Ⅰ 电话营销系统有什么功能
AOFAX电话营销系统有如下功能：
1、实时监听
AOFAX话路监控程序运行在通话服务器上，用以配置服务器工作各项参数（如指定硬盘、拨号前缀等），以及实时显示座席登录情况、电话线路通话动态和硬盘剩余容量等。支持在本机上实时监听任一线路的通话内容。
2、电话录音
实时录制每条电话线的通话录音，以MP3或WAV格式存放在指定硬盘上；一个录音产生一个文件，一天的录音放在同一个文件夹中，文件命名简洁规范，查找方便快捷。 使用MP3方式存放（WAV格式比MP3大8倍），录音时间与硬盘容量的计算方式为： 1秒=1K byte，1小时=3.6M，10万小时（约11.4年）=360G
3、多座席电话客服/电话销售
座席登录后，系统会自动弹出工作界面，显示当前通话的客户名称、历史通话次数、上次通话座席、客户区域、电话号码、来电或呼出、当前通话座席、开始时间、通话时长等。 座席通过点击通话列表中的未定座席，确定和告知当前通话由本座席发起或接听。 座席可以点击客户名称，查看客户详情和历史通话轨迹。 座席可以对每次客户通话添加备注，以便在下次来电时自动显示。
4、客户管理
用以添加、修改、删除、导入和导出联系人，可以设定黑名单和客户服务级别等，已加入到客户管理中的客户，在下次来电时，在工作平台上会自动显示其姓名。新来的有效客户会自动添加到联系人列表中。
5、座席管理
用以添加部门和座席工号，编辑座席名片；可以设置座席权限，包括查看聊天记录、设定网站客服职责、监听座席录音、编辑删除记录、工作平台显示的客户范围、来电呼出号码是否完全显示等； 高管级可以收听全部录音和查看全部客户资料，管理级可以收听本部门的录音和查询本部门的客户资料，普通级只能收听本人的录音和查询本人的客户资料。
6、企业聊天
AOFAX企业聊天是集成到座席工作平台上的软件，快捷、私密、功能强、可管理。其主要功能如下：
即时消息：联机与脱机消息，支持消息的自定义。
常用功能：可变字体和颜色，发送表情、链接、图片等。
消息群发：支持多人对话和消息群发。
状态管理：离开、在线、漫游等常用状态。
群组功能：支持多人群组，且群组模式下支持自定义表情及贴图功能。
文件传输：高速、稳定的实时文件传输功能，文件大小不受限制。
记录查询：实时记录所有聊天记录，可自我查询，或按级别定义向下查询。
7、计划任务
座席可以添加针对具体客户的回访任务； 计划在当天完成，或在当天之前未完成的任务，均显示在座席的工作平台上； 任务可以通过三种方式结束：已进行通话、点击完成或点击取消； 后台程序自动统计计划任务的完成情况。
8、文件签审流程
可以设定多个和多级文件签审流程。 文件在多个座席之间自动流转；每个座席可以添加批注/日期等；可以将用户自定义的Word表格或文件等导入签审流程；可以追查每个座席的签审细节。
9、录音查询回放
在工作平台上点击管理中心，进入后台程序，可按通话时间、客户名称、座席、客户区域、通话类型、通道编号、通话时长等查询通话记录，可导出通话清单、远程播放录音、以及批量下载录音文件等。
10、工效和话务分析
自动统计出勤天数，计算和比较各座席在设定时段内的工作量（通话时长/通话次数），分析接听电话的转出率等；
可以实时监听和远程回放针对某座席的特定录音；
可以按年、月、日以及自定义周期统计来电及呼出的变化；
可以按国际、国内地理位置统计来电及呼出的分布情况；
可以按通道统计线路的使用情况。
11、知识库
把常见问题录入到知识库中，座席可随时按条目或关键词检索调用，用以辅助座席人员的销售与客服。
12、二次开发接口
提供实时通话信息和客户资料的数据库二次开发接口，轻松实现与OA/CRM/ERP等用户系统或工作平台的无缝对接。
Ⅱ 如何通过系统有效提升呼叫中心员工营销
单纯的呼入/呼出项目对座席的管理需要基础平台(电话受理、工单记录、知识库…)和合理的设定座席绩效指标(上线人数、接听量、放弃率、录音质检…) 新员工业绩可以设置接听数量&接听质量&培训考核&直接领导评价&个人综合服务素质… ----------------------------------- 以下22条是呼叫中心的一些常见衡量指标 一、实际工作率 1、定义:实际工作率是一种测试业务员是否如所计划的那样正在他们岗位商的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于话务员联入系统准备回答电话的实际时间除以话务员按照计划应当回答电话是总时间，再乘以100%。 2、数据来源与报告:实际工作率百分比数据来自自动呼叫分配系统(ACD)，应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。 3、规范目标:实践证明，每个话务员业务员的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。 4、监控措施:如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几个内容进行调查: (1)员工应该懂得保持较高实际工作率对客户服务中心是重要的，中心在教育与督促员工懂得这一点方面可能做得不够; (2)监管人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助; (3)业务员可能对规定有误解; (4)缺勤率可能太高; (5)相对于呼叫电话量，让业务员干别的事情的时间可能太多; (6)要更好地利用强制管理系统软件。 二、事后处理时间 1、定义:指一次呼叫电话接听完后，话务员完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。 2、数据记录与报告:呼后处理可能由话务员做的，也可能由小组或者中心做，是一种有益的资料，可从自动呼叫分配系统(ACD)得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。 3、规范目标:中心平均事后处理时间为60秒。 4、监控措施: (1)如出现此方面的问题而又与训练、程序和技术等因素无关，建议小组每一小时贴出此规范的标准目标，直到情况改善为止; (2)业务员完成操作的机器可能不方便使用，应将其配置或者位置做些调整; (3)把呼后处理所需要的所有动作都做一遍，认真观察并评价每一个动作，看是否都是程序所必需的; (4)鼓励话务员在谈话时就做好信息处理，减少事后处理时间。如果有放映灵敏而且好用的软件系统，应该利用上，肯定能减少整个过程的时间，提高工作效率; (5)事后处理时间过长则表明业务员本身有问题，需要他/她进行进一步的学习，尤其要通过电话监听帮助他/她们解决这个问题; (6)如果这一规范的数字上升，表明话务员行为上出现异常，等着有关的监管人员送来有关情况的报告; (7)整个中心事后处理时间的平均值变长意味着可能是训练或者是程序或者是技术上产生问题; (8)如有新的业务员的加入，由于还不熟练引起的处理时间过长是在意料之中的事情; (9)对造成事后处理时间过长的业务员进行追踪，看到底是谁，对其进行再培训; (10)如果增添新的数据记录项目，考虑一下这个新增的数据记录是否值得耗费成本去做; (11)如果问题并不在于缺少训练和程序不对，那么请从技术上寻找数字增长的原因; (12)训练业务员边与客户说话边输入资料，将事后处理时间降到最低。 三、平均放弃时间 1、定义:指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。建议:除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。 2、数据记录与报告:此数据由自动呼叫分配系统(ACD)收集，应每日和每周都做出报告。 3、规范目标:平均放弃时间为60秒。 4、监控措施: (1)等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其他中心可以选择，也可能是不喜欢拨叫你们中心时老是不成功。两者都值得引起重视，并采取相应; (2)查放弃者的数目、没有拨通的情况和排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来题，这一问题如果在顾客那里显得很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。 四、平均通话时间(已完成，没有做图表) 1、定义:指谈话时间和事后处理时间的总和。 2、数据记录和报告:自动呼叫分配系统(ACD)将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由话务员、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。 3、目标:呼叫中心的类型不同，其平均通话时间的努力目标也不同。一个技术支持力较强的呼叫中心，平均数一般在10-15分钟之间。从全行业来看，平均通话时间是8.5分钟。可将这一规范的目标设定在3-10分钟之间，并还可加减15%。如能根据呼叫的类型和班组类型来确定时间范围是再好不过了。规定一个均可接受的时间范围，避免只定一个固定目标所带来的问题，这样就给予了话务员以选择，有足够的时间处理好第一次呼叫。 4、监控措施: (1)作一曲线图，让图中的曲线界面宽阔、一目了然; (2)要求第一线监管人员报告超越目标范围之外的情况; (3)时间过长可能表示人员过剩，会引起费用增高; (4)对业务员进行运用技术设备和电话处理技巧方面的培训。 五、平均持线时间(目前报表数据中未涉及到) 1、定义:话务员让顾客在线上等待的平均时间。 2、数据记录与报告:自动呼叫分配系统(ACD)会提供每一个话务员的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。 3、目标:平均持线时间范围应控制在20-60秒之间。 4、监控措施:过长的持线时间表明话务员不能很快地进入所需要的资料领域或者迅速找到解决方法。以下几个因素可能是造成这种现象的原因: (1)所需信息业务员可能涉及不到; (2)训练不够，话务员不懂如何得到所需资料; (3)系统延迟，即机器需要太长的时间方能显示所需要的信息; (4)一线业务员无权接近有关资料; (5)这一规范对于中心经理掌握业务情况很关键，持线时间直接影响到呼叫者的情绪; (6)此规范难以掌握，因为话务员喜欢用头戴送话器上的哑键而不喜欢用话机。 六、平均振铃次数 1、定义:指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是有业务员、还是IVR回的。 2、数据记录和报告:资料由自动呼叫分配系统(ACD)收集，应该每天都作报告，以便中心管理人员参考，或呼叫者满意程度测试计划所需要。 3、目标:平均次数是2-4次。 4、监控措施: (1)平均振铃数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将振铃次数作为掌握排队时间的一个准则; (2)只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具特别的意义。 七、平均排队时间 1、定义:指呼叫者被自动呼叫分配系统(ACD)列入名单后等待话务员回答的时间。 2、规范记录和报告:自动呼叫分配系统(ACD)能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，这一数字可以每日、每周和每月张贴公布给员工们看。 3、目标:这是一个具有行业特殊性的规范标准，目标范围在30-90秒钟之间。排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素，如果排队时间为零就意味着让业务员等电话到来，这是很不经济和缺乏效率的。 4、监控措施: (1)可能在实行一些新的方法，需要业务员掌握;或者政策上有什么新的变化，需要话务员用更多的时间熟悉和处理义务; (2)可能安排了太多的没有经验的业务员话务; (3)可能需要增加IVR来处理更多的日常呼叫; (4)可能要利用CTI将某些工作机械化; (5)许多中心用LED可视布告板公布平均排队时间和排队呼叫者的数量，这是一种典型的实时公告的形式; (6)排队时间可能是客户服务中心耗费资金的一种主要形式; (7)排队时间可能是呼叫者不满意的主要原因; (8)在呼叫高峰时考虑增加临时业务员; (9)根据需要调整人员上下，使服务目标得以连续性地完成; (10)若使用800服务，排队时间以较短为宜。 八、平均应答速度 1、定义:指总排队时间除以所回答的总电话数。 2、数据记录和报告:此规范可直接来自自动呼叫分配系统(ACD)，应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。 3、目标:此规范一般又称为ASA，标准长度常常定在20秒钟之间。 4、监控措施: (1)平均应答速度过高; (2)事后处理时间超出了目标规定; (3)持线时间比预期的要高; (4)呼叫量的预测不准确; (5)计划实际工作率不够。 九、平均交谈时间 1、定义:指呼叫者与话务员联系后交谈的时间长度。 2、数据记录和报告:这一数据由自动呼叫分配系统(ACD)、业务员、业务小组或客户服务中心收集和报告，应该每周和每月评估一次。如果业务员的业务活动的特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理用处更大。个人及小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点花费也值得。要是这样的话，有些业务员就需要再培训一下解释技巧，以便他/她们能够用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。 3、目标:交谈时间的努力目标应以270-360秒为妙。 4、监控措施: (1)交谈时间的变化意味着话务业务员或者呼叫者行为的变化。希望你们的监管人员能够找出这一变化的原因，并协助定出一个解决办法; (2)呼叫电话回答完后询问呼叫者几个有关是否满意和有和期望的问题，平均交谈时间可以调整到一个令人满意的长度; (3)谈话时间可随业务员的技术能力、资料易于利用的程度以及系统设计的不同而不同; (4)不同类型的呼叫会有不同长度的谈话时间，考虑到这一个特点也很重要; (5)一般而言，为了降低成本，谈话时间越短越好。然而，短的交谈时间可能导致有些呼叫者不满，他们认为你没有认真倾听他们的问题或过于匆忙了; (6)谈话时间还可能因为服务代表说话风格的不同而不同，这比较难以处理和改变。特别长或特别短的谈话(依据平均值)应该查出其中的原因。 十、每小时呼叫次数 1、定义:指每个业务员每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，业务员接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。 2、数据记录与报告:此数据可从自动呼叫分配系统(ACD)得到，应由业务员每天报告一次。 3、目标:每小时呼叫次数主要依据呼叫中心的性质而定，在一个技术程度很高的呼叫中心，这一数字可能低到每小时只有5次，而在一个技术设施简单的呼叫中心，这个数字则可能高达100。 4、监控措施 很久以来，每小时呼叫次数都的衡量业务员业绩表现的一个普遍适用的标准，具有较高的小时接待数的业务员从来都是受人欢迎的，因为他们表现了较高的生产力，但随着客户服务中心的发展，这个衡量标准越来越受到人们的怀疑，它开始变得问题重重，主要原因是片面强调小时数可能导致服务品质低劣。 十一、监听分值 1、定义:指由质量保证专家对话务业务员的回话质量所做的等级评价。 2、努力目标:此规范没有一个可普遍适用的目标。 3、数据记录和报告:监听分值并没有一个普遍适用的评价标准，尽管人们一般用百分制来评价。为了符合政策上的规定和作为中心标准适用的反映指标，业务员每个月可以被监听四到五次。 4、监控措施: (1)这种评价方式应该持之以恒; (2)业务员应该完整地了解评分方法; (3)如果可能，监听电话应该录下来，以便将所评的分数与业务员实际表现比较时可以参考。 十二、占线率 1、定义:(通话时间+持线时间)÷(通话时间+持线时间+闲置时间)×100%。 2、数据记录和报告:此项数据可来自自动呼叫分配系统(ACD)，报表计算应按班组和业务员加以平均。 3、努力目标:此规范一般标准中最好的是90%或者更大。 4、监控措施: (1)建议改进业务培训; (2)建议改进业务监管。 十三、呼叫放弃率 1、定义:一个放弃电话是指已经被接通到中心，但又被呼叫者在话务业务员、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。 2、数据记录和报告:自动呼叫分配系统(ACD)能为中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都做。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少，并保证将这一数据从数据簿和报表中消灭掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。 3、努力目标:建议在3%-5%之间。放弃率几乎完全依赖于呼叫者，并可能因下列一个或所有的因素而变化: (1)呼叫者放弃的动机与紧急程度有关; (2)其他呼叫中心可以提供同样的服务; (3)基于人口统计基础的呼叫者的期望值可反应出这之中的情况; (4)呼叫这没有时间等待; (5)电话费的原因。 4、监控措施: (1)平均等待的时间可能过长; (2)预测的准确度可能过低; (3)因为工作内容的变化或客户不满意问题的增多，持线的时间可能变长; (4)排队等候的时间难以忍受; (5)考虑用超人员服务对付超量呼叫; (6)一天多次将放弃率张贴出来，让业务员们清楚整个情况，还可以加上一些解释说明预见到会有上升或下降; (7)因为客户电话可能打得过长(即平均通话时间上升)，业务员人手不够，造成线路堵塞; (8)一段时间内，看到呼叫类型的变化，可以预见到呼叫量的变化; (9)放弃率过高表明排队的时间过长。ACD有报告显示顾客放弃前的等待时间，如果在1-5秒内挂机的顾客很多，那就是电话误拨的问题，而非排队问题; (10)呼叫者放弃呼叫意味着业务员人数可能不能匹敌呼叫量; (11)仔细比较一下电话的长度、排队平均耽搁的时间、计划实际工作率等几个因素，可以帮助你确定是否需要安置新的人手; (12)放弃呼叫与等待(或排队)时间是紧密相连的，顾客的耐心依他们对服务的需要程度和替换物易于得到的程度而变化。 十四、出勤率 1、定义:一个班组实际工作的人数÷计划工作的人数×100%。 2、数据记录和报告:得到这一数据的最常用方法是职员上工自动登记制度。 3、目标:这一规范变化差异较大，但常见的标准是95%。 4、监控措施: (1)检查缺工原因; (2)与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。 十五、忙音率 1、定义:指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有达到的呼叫电话的百分数。 2、数据记录与报告:此数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。 3、努力目标:建议努力目标范围控制在1%-3%之间。最理想的状况是没有受阻电话，因为这意味着既失去了一桩生意，又增加了一个被激怒客户的抱怨，而这两者对公司都是没有好处的，不论是从近期收入上来讲，还是从较远的客户满意程度上来说。 4、监控措施: (1)选择之一是将超量电话分流给另一个服务机构; (2)如采取了这一办法后放弃率依然很高，则可能分流的公司人手没有给够，需要在增加人员; (3)增加无论是全时或是半时的业务员; (4)如果排队、谈话、持线等等的时间都上涨了，则应该让员工再进行一些培训; (5)受阻电话需要呼叫者重新拨号，如果受阻率高，相应的重新拨号率也高。如果一个经理将此看做是呼叫者发出的呼叫意图，把它计入到顾客数量内，则是大错特错; (6)大多数电话服务商(AT&T，Spring，MCI)都有实时报告装置，在一定时段(30天)内使用自动数字认证去分辨按时和按天显示的重复拨号电话的数量，这一信息可以帮助预测话务业务员的有效利用率; (7)许多运载器能够提供数据统计包，这个统计数据包通过产生电话号码消除重复拨号而使忙音正常化。建议调查受阻客户，使中心的损失定量化; (8)忙音会带来零售业中公司产品的退回。 十六、一次性解决问题的呼叫率 1、定义:指不需要呼叫者再呼、也不需要业务员回呼就将问题解决了的电话的百分数。 2、数据记录和报告:ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息，业务员和中心都应该每日报告一次。 3、努力目标:建议目标范围在85%-100%之间。这个规范对呼叫者的满意程度作用明显，即是说，呼叫者对能否第一次就解决他们的问题非常看重。 4、监控措施: (1)此规范数字的下降需要及时处理，解决方案要考虑回呼的成本和因回呼而产生的呼叫者不满意的可能程度; (2)对顾客要求回呼的请求，应授予业务员做出是否回呼的决定的权利; (3)如没有或较少阻滞，放弃率也很低，则对于呼叫者频频再打回中心来的现象，有关重拨的资料会帮助你找出那些不被人注意的方面，并通过调查确定客户为什么会这样做的原因; (4)培训是有用的，要调查落实业务员接近资料的可能性; (5)邀业务员一起解决问题，明确这一点也很重要。 十七、队列放置率 1、定义:列入排队名单的电话数量÷中心所接到的所有电话的数量×100%。 2、数据记录和报告:此数据由ACD收集，中心经理应该每周计算和检查一次。 3、努力目标:建议范围为10%-20%。 4、监控措施: (1)要检查增加的业务员是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的; (2)此规范数值的上升可能引起电话成本的增加，所以要调查之所以如此的根本原因，这很重要。 十八、转接呼叫率 1、定义:即由话务业务员转给其他人员接听的电话的百分比。 2、数据记录和报告:可由ACD业务员报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上业务员的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定究竟是什么原因造成了转接。 3、努力目标:此规范的平均百分数是3%，建议每一百个电话只有一个被转接，而且转给的是专家或权威人士。 4、监控措施: (1)如果业务员技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使业务员有能力回答呼叫者的问题; (2)如果呼叫者一定要转电话，倒不如通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节省时间和费用; (3)不通知客户就转接(即盲目转接blind transfer)常常意味着呼叫者需要重新向业务员进行解释，这种重复会对呼叫者的满意感产生消极影响; (4)从一开始就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则; (5)有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些业务员有时会忘记他正在使用这个平时不该使用的办法; (6)转接的电话太多意味着问题:或者是顾客弄迷了，在所要的800电话受阻后，不知道哪一个800电话还可以使用;或者是业务员缺少应有的资料; (7)电话转接过多将耗费成本，成立一个由业务员和呼叫者组成的讨论小组，认真商讨一下，确定和解决这个问题; (8)让监管人员写一份转接次数统计报告和提供一个减少未来转接电话的解决方案。 十九、已复电话百分比 1、定义:回答过的电话数÷所有接入的电话数×100%。 2、数据记录和报告:用于计算这一规范的数据资料可由ACD提供，建议每日报告一次。 3、努力目标:此一规范最常见的百分比是98%。 4、监控措施: (1)这是表明业务员业绩的一个首要标志，虽然本身不具有行动性，但能表明系统中所存在的问题; (2)可反应出所有其他规范的发展趋势和问题，并为找到相应的解决办法提供方便; (3)接入中心的电话流中可能有一短暂的高峰期; (4)开线要求可能太低; (5)对电话量的估计不多; (6)业务不熟练的业务员可能上岗的太多; (7)加辟的分流渠道可能没有必要; (8)考虑让有CTI处理器的IVR分担常规电话; (9)考虑增添临时业务员来应付超量电话流; (10)可能在预测时不正确地运用了历史记录; (11)可能在新的促销活动中市场计划工作做得不好; (12)可能是季节性波动的缘故; (13)可能业务员没有严格遵守有关规定。 二十、服务水平 1、定义:服务水平的计算公式是:回答时间少于X秒钟的电话数÷所接入的电话总数×100%。 2、数据记录和报告:这一数据可以很容易地从ACD那里得到。服务水平应该建立再不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。 3、目标:中心的标准是:80%的电话都是在20秒钟之前作出的回答。 4、监控措施: (1)如果服务水平的值高于标准目标，则意味着电话量比原计划的要少，或电话的长度比计划中的要短，也可能是上岗的业务员太多，请将他们做些合理的调整; (2)如果服务水平低于目标，那么就所存在的问题找到别的原因; (3)问题产生的可能领域: ①电话呼叫量预测不准确; ②业务员时间工作率太低; ③监管人员对工作的先后顺序安排得不好; ④对过去的资料以及其他有用的数据、指标参阅得不够; ⑤午餐开始或结束的时间不当，需要重新确定。 二十一、总呼叫数 1、定义:指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。 2、数据记录和报告:这一规范数据来源可以是ACD，也可以是电话线路提供商，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组织安排工作人员，需要对打入的电话进行跟踪，并将它们按烈性细致地划分一下。早早地预见到呼叫类型上的变化，可便于管理人员作出及时有效的调整与安排。 3、努力目标:这个规范主要用来确定其他规范，并对未来电话作出计划、预测，以便合理地安排工作人员。 4、监控措施: (1)寻找偏差的最好办法是划线性图，分门别类地表现电话各方面的情况:总电话数、回答的电话数、放弃的电话数、阻塞的电话数，对每一小时、每一天以及每一月的变化都可用此图表来反映。 (2)分析电话类型的有关资料，确定呼叫者是否使用了多种方式来获得解答，如果是这样，显然会增加电话的总量。 (3)如果打入的电话总数与过去相比或与你所期望的相比变化很大，那么有必要找到原因;但仅仅查看ACD的数据是找不到原因的，答案有可能在中心运作的系统之外。比如说，你们公司新推出的促销活动或新的产品计划，还有以前竞争对手的突然倒闭都可能戏剧性地突然增加打入你们中心的电话数量。 (4)打入的电话总数必须与忙音资料联系起来看，如果线路传输不畅，则电话量也会受到限制。 二十二、话务员流动率(TSR Turnover) 1、定义:指一月、一季或一年中离开中心的业务员人数在全时工作总人数中的比例。 2、数据记录和报告:这一规范的数据通常由人力资源部提供，应每月和每季度都进行查验、统计。 3、努力目标:建议把努力目标定在15%-30%之间。 4、监控措施: (1)让中心之外的人事部工作人员与辞职业务员作一次辞职谈话，这样将得到有价值的信息资料，这些资料会帮助你们采取改正措施，这样在新的更好的业务员到来之前就有一个更好的工作环境。 (2)我们发现报酬是业务员辞职理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面问题，以至工作场所被业务员形容为“苦力屋”。 (3)“辞职增加的原因是什么?”找到这一问题的答案，永远是中心经理不可忽视的责任。 (4)一个中心用于招聘、选择、培训和储备一个新业务员的费用很高，所以业务员辞职占到中心经费中最主要的一项。 (5)有些辞职十分有益!辞职率太低意味着业务员没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神。
Ⅲ 呼叫中心工作如何做好一名班组长
首先，最重要的是要做好支撑，前期要更多的感情投入。只要是组内员工有困难，作为班长一定要第一时间站出来帮助员工，经常与组内员工沟通。这样久而久之，你在员工心目中的地位就上升了。
Ⅳ 如何做好呼入主动营销
呼叫中心能够产生大量需求信息，如何将这些有效信息加以利用，转化为绩效，探讨了很多年，实际如何，没有具体统计结果,，无法阐述。但这个话题，相信各行业呼叫中心管理人员都会继续关注下去。但是问题关键点出现在：如果用呼入客服代表进行主动营销工作，势力会影响到呼入电话量、接通率等硬性考核指标，如何进行有效主动营销工作，我们可以简单列举一些方法：
1、积极主动意识培养，这是最基本的前提条件，否则你还是优秀的客服服务代表。很多呼入员工更多地拥有非常优秀的电话沟通能力以及卓越的客户服务能力，但一旦涉足到销售，她们往往会表现非常被动，突出表现为：在客户咨询业务并对产品有购买兴趣的时候，她们不能将客户的兴趣积极地转化为销售定单，而是在客户不停询问下，才会去推荐客户有什么合适的产品，其实可以归结为一句话：我们的呼入员工是担心这通电话会拖长她的电话通话时间，而客户产生的订单跟她考核指标没有任何关联，所以她不会主动地去进行营销工作。其实我们在一家移动公司GPRS业务呼入营销项目中，告诉客户代表，只要客户咨询GPRS业务，我们就会让客服代表说这个的一个脚本：目前已经有很多客户正在通过GPRS来进行手机上网、发彩信，相信您身上很多朋友都在使用，如果您现在办理，可以享受我们移动公司免费使用一个月的服务，您看，我现在帮您开通，明天就可以使用了，请问您现在需要我们帮您开通哪种套餐呢?客户其实这时候会感受到不是硬性推销行为，他会感觉到被关注。当主动营销配合针对性的营销活动，成功率会只高不低的。
2、注意控制呼入主动营销进程。主动营销，更多强调要关注客户需求，推荐针对性的服务，比如电信的E8套餐业务联系，在进行主动营销服务的时候，呼入员工一定要迅速地帮助客户分析判断，以专业信息服务顾问帮助客户多快好省地享受E8套餐的服务，比如客户代表可以从客户上网时间、客户本地通话时长、客户的固话和宽带月均消费总额进行综合判断，来帮助客户进行推荐合适的套餐。当然，还有细心的客服代表会询问客户上网的用途以及客户所从事的工作，来更好地准确判断客户所需要的产品。
3、专业的脚本支撑。
呼叫中心呼出和呼入都会有大量的脚本支持，在这里不再重复讲述了，有很多脚本方面的文章，大家可以关注一下，同时脚本的编写和优化需要得到上级主管和班组长的大力支持。脚本对呼入营销的成功有很大的影响作用。
4、积极的声音来配合。这很好来解释：当我们拨通客服热线的时候，你是愿意和声音抑扬顿感挫，富有激情的客服代表交流，还是愿意和声音非常平和，没有任何感染力的客服代表沟通。不用说答案，80%会选择第一个客服代表深入沟通。那么呼入营销也会一样，客户肯定不太愿意和机械化地、没有任何感染力的客服代表传递一些购买信息的，他如果有购买意意愿，也许他会骑车几公里去就近营业厅办理，所以们的呼入客服代表在电话中一定要用积极的语言、积极的声音传递我们对客户的关注、我们自身的活力。
5、优秀的呼入案例教学互动。成功的销售很多会来自相互间的模仿，因为销售的方法很多是可以相同的，我们的客户代表在进行呼入营销工作，肯定会碰到相同类型性格的客户、相同的产品需求的，那些成功率高的客服代表的案例就可以成为呼入客服代表的参考，这样会起到事半功倍的效果。案例教学，可以在每天例会进行，可以将录音文件提取，大家提出最优化的解释口径，通过这些案例教学，将这些好的营销方法加以复制，培养出更多优秀的呼入主动营销人才。
为什么会说到呼入主动营销，因为呼入营销的成功率是相对比较好控制的，而且客户是会有明显业务需求的，既然一切可以控制，我们何不加以充分利用呢，将这些需求直接转化成业绩，而且很多营销机会是稍纵即逝，有时候你会发现当客户拨打电话并表示出极大兴趣想购买某产品的时候，但我们的客服代表置之不理、漠不关心，可能客户在几年内都不会再购买这样的产品，因为他会考虑是不是产品的售后服务也会和客服代表一样呢?所以，在这里我们只是建议：呼入营销在有效考核机制下，一定要坚持下去，将呼叫中心成本中心转化为利润中心的工作进行到底!
Ⅳ 邮政营销班组工作总结怎么写
哈哈，我明天到邮政集团去见杨处，把你的情况说明白，我带去集团里跟他们说说，你小子。
这个也找人代笔啊，看来我得好好查查你。
坦白从宽，抗拒从严；
交代清楚是哪个地区的。。。。
Ⅵ 如何提升客服型呼叫中心班组人员的客服技能
影响员工流失的16个激励因素中，钱的因素只排到了第11位，排在前五名的激励因素分别是：认同感、成就感、工作本身、责任感和发展机会。或者我们可以这样说，员工在离职真正地原因是每天接了几百个电话，偶尔几个没回答好，不仅客户投诉而且还要被质检收拾，呼叫中心一大堆规章制度全是用来处罚，极少奖励项目。接好电话是理所当然、天经地义的，如果电话接不好就罪该万死！这让座席代表从何谈起成就感和认同感？！所以个人认为，减轻座席代表招聘难首先从降低员工的流失率做起，具体如下：
1、加大员工面谈辅导力度
对于一名呼叫中心的员工来讲，还有比提高他的工作能力、帮助他全面成长更重要的吗？员工能力的整体提升，就是企业的竞争力，对于一个企业来讲，还有比提高他的竞争力更重要的吗？绩效面谈的是过去的业绩，面向的是明天做得更好，这难道不是更重要的吗？
我们盛东呼叫中心的管理者不愿意做面谈的理由就是忙，这可以理解，但不能被认同。管理者根本的职责是什么？就是帮助下属成长！而绩效面谈做的就是这件事！事实上，管理者忙碌得焦头烂额的事情，往往是下属应该做而没做好的事情，绩效面谈就是培养和了解他们的最好契机。
大家都知道的混沌理论（又称蝴蝶效应）：初始条件十分微小的变化，经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方世界流传的一首民谣对此作形象的说明：
丢失一个钉子， 坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁， 折了一匹战马；
折了一匹战马， 伤了一位骑士；
伤了一位骑士， 输了一场战斗；
输了一场战争， 亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。
我来不认为呼叫中心管理可以头痛医头脚痛医脚，我的观点是呼叫中心所有的问题都有其相关连性，任何一个客户投诉的背后都有许多件小事组成的；任何员工KPI指标下降，也一定有许多因素造成的。因此做为管理者一定要防微杜渐。学过组织行为学的人都知道“约哈瑞窗”：我们犯错误往往是处于“盲目区”，别人知道而我们自己却不知道自己做错了。
绩效面谈就可以很好的解决这个问题。
某电信运营商呼叫中心的总经理曾语重心长地对我说：我们的孩子来到我们这里工作，把最好的青春奉献给我们企业，如果企业不能帮助这些孩子们成长，我们怎么对得起他们？我最希望的是，即使这些孩子以后离开我们呼叫中心，他们也很自豪地说，我当年在那家企业收获最大。
呼叫中心有这样的管理层，再做不好真是老天没眼了！
2、文化制度
文化制度这个话题太大。马林诺夫斯基曾对“文化制度”作了基本定义，文化制度作为有机整体包括了物质、人群和精神三方面。人群是指组织化群体。马林诺夫斯基进一步解释说这样的人类组织单位称为制度。这个概念意味着对一套传统价值的认同，人们为此而结成一体。
我个人的对“文化制度”的理解是，企业规定什么是可以做的，什么是不可以做；什么是该做什么是不该做。
呼叫中心不妨多组织一些团队活动拉近团队成员之间的关系，加员工间的凝聚力，多组织些积极正向的活动，比如：知识竞赛、郊游等等。
3、培训辅导
服务质量在呼叫中心的绩效中是至关重要的，故，对于服务质量的控制或保证，在呼叫中心的管理工作中是需要相当重视的，所以加大培训辅导的力度。
对于新员工更需要制定详细的培训辅导计划。呼叫中心的新员工很难做到先天不足后天补，如果新员工培训不到位的话，想通过岗中培训来改善，真的需要花费很大的精力。
有人曾做过统计，呼叫中心入职两个月的员工离职数占到了员工离职总数的60%~70%。为何新员工的离职率会如此之高？
有人曾用谈恋爱来做比喻：谈恋爱最易分手的时间是相处两个月后，因为两个月的时间刚好是过了新鲜劲，正处于磨合期。如果这个磨合期顺利度过的话，两个人修成正果的概率要大大提高。
呼叫中心的员工不同于其他行业的员工，他们通过电话工作，无法看到对方的表情和动作，工作压力不仅有来自客户的，还有质检和自我管理。如果有人帮助他们顺利的度过了这两个月的时间，帮助他们理顺业务流程、整理应答技巧和话术、提升业务知识等等一系列的基础工作，新员工的流失率我相信也会大大减少。
在呼叫中心谈到辅导，我们就不得不提录音辅导的重要性。
录音辅导是呼叫中心提高员工客户满意度一个非常有效的途径。当然如果做得不好，也见不到效果。
很多呼叫中心组织录音辅导就是先让员工听一下录音，然后让大家伙谈谈这条录音好在什么地方，不好在什么地方。其实录音好的地方或是不好的地方全都是一样的。好的地方无非是：业务娴熟、语音语调适中，能够设身处地为客户着想；不好的地方刚好相反：业务不娴熟、语音语调太快或太慢、自问自答不能解决客户问题。反正照这个答案去讲不会出错。长久下去，以致于很多员工都有些厌烦录音辅导了。
那如何做录音辅导才有效？
运用停顿猜测技巧。
如果是你面对这个问题或情景的话，你会如何回答客户的问题。
质检人员应该在录音辅导前，把每通要做辅导的录音花些时间先做分析，看看在哪里可以停顿让我们的座席代表可以进行猜测：
客户：你们的产品怎么回事，我才买回来几天就坏了。
这时录音可以停顿，让大家说说如果你接了这个客户电话，你会如何回复客户，并且记录下来形成话术。
当然减少流失率的手段还有很多，比如：改善工作环境和提高员工薪酬。
总之我们做好可以做到的。呼叫中心的KPI指标是牵一发而动全身的,帮助座席代表减少在工作中遇到的困难，努力提高他们的成就感和认同感。
Ⅶ 呼叫中心班组建设活动的做法与建议怎么写
班组是呼叫中心企业最基层的组织。通常意义上，班组应长期、持续存在，其成员不少于3人，他们没有下属，在一系列的制度保障和人际氛围中为了共同的绩效目标而协同工作。对
企业而言，班组建设是管理工作的基础，是战略和文化落地的保证，
是基层员工队伍建设的载体，是提升管理、维护稳定、促进和谐的落脚点，是推动创新和进步的重要力量。因此，班组管理是终点，又是管理的起点。班组建设是基础管理的基础，抓好班组建设管理工作，是夯实呼叫中心基础管理的基石。
一、客户对通信行业呼叫中心的新要求
随着社会的进步和发展，通讯已经与人们的生活息息相关，对于呼叫中心而言，客户市场的发展也已趋于成熟。面临通信行业成熟的客户市场，服务的竞争愈演愈烈，如何用满意的服务吸引和保持客户，是取得竞争胜利的关键。呼叫中心作为客户了解产品服务的第一窗口，更是需要以便捷优质的个性化服务为客户满意度加码，树立企业良好的社会形象。
新目标，也对呼叫中心的工作提出了新的要求。最初，客户的满意仅仅限于“容易接通”，
即客户需要帮助时只要能通过电话接通呼叫中心客服热线就行；而现在，
北京 海宇勇创 呼叫中心系统 以最好的性能价格比保证企业IT系统的正常使用。
客户的满意是“问题给予满意解决”、“客户代表服务态度是否好”，即客户希望业务受理、投诉申告、业务咨询，一个电话通通搞定，并且能够得到最优的解决方案。呼叫中心的工作不再是单单处理一通电话，而要真正以客户为本，根据客户特性提供服务。要完成这样的目标，
首先就需要打造一支专业素养高、班组协作能力强、敢于接受挑战、勇于创新的高效班组。良好的班组建设可以让班组里的每一个成员都能目标一致、行动一致，
拥有共同的目标和愿景，方能使员工劲儿往一处使，努力成为企业与客户的沟通桥梁，实现客户的满意，提升企业的美誉度。
Ⅷ 如何做好基层供电班组电力营销管理
电力市场营销工作与供电企业能否取得社会效益与经济效益密切相关。随着国家电力体回制改革和电力市答场化改革的深入,电力营销走向市场,已经成为不可避免的事实,营销工作做得是否到位已经成为企业生存和发展的重要条件之一。因此,结合自身实践经验,对如何做好电力营销工作进行阐述。一、电力营销的重要性随着现代经济的不断发展,对电能的需求越来越大,电力营销在电力企业业务中占有十分重要的地位,直接关系到电力企业的生存和发展。电力营销的中心是实现电能的交换,最终完成电能使用价值,并获得利润。电力企业的经营目标及利润目标等能否实现,电力企业能否在竞争的市场上求得生存和发展,最终都要取决于电力消费者是否购买电能和增大电能的使用量。因此,电力营销要以扩大市场销售量和增加市场客户为中心展开,应立足于“电网是基础,技术是支撑,服务和管理是保障”的原则,对电力营销要进行法制化管理、商业化运营,采取市场导向的管理模式,把电力营销定位为供电企业的核心业务,电力的生产经营活动应服从和服务于电力营销的需要。