业销售毛利率比较分析
三、不同所有制企业销售毛利率比较分析
四、不同经济类型企业销售毛利率比较分析
第三节 2003-2007年健身器材行业销售利润率
一、销售利润率分析
二、不同规模企业销售利润率比较分析
三、不同所有制企业销售利润率比较分析
四、不同经济类型企业销售利润率比较分析
第四节 2003-2007年健身器材行业成本费用利润率分析
一、成本费用利润率分析
二、不同规模企业成本费用利润率比较分析
三、不同所有制企业成本费用利润率比较分析
四、不同经济类型企业成本费用利润率比较分析
第五节 2003-2007年健身器材行业总资产利润率分析
一、总资产利润率分析
二、不同规模企业总资产利润率比较分析
三、不同所有制企业总资产利润率比较分析
四、不同经济类型企业总资产利润率比较分析
第六节 2003-2007年健身器材行业净资产利润率分析
一、净资产利润率分析
二、不同规模企业净资产利润率比较分析
三、不同所有制企业净资产利润率比较分析
四、不同经济类型企业净资产利润率比较分析
第七节 2003-2007年我国健身器材行业产值利税率分析
一、产值利税率分析
二、不同规模企业产值利税率比较分析
三、不同所有制企业产值利税率比较分析
四、不同经济类型企业产值利税率比较分析
第八节 2003-2007年健身器材行业人均销售率分析
一、人均销售率分析
二、不同规模企业人均销售率比较分析
三、不同所有制企业人均销售率比较分析
四、不同经济类型企业人均销售率比较分析
第九节 2003-2007年健身器材行业产成品资金占用率分析
一、产成品资金占用率分析
二、不同规模企业产成品资金占用率比较分析
三、不同所有制企业产成品资金占用率比较分析
四、不同经济类型企业产成品资金占用率比较分析
第十节 2003-2007年健身器材行业资金利税率分析
一、资金利税率分析
二、不同规模企业资金利税率比较分析
三、不同所有制企业资金利税率比较分析
四、不同经济类型企业资金利税率比较分析
第十一节 2003-2007年健身器材行业成本费用利润率分析
一、成本费用利润率分析
二、不同规模企业成本费用利润率比较分析
三、不同所有制企业成本费用利润率比较分析
四、不同经济类型企业成本费用利润率比较分析

第十章 我国健身器材行业重点企业分析
第一节 ×××公司
一、公司概况
二、财务数据分析
三、公司发展战略分析
……
（8-10家行业重点企业，客户可指定）

第十一章 2008-2012年我国健身器材行业投资价值与投资策略分析
第一节 行业SWOT模型分析
一、优势分析
二、劣势分析
三、机会分析
四、风险分析
第二节 健身器材行业投资价值分析
一、健身器材行业发展前景分析
二、健身器材行业盈利能力预测
三、投资机会分析
第三节 健身器材行业投资风险分析
一、政策风险
二、竞争风险
三、经营风险
第四节 健身器材行业投资策略分析
一、重点投资品种分析
二、重点投资地区分析
一堆呢，给我分数哦

D. 简述体育经营分析的swot内容

SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解对象所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪60年代提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。

SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机遇)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。
基本规则进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；
SWOT分析法因人而异。
一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。
主要步骤SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：
一、分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
二、构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
三、制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。在SWOT分析之后进而需用USED技巧来产出解决方案，USED是下列四个方向的重点缩写，如用中文的四个关键字，会是“用、停、成、御”。USED分别是如何善用每个优势？如何停止每个劣势？如何成就每个机会？如何抵御每个威胁？ SWOT分析在最理想的状态下，是由专属的团队来达成的，一个SWOT分析团队，最好由一个会计相关人员，一位销售人员，一位经理级主管，一位工程师和一位专案管理师组成。
SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。
综合分析是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中，机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊，结合具体情况，寻找次优解。例如，（S+W)O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势。
SWOT分析法简介所谓SWOT分析法，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式进行排列，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的战略。人力资源规划实质是在预测未来的组织任务和环境对组织要求上为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。
SWOT分析法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪八十年代初提出来的，通常运用于市场营销领域是竞争情报分析常用的方法之一。SWOT分析法有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划和战略。运用SWOT分析法首先，运用SWOT分析法要运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极因素和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。
其次，将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。在完成环境因素分析和构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将需要考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列对公司未来发展的可选择的战略。把SWOT分析中的四个维度综合起来考虑，即可以构建SWOT矩阵。
运用SWOT分析法作用（一）运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化。
“决策，管理者的工作实质”这是现代管理的一句名言，人力资源管理当然也不例外。人力资源规划作为人力资源管理的起点，它本身也是一个决策的过程。而在决策中至关重要的是准确、及时和相关的信息资料。
如今，企业面对着越来越复杂的市场环境，如何根据外部情况的变化要求和企业特有的状况合理地做出规划，是企业必须面对的问题。人力资源规划是一个复杂的认知过程，决策者不仅需要涉及有关自我和环境的信息，还要仔细衡量各种可供选择的信息。可以说“信息决策”是人力资源规划中的重中之重。而通过SWOT分析法制定人力资源规划，列出企业的优势、劣势、机会、威胁，使复杂的信息明朗化，使企业决策者能够清楚地认识企业所处的情况并加以分析，提高了决策准确性。
（二）运用SWOT分析法进行内部营销，使人力资源规划更具战略性。
企业通过运用SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略需要变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。在环境变化的时候，企业往往希望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。
企业根据人力资源SWOT分析，特别是分析、比较竞争对手在核心竞争力中的人才优势，选择具有竞争优势的战略，保持自己最优秀的人才，防止其流入到竞争对手公司；从社会上吸引竞争对手没有或比对手的关键人才更优秀的人才；或者直接从竞争对手那里吸引其核心人才。通过SWOT分析法来构建SWOT矩阵，有利于人们对企业所处情景进行全面、系统、准确的研究，采取相应的WT战略、WO战略、ST战略和SO战略。因此，运用SWOT分析法将使人力资源规划更具战略性。
（三）运用SWOT分析法建立四维立体人力资源规划。
在传统的人力资源规划中，往往采取单线的人力资源分析和战略选择，而此种方法，并不能有效地结合企业自身和外部环境情况，同时又容易陷入人力资源规划陷阱中。即存在晕轮效应：决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定。采用在人力资源规划中导入SWOT分析法，企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会。相反，如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配，那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。同时，也不需要刻意担心企业的劣势所在，而可以用机会来把劣势趋于最小。把SWOT分析中的四个维度（内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素）综合起来考虑，建立四维立体人力资源规划。
（四）运用SWOT分析法使人事决策科学化。
从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看，“领导说了算”的人事决策方式风险越来越大。而把SWOT分析法运用于人力资源规划中，通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重，并根据权重进行定量分析，根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势。把人员任免的话语权交给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然将大大提高人事决策的科学性。
因此，SWOT分析也可以看作是在人力资源规划中的一种可利用技术。通过这种方法，企业能够更准确地进行自我评估，更清晰地认识自己所处的机会威胁和自身的优势劣势，从而能够就外部人力资源状况和企业自身的情况做出最佳的决策，制定出更科学、准确、富有战略性的人力资源规划。
在HR规划中导入的可行性分析SWOT分析法原本来自市场营销领域，通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境、制定企业发展战略的一种使用技术。然而，技术方法本身不具有专业性，我们同样也可以借用SWOT分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务，并且从SWOT分析的方法理念来看，在人力资源规划中使用SWOT分析法也是切实可行的。原本对企业内部环境的优势和劣势分析，在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析，而企业外部环境的机会和威胁分析，就相当于对劳动力市场的影响因素、可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁。综合自身的优势和劣势，认清周围的劳动力市场环境和前景，企业可以减少决策的难度，更准确地制定人力资源规划。使复杂的信息清晰化“决策，管理者的工作实质”这是现代管理的一句名言，人力资源管理当然也不例外。人力资源规划作为人力资源管理的起点，它本身也是一个决策的过程。而在决策中至关重要的是准确、及时和相关的信息资料。进行内部营销企业通过运用SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略需要变化和发展一样，企业的人力资源规划也在要求变化和发展。企业不同的业务战略环境影响着人力资源规划，不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。在环境变化的时候，企业往往希望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源规划要求。建立四维立体人力资源规划在传统的人力资源规划中，往往采取单线的人力资源分析和战略选择，而此种方法，并不能有效地结合企业自身和外部环境情况，同时又容易陷入人力资源规划陷阱中，即存在晕轮效应：决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定。采用在人力资源规划中导入SWOT分析法，企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会。相反，如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配，那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。同时，也不需要刻意担心企业的劣势所在，而可以用机会来把劣势趋于最小。把SWOT分析中的四个维度（内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素）综合起来考虑，建立四维立体人力资源规划。使人事决策科学化从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看，“领导说了算”的人事决策方式风险越来越大。而把SWOT分析法运用于人力资源规划中，通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重，并根据权重进行定量分析，根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势。把人员任免的话语权交给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然将大大提高人事决策的科学性。
分析要点竞争优势竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失机会公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会威胁危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
可能的优势与劣势分析面优与劣经常涵盖客观与主观面，在企业的SWOT分析中，下列事项都是优势与劣势的常见范围。
资源类：财务、专家，在地资源 客户服务效率 竞争优势 基础建设品质员工管理价格
可能的机会与威胁面分别会有：
竞争者的行动。 社会产业的经济情况。 贷款利率或汇率。 市场成长并趋向饱和。 法律或章程的更改与变化。
常见的错误下列两个常见的错误，是新手在进行SWOT分析时，很容易误犯的。有时这样的错误会严重误导分析结果。
在整体目标尚未明确和获得共识前，就进行SWOT分析。 整体的企业或计划案目标都尚未被确认时，可能SWOT团队成员都各想各的，导致SWOT分析也七零八落，最后分析出的结果也无法落实，因为最主要的目标可能有三或五个，甚至不停的改变，如此将造成多头马车的状况。 会造成这种现象，并非是整体目标未被提出的状况；有时可能目标已经提出了，但每个人理解的状况仅在他们脑中，没有经过分享与确认，而造成误解。 将SWOT分析当做可行的策略。 SWOT分析仅是现况，客观的陈述。也许多数人在优势、劣势与威胁面都能做到客观的陈述，但在机会这一象限，许多人会将策略写进去，而非现象。 可以试着将机会想成：“理想情况”（Auspicious Conditions）的描述，这会有助于推出下一步的策略。总结分析由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

E. 如何用SWOT分析一个公司的营销渠道

SWOT也即，strengths、weaknesses、opportunities、threats，也就是优势、劣势、机会和威胁。
一般情况下，分专析一个公司的营销渠道也是属从这个公司营销渠道的优势、劣势、机会和威胁这四个方面去考量的。
一个公司营销渠道的优势是什么，劣势是什么，都属于营销渠道的内在因素，是可以改变的，并且能改变的；
一个公司营销渠道的机会和威胁各是什么，都属于外部因素，是可能改变的，但是存在不确定性，分析营销却倒的机会就要看能够借助优势，规避劣势，抓住机会，避免威胁等。

F. 营销策划里SWOT分析怎么做

针对优势、劣势、机会、威胁进行分析。优势、劣势主要针对自版己进行分析，比如说产品权的价格便宜、质量好、技术领先，这是优势；产品的设计落后、生产成本高、生产周期长，这是劣势。都是用自己和竞争对手相互比较后得出的结果。而机会、威胁主要针对外部环境进行分析，如某种材料降价了，为产品生产带来了降低成本的机会，比如说国家要提高对产品的税收，从而威胁到产品的后续销售等。都是外部的因素对企业带来的影响。通过自身的分析，结合外部环境发展的大势，可以很轻松地发挥产品的长处，回避短处，并充分利用外部的机会，回避威胁，从而推动企业或产品更好地发展或销售。

G. 市场营销中的SWOT分析怎么写

S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等。

通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

(7)健身器材营销swot分析扩展阅读：

特点：

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的条件在既定内进行分析。SWOT分析有其形成的基础。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析，与以能力学派为代表的产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。

其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。

H. 健身房swot分析法图

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
基本规则

进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；
进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；
SWOT分析法因人而异。
一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。