Ⅰ SWOT分析摩托罗拉
诺基亚以换壳为本的科技加上简单容易上手的塞班系统和塑料的质量、一年设计五十多部手机专（几乎长属得没什么变化）硬件更是不用说了、没有卖不出去的手机只有不想卖的营销商、低成本高价卖出提高营销商的利润、所以你就看到了漫天的诺基亚加盟商、这比任何宣传都有效不占据市场都不行。 摩托罗拉的成本你恐怕都知道了吧每部手机都有着不菲的成本加上每年不过（2009年）12部手机、无论外壳硬件都是高成本很难提高营销商的利润导致市场丢失、我觉得摩托罗拉当下因该重点抓住中段市场多出类似ME525 XT531 有特点不一样的手机、高端手机市场也不能示弱、特别是中国市场应该设为主要市场、希望摩托罗拉能再次创造辉煌、
Ⅱ 摩托罗拉为什么走向衰落
1，首先，拳头产品的成功有可能掩盖残酷的现实。并指出摩托罗拉有史以来的傲慢内观也是公司应该总结的容惨痛教训。例如，摩托罗拉常自认为自己了解客户的需求，没有学会认真聆听客户。
2，其次，公司上下缺乏快速、有效沟通。
3，最后，创造力的衰竭是摩托罗拉发展中的一大硬伤。在日趋激烈的竞争中，各大手机厂商无不在竭力推陈出新，每年仅旗舰机型就多达数十款，令消费者目不暇接。有的靠硬件取胜、有的凭系统制敌、有的祭出了新兴理念……但摩托罗拉除了两三年前火过一阵的“明”系列，罕见其他拳头产品。在智能手机时代没有独到优势的摩托罗拉的终端产品，很容易被同质化的手机取代。其落伍也就事有必然了。
Ⅲ 摩托罗拉的辉煌
曾经摩托罗拉是很牛的
那是从当时的传呼机开始的 因为他在传呼机的绝对老大地位专
所以当时除了 摩托罗属拉以外 一般很少有其他的品派为大众所知
当手机出现以后 大家就毫不犹豫的选择了 摩托罗拉
在他最牛的时候市场占有率超过六成
后来诺基亚的出现才打破了他的垄断
要是说他的原因的话
我个人感觉是摩托在研发上资金的投入不够
高端机后来就很少见有摩托的身影了
而低端的话 诺基亚的质量是没的说的
所以他就失去了所有的优势
我现在用的就是V3I
往后很少见有叫人一看就想要的机型了
其实我也很伤感了
快要换手机了
大概我也不会再选 摩托了
Ⅳ 摩托罗拉的核心价值或者核心理念
摩托罗拉企业文化的核心：尊重员工个人尊严
摩托罗拉公司成立于年，最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线对讲、宇航通讯。1993年，近10万员工的摩托罗拉销售总额达到170亿美元，在1999年《财富》杂志全球500强排行榜上，该公司排行第100位，营业收入额293.98亿美元，利润9.62亿美元，资产额287.28亿美元。摩托罗拉企业文化的核心是：为用户提供品质超群、价格公道的产品和服
务，满足社会的需要；企业也在这过程中获得收益，不断发展壮大，从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会。
三位一体的核心理念
精诚公正；以人为本；跨文化管理中的本土化，这是摩托罗拉三位一体的核心理念。
摩托罗拉把“精诚为本与公正”确定为自己的企业理念，也是公司对自己数十年经营历史和成功经验的总结。
该公司的企业伦理顾问爱罗斯在布拉格第十届国际企业伦理研讨会上，用一个案例来说明企业家应该在确保产品安全品质卓越方面承担起道德义务。并常年用这个案例来教育和提高摩托罗拉各经理层的每一个经理和每一个员工。
1992年，E1A1公司的货机在阿姆斯特丹遭遇空难。尽管造成这场灾难的原因有许多，诸如天气、环境、行为、偶然性等，但灾难报告却表明，主要是引擎螺栓的设计问题。作为飞机制造厂商应该为自己的设计错误和迟迟没有发现而承担企业责任。这件案例的本质是可以让企业从中接受一条教训：即企业要改善设计，认真对待产品反馈信息。实际上，螺栓设计错误波音公司此前就已经发现了，但没有引起重视。
摩托罗拉的质量技术培训不是出于对不幸事件的恐惧，而是增强企业家和企业员工的道德关切和企业责任感。每个人和每个企业必须在反复的做事和学习中来提高自己的技能。
摩托罗拉的CI手册中印着这样一段话“诚信不渝———在与客户、供应商、雇员、政府以及社会大众的交往中，保持诚实、公正的最高道德标准，依照所在国家和地区的法律开展经营。无论到世界的哪个地方进行贸易或投资，必须为顾客提供最佳的服务。”
人本主义———致力于全球文化战略的定位
摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报；以能力为依据；贯彻普遍公认的———向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。
摩托罗拉把人本主义作为全球文化战略的基点，摩托罗拉作为跨国公司，面对多元的文化，在制定自己的战略时既不固执于自己的文化，也不盲从他国的文化，公司始终认为，多元化是一种积极的工具，将企业伦理的见解应用于国际商务管理，其中的关键就是要妥善处理文化的多样性。这种能力可以通过培训而获得，并成为企业文化的一部分。对于跨国经营来说，对当地文化的体认不同，结果也会有巨大差异，熟悉外域文化，首先可以促进个人的成长，而更广泛地看，可以学到处理问题的不同方法。
摩托罗拉与杭州东方通信从谈判到合作成功，实际上也是两种文化的碰撞与交融。体现了摩托罗拉全球文化战略，摩托罗拉提出了在华投资的四大策略：一是加大在中国的投资规模，2000年之前要达到甚至超过25亿美元；二是全面实现人员本土化，包括中高级管理人员，而且要使用中国籍人员；三是要加快本土采购，2000年之前采购要超过10亿美元；四是扩大合资企业，带动国内企业包括中西部企业共同发展。摩托罗拉还宣传爱心文化，倡导向社会奉献爱心，世界文化是可以在不同文化背景、不同价值观、不同方法基础上进行整合的。人本主义强调的就是爱护人、尊重人，从这个理念出发，人类不同文化可以整合，国际化结构使我们有可能综合一切文化之精华，剔除各种文化中的极端和糟粕，用和平、人道、人本主义的理念进行跨国经营。
在与欧美跨国公司的合作中，有了经营理念和企业文化上的沟通和默契，开展技术和业务上的交流就顺利得多，一般的说，外商，特别是大公司，在企业管理和控制方面是非常严密的，管理也比较规范，技术转让方面比较开明，中方需要解决的问题，摩托罗拉已经做到像他们自己的工厂一样，随叫随到，总的原则是尊重客户自己的选择，如果市场上发生什么矛盾或问题，请他们高层出面协调，一般都能按照既定的方针来落实。中方在与美方企业的合作中也学到了很多管理经验。特别是在规范的体制运行方面，企业中要有制衡。外企中的总经理、财务、人事主管人员控制得比较紧。财务是相对独立的，并不完全受控于总经理，是双重领导，这样有利于维护全局利益。摩托罗拉公司在中国开展了一系列技术合作项目，在这一系列合作中，跨文化交流与融合对企业的发展起到了巨大的推动作用，使跨国合作的势头生气勃勃、蒸蒸日上。
建立研究机构和开设工厂，从事合作项目研究和研制，既有利于中国研究机构和企业学习国际先进的研究开发程序，接触国际新的技术潮流，也有利于摩托罗拉公司在电子计算机和软件研究、开发方面得到中国技术人员的协助，更有利于两国技术人员、两种文化的交融，促进双方深入世界前沿的信息技术和将科研成果市场化。
Ⅳ 摩托罗拉公司的历史
摩托罗拉公司创立于1928年，世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电子通讯的领导者。在中国，摩托罗拉公司为客户提供无缝移动通信产品和解决方案，业务范围涵盖宽带通信、嵌入式系统和无线网络等领域。无论是在家里、在车里、在办公地点还是其他任何地方，无缝移动通信让你随时随地联系到想联系的人、事物和信息。无缝移动通信最大限度地发挥了技术融合的力量，使通信变得更加智能、快捷、灵活，而且成本更低。摩托罗拉2005年的全球销售总额为368亿美元。公司现任董事长、首席执行官是爱德华· 詹德。
摩托罗拉公司现有四大业务集团，分别是移动终端事业部、网络事业部、政府及企业移动解决方案和宽带联网事业部。
移动终端事业部
移动终端事业部提供引导市场潮流的个人通讯产品，并将我们熟悉的手机转变成生活中无所不在、必不可少的设备。作为多模多频通讯技术和产品的领导者，移动终端事业部设计、生产、销售用于蜂窝系统的终端设备、便携式电子设备的能源产品、相关软件和配件。移动终端事业部还为上述产品和技术提供相应的服务。
网络事业部
网络事业部提供蜂窝系统、无线宽带和有线接入技术。在无线IP、无线软交换、IP多媒体子系统、核心网的整合等领域是全球领导者。网络事业部正在通过创新性技术解决方案来推动无缝移动通信。同时，网络事业部还扩展了服务范围，在技术支持、系统整合、应用和系统管理等方面已经获得巨大成功。
政府及企业移动解决方案部
政府及企业移动解决方案部是世界无线电通讯及信息集成解决方案的领先提供商，在满足全球公安、政府及企业客户的通讯保障需求方面有着65年以上的丰富经验。本部门还设计、生产和销售汽车及工业电子系统和车载智能通讯系统，该系统可以使汽车自动得到路旁支持、导航和先进的安全性能。
宽带联网事业部
宽带联网事业部提供可升级的、集成的端对端系统，其宽带服务可以让广大的消费者获得丰富的信息和娱乐项目，享受信息社会相互沟通的乐趣。不论是网络运营商、业务代理、还是用户，都可以通过我们提供的革新技术和面向未来的产品以及服务，达到双赢的最终目标。
摩托罗拉中国公司
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备、汽车电子等，产品销售到中国和世界其他市场。目前，在中国大陆有3家独资企业，1家控股公司，16个研发中心，5家合资企业和22家分公司，员工9,000多人。截止目前，摩托罗拉公司在中国投资总额约为35亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。
Ⅵ 案例分析:摩托罗拉再实施MOTO策略中的产品策略时面临怎样的市场竞争
你好，摩托罗拉在中国市场上的成功之道就在于，永远先人一步的思维，创新的意识与敏锐的市场洞察力，能在各个层面发现问题与解决问题。MOTO在整个手机市场上，在各个档次，各个定位都有相当出众的机型，这也是其受广大消费者喜爱的原因吧。
把好选人关，吸纳优秀人才
摩托罗拉重视人才的招募，多渠道、全方位寻求杰出人才。为了吸引、网罗全球资讯精英，摩托罗拉建立了一整套规范的招聘体系，外部招聘与内部招聘并举，校园招聘与社会招聘并行，以严格的招聘标准为尺度，惟才是举，旁求俊彦。
在如何吸纳人才方面，摩托罗拉有一套独特的策略使公司在激烈的市场竞争中始终保持着人才优势，同时也使公司成为优秀人才的向往之地。在判断一个求职者是否适合摩托罗拉的需要时，它通常要在三个层面上进行考察。最初步的筛选是看个人的能力、专业知识、工作经验、思维方式是否能够达到公司的要求。第二步是看其对这份工作有没有兴趣。如果没有兴趣，那么他就会缺乏进取心，企业最需要的员工的创新精神也就无从谈起。筛选过程的最后一关也是最重要的一个环节是对应聘者个人品行和职业道德的考量。摩托罗拉非常注重员工的品行和职业道德。这是因为摩托罗拉非常强调团队精神，一个品行欠佳的人会影响到团队的凝聚力和战斗力，即便是他的个人能力再强，也不能弥补他对公司整体造成的损失。
“你诚实吗？你自信吗？你是否具有努力向上的精神？你善于沟通吗？这些品质与能力是摩托罗拉对人才的基本要求。”该公司某人士部负责人如此透露。并且，经过多年的实践，摩托罗拉发展出了一套完整的用人标准：诚实，自信，努力向上，善于沟通，专业与实践经验符合摩托罗拉所需。它在招聘时注重这样一个素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。应届毕业生则看他的社会活动能力，看他愿不愿意学习，了解他的团队精神以及这个人是否能适应变化和正确地看待变化。
另外，在技能方面，针对不同的职位和技能要求，摩托罗拉也非常重视英语的要求，要求员工英语听、说、写能力优秀，可以说较高的英语水平及良好的沟通能力是一个人在摩托罗拉成就职业发展的前提。摩托罗拉早已意识到，多元化的劳动力是企业在当今世界飞速发展不可少的条件。现在摩托罗拉性别多元化项目在中国已正式启动，其目标是实现管理层及高级技术职员的女性比例达到40%。摩托罗拉正积极为女性员工开拓更广阔的发展空间，同时吸引更多的优秀女性加入公司的管理及技术阶梯发展行列。
值得一提的一个细节是，摩托罗拉将招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨慎。这是摩托罗拉的经验积累。
同时，对应聘者一视同仁是摩托罗拉的雇聘准则，他们在雇聘方面平等对待每一位应聘者，更力求人员多样化。最为显著的特点是所有正式员工均与公司签订无限期合同，这如同给员工吃了一颗定心丸，除非员工有重大错误，公司在正常的经营情况下都会对员工实行终身雇佣。这为员工提供了很好的就业保障，也增强了员工对公司的认同感和责任感。
注重培训，保持持久竞争力
对于人才培训，摩托罗拉有着深刻的认识和理解，该公司原总裁就曾告诫说：“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这不会成为一个竞争武器呢？”摩托罗拉的培训体系包括新员工入职培训、企业文化培训、部门培训、海外培训以及本地强化管理培训等。摩托罗拉的培训具有针对性、差异性的特点。所有的培训都是针对员工的弱项进行的，优秀的员工可以得到更多、更好的培训机会。
新员工进入摩托罗拉后都要进行入职教育培训，一般为期两天。入职培训帮助新员工了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等内容。接下来进行“融合培训”，教新员工如何融合到摩托罗拉的团体文化中。摩托罗拉有专门的网站来帮助新员工“融合”。公司还会专门给新员工安排一个“师父”，协助解决日常生活中遇到的问题，并负责新员工的基本培训等。“融合培训”这个过程一般为期三个月。
摩托罗拉还鼓励员工在技术和能力上有所发展，通过摩托罗拉大学和中国的高校向员工提供各类培训。在每年年初，摩托罗拉都会结合公司、事业部、部门的工作重点、发展方向及员工个人目标，制定出有针对性的公司的年度培训计划及员工个人发展计划。并跟踪培训与发展计划的落实，评估培训的质量与收益等等。一般来说，公司每年为每位员工提供至少5天的在职培训，员工也可选择其他准许的方式完成培训。摩托罗拉会与当地的一些大学合作开始相关教育、培训项目，由公司出资，招生培训对象是摩托罗拉的员工，课程的编制也按摩托罗拉的时间表进行。摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心，一些有培养前途的骨干还被送到国外深造，如美国亚利桑那州立大学、美国布法罗大学管理学院等。它还与香港理工大学管理学院、中国清华大学等各地的高等院校合作为员工提供MBA及其他学历教育机会。
近年来，摩托罗拉的培训体系也在不断的灵活地调整与发展。原来摩托罗拉规定每人每年至少要有40小时与工作相关的培训，但在培训实施过程中却因岗位而异。摩托罗拉认为某些岗位不应该受到40小时的限制，需要更多的培训时间；而有的岗位并不需要这么多时间的培训。与过去那种机械的、强制性的培训不一样，摩托罗拉现在更强调的是“区别性的培训”，更侧重于企业与人才的发展。摩托罗拉认为，培训是对员工一种区别性的投资，绝对不能平均，业绩突出的优秀员工将得到更多、更优秀的培训。
更为人称道的是，摩托罗拉拥有一个在培训业界非常著名的部门——摩托罗拉大学，它全面负责公司员工、客户及供应商的培训工作。经过20多年的发展，摩托罗拉大学已成为摩托罗拉公司变革过程中不可缺少的一部分。作为一个全球性的组织，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校，遍布全球24个国家，并被公认为全球企业大学中的佼佼者。中国作为摩托罗拉全球重要市场之一，同样设有实力雄厚的摩托罗拉大学，为提高员工技能，提升组织竞争力服务。通过采用摩托罗拉大学颇负盛名的教学管理模式，将扎实的学术理论与实际业务操作融为一体，使员工们掌握科学而系统的业务知识，提高竞争力，从而胜任不断变化的市场竞争的挑战。
摩托罗拉还建立了完备的培训评估体系。在摩托罗拉，参加培训既是员工的义务也是员工的发展机会，员工可以参加多种类型的培训，还可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求，通过完备的培训体系，使员工不断更新能力得到提升。
由于摩托罗拉公司在培训方面的持续投入，使员工的知识和技能不断增长，这反过来对摩托罗拉的长远发展也起到了积极的推动作用。通过培训，摩托罗拉的管理人员本土化也走在了其他全球500强公司的前面，业内人士如是评论。 32021希望对你有帮助！
Ⅶ 案例分析 摩托罗拉的成功之道
摩托罗拉在中国市场上的成功之道就在于，永远先人一步的思维，创新的意识与敏锐的市场洞察力，能在各个层面发现问题与解决问题。MOTO在整个手机市场上，在各个档次，各个定位都有相当出众的机型，这也是其受广大消费者喜爱的原因吧。
把好选人关，吸纳优秀人才
摩托罗拉重视人才的招募，多渠道、全方位寻求杰出人才。为了吸引、网罗全球资讯精英，摩托罗拉建立了一整套规范的招聘体系，外部招聘与内部招聘并举，校园招聘与社会招聘并行，以严格的招聘标准为尺度，惟才是举，旁求俊彦。
在如何吸纳人才方面，摩托罗拉有一套独特的策略使公司在激烈的市场竞争中始终保持着人才优势，同时也使公司成为优秀人才的向往之地。在判断一个求职者是否适合摩托罗拉的需要时，它通常要在三个层面上进行考察。最初步的筛选是看个人的能力、专业知识、工作经验、思维方式是否能够达到公司的要求。第二步是看其对这份工作有没有兴趣。如果没有兴趣，那么他就会缺乏进取心，企业最需要的员工的创新精神也就无从谈起。筛选过程的最后一关也是最重要的一个环节是对应聘者个人品行和职业道德的考量。摩托罗拉非常注重员工的品行和职业道德。这是因为摩托罗拉非常强调团队精神，一个品行欠佳的人会影响到团队的凝聚力和战斗力，即便是他的个人能力再强，也不能弥补他对公司整体造成的损失。
“你诚实吗？你自信吗？你是否具有努力向上的精神？你善于沟通吗？这些品质与能力是摩托罗拉对人才的基本要求。”该公司某人士部负责人如此透露。并且，经过多年的实践，摩托罗拉发展出了一套完整的用人标准：诚实，自信，努力向上，善于沟通，专业与实践经验符合摩托罗拉所需。它在招聘时注重这样一个素质：看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发展别人。因为员工在摩托罗拉发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。应届毕业生则看他的社会活动能力，看他愿不愿意学习，了解他的团队精神以及这个人是否能适应变化和正确地看待变化。
另外，在技能方面，针对不同的职位和技能要求，摩托罗拉也非常重视英语的要求，要求员工英语听、说、写能力优秀，可以说较高的英语水平及良好的沟通能力是一个人在摩托罗拉成就职业发展的前提。摩托罗拉早已意识到，多元化的劳动力是企业在当今世界飞速发展不可少的条件。现在摩托罗拉性别多元化项目在中国已正式启动，其目标是实现管理层及高级技术职员的女性比例达到40%。摩托罗拉正积极为女性员工开拓更广阔的发展空间，同时吸引更多的优秀女性加入公司的管理及技术阶梯发展行列。
值得一提的一个细节是，摩托罗拉将招聘速度是衡量人事工作的一个指标，对投递简历的应聘者反应速度越快，优秀的应聘者成为公司职员的可能性就越大。有些职位的招聘会非常快，而相对高层的职位则比较谨慎。这是摩托罗拉的经验积累。
同时，对应聘者一视同仁是摩托罗拉的雇聘准则，他们在雇聘方面平等对待每一位应聘者，更力求人员多样化。最为显著的特点是所有正式员工均与公司签订无限期合同，这如同给员工吃了一颗定心丸，除非员工有重大错误，公司在正常的经营情况下都会对员工实行终身雇佣。这为员工提供了很好的就业保障，也增强了员工对公司的认同感和责任感。
注重培训，保持持久竞争力
对于人才培训，摩托罗拉有着深刻的认识和理解，该公司原总裁就曾告诫说：“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这不会成为一个竞争武器呢？”摩托罗拉的培训体系包括新员工入职培训、企业文化培训、部门培训、海外培训以及本地强化管理培训等。摩托罗拉的培训具有针对性、差异性的特点。所有的培训都是针对员工的弱项进行的，优秀的员工可以得到更多、更好的培训机会。
新员工进入摩托罗拉后都要进行入职教育培训，一般为期两天。入职培训帮助新员工了解公司的发展历程、规章制度、福利政策和企业文化等等内容。接下来进行“融合培训”，教新员工如何融合到摩托罗拉的团体文化中。摩托罗拉有专门的网站来帮助新员工“融合”。公司还会专门给新员工安排一个“师父”，协助解决日常生活中遇到的问题，并负责新员工的基本培训等。“融合培训”这个过程一般为期三个月。
摩托罗拉还鼓励员工在技术和能力上有所发展，通过摩托罗拉大学和中国的高校向员工提供各类培训。在每年年初，摩托罗拉都会结合公司、事业部、部门的工作重点、发展方向及员工个人目标，制定出有针对性的公司的年度培训计划及员工个人发展计划。并跟踪培训与发展计划的落实，评估培训的质量与收益等等。一般来说，公司每年为每位员工提供至少5天的在职培训，员工也可选择其他准许的方式完成培训。摩托罗拉会与当地的一些大学合作开始相关教育、培训项目，由公司出资，招生培训对象是摩托罗拉的员工，课程的编制也按摩托罗拉的时间表进行。摩托罗拉公司还开办了世界一流的职工技术培训中心，一些有培养前途的骨干还被送到国外深造，如美国亚利桑那州立大学、美国布法罗大学管理学院等。它还与香港理工大学管理学院、中国清华大学等各地的高等院校合作为员工提供MBA及其他学历教育机会。
近年来，摩托罗拉的培训体系也在不断的灵活地调整与发展。原来摩托罗拉规定每人每年至少要有40小时与工作相关的培训，但在培训实施过程中却因岗位而异。摩托罗拉认为某些岗位不应该受到40小时的限制，需要更多的培训时间；而有的岗位并不需要这么多时间的培训。与过去那种机械的、强制性的培训不一样，摩托罗拉现在更强调的是“区别性的培训”，更侧重于企业与人才的发展。摩托罗拉认为，培训是对员工一种区别性的投资，绝对不能平均，业绩突出的优秀员工将得到更多、更优秀的培训。
更为人称道的是，摩托罗拉拥有一个在培训业界非常著名的部门——摩托罗拉大学，它全面负责公司员工、客户及供应商的培训工作。经过20多年的发展，摩托罗拉大学已成为摩托罗拉公司变革过程中不可缺少的一部分。作为一个全球性的组织，摩托罗拉大学在全球设有100多处分校，遍布全球24个国家，并被公认为全球企业大学中的佼佼者。中国作为摩托罗拉全球重要市场之一，同样设有实力雄厚的摩托罗拉大学，为提高员工技能，提升组织竞争力服务。通过采用摩托罗拉大学颇负盛名的教学管理模式，将扎实的学术理论与实际业务操作融为一体，使员工们掌握科学而系统的业务知识，提高竞争力，从而胜任不断变化的市场竞争的挑战。
摩托罗拉还建立了完备的培训评估体系。在摩托罗拉，参加培训既是员工的义务也是员工的发展机会，员工可以参加多种类型的培训，还可以选择公司准许的某种变通方式完成培训要求，通过完备的培训体系，使员工不断更新能力得到提升。
由于摩托罗拉公司在培训方面的持续投入，使员工的知识和技能不断增长，这反过来对摩托罗拉的长远发展也起到了积极的推动作用。通过培训，摩托罗拉的管理人员本土化也走在了其他全球500强公司的前面，业内人士如是评论。
Ⅷ 摩托罗拉的发展史及企业文化是什么
摩托罗拉企业文化的核心：尊重员工个人尊严
摩托罗拉公司成立于1930年，最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线对讲、宇航通讯。1993年，近10万员工的摩托罗拉销售总额达到170亿美元，在1999年《财富》杂志全球500强排行榜上，该公司排行第100位，营业收入额293.98亿美元，利润9.62亿美元，资产额287.28亿美元。摩托罗拉企业文化的核心是：为用户提供品质超群、价格公道的产品和服
务，满足社会的需要；企业也在这过程中获得收益，不断发展壮大，从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会。
三位一体的核心理念
精诚公正；以人为本；跨文化管理中的本土化，这是摩托罗拉三位一体的核心理念。
摩托罗拉把“精诚为本与公正”确定为自己的企业理念，也是公司对自己数十年经营历史和成功经验的总结。
该公司的企业伦理顾问爱罗斯在布拉格第十届国际企业伦理研讨会上，用一个案例来说明企业家应该在确保产品安全品质卓越方面承担起道德义务。并常年用这个案例来教育和提高摩托罗拉各经理层的每一个经理和每一个员工。
1992年，E1A1公司的货机在阿姆斯特丹遭遇空难。尽管造成这场灾难的原因有许多，诸如天气、环境、行为、偶然性等，但灾难报告却表明，主要是引擎螺栓的设计问题。作为飞机制造厂商应该为自己的设计错误和迟迟没有发现而承担企业责任。这件案例的本质是可以让企业从中接受一条教训：即企业要改善设计，认真对待产品反馈信息。实际上，螺栓设计错误波音公司此前就已经发现了，但没有引起重视。
摩托罗拉的质量技术培训不是出于对不幸事件的恐惧，而是增强企业家和企业员工的道德关切和企业责任感。每个人和每个企业必须在反复的做事和学习中来提高自己的技能。
摩托罗拉的CI手册中印着这样一段话“诚信不渝———在与客户、供应商、雇员、政府以及社会大众的交往中，保持诚实、公正的最高道德标准，依照所在国家和地区的法律开展经营。无论到世界的哪个地方进行贸易或投资，必须为顾客提供最佳的服务。”
人本主义———致力于全球文化战略的定位
摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报；以能力为依据；贯彻普遍公认的———向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。
摩托罗拉把人本主义作为全球文化战略的基点，摩托罗拉作为跨国公司，面对多元的文化，在制定自己的战略时既不固执于自己的文化，也不盲从他国的文化，公司始终认为，多元化是一种积极的工具，将企业伦理的见解应用于国际商务管理，其中的关键就是要妥善处理文化的多样性。这种能力可以通过培训而获得，并成为企业文化的一部分。对于跨国经营来说，对当地文化的体认不同，结果也会有巨大差异，熟悉外域文化，首先可以促进个人的成长，而更广泛地看，可以学到处理问题的不同方法。
摩托罗拉与杭州东方通信从谈判到合作成功，实际上也是两种文化的碰撞与交融。体现了摩托罗拉全球文化战略，摩托罗拉提出了在华投资的四大策略：一是加大在中国的投资规模，2000年之前要达到甚至超过25亿美元；二是全面实现人员本土化，包括中高级管理人员，而且要使用中国籍人员；三是要加快本土采购，2000年之前采购要超过10亿美元；四是扩大合资企业，带动国内企业包括中西部企业共同发展。摩托罗拉还宣传爱心文化，倡导向社会奉献爱心，世界文化是可以在不同文化背景、不同价值观、不同方法基础上进行整合的。人本主义强调的就是爱护人、尊重人，从这个理念出发，人类不同文化可以整合，国际化结构使我们有可能综合一切文化之精华，剔除各种文化中的极端和糟粕，用和平、人道、人本主义的理念进行跨国经营。
在与欧美跨国公司的合作中，有了经营理念和企业文化上的沟通和默契，开展技术和业务上的交流就顺利得多，一般的说，外商，特别是大公司，在企业管理和控制方面是非常严密的，管理也比较规范，技术转让方面比较开明，中方需要解决的问题，摩托罗拉已经做到像他们自己的工厂一样，随叫随到，总的原则是尊重客户自己的选择，如果市场上发生什么矛盾或问题，请他们高层出面协调，一般都能按照既定的方针来落实。中方在与美方企业的合作中也学到了很多管理经验。特别是在规范的体制运行方面，企业中要有制衡。外企中的总经理、财务、人事主管人员控制得比较紧。财务是相对独立的，并不完全受控于总经理，是双重领导，这样有利于维护全局利益。摩托罗拉公司在中国开展了一系列技术合作项目，在这一系列合作中，跨文化交流与融合对企业的发展起到了巨大的推动作用，使跨国合作的势头生气勃勃、蒸蒸日上。
建立研究机构和开设工厂，从事合作项目研究和研制，既有利于中国研究机构和企业学习国际先进的研究开发程序，接触国际新的技术潮流，也有利于摩托罗拉公司在电子计算机和软件研究、开发方面得到中国技术人员的协助，更有利于两国技术人员、两种文化的交融，促进双方深入世界前沿的信息技术和将科研成果市场化。
Ⅸ 诺基亚市场定位分析
1系列：低端系列；
2系列：入门级手机的低端系列；
3系列：回真我个性系列；
5系列：运动活力系列；
6系列：商务精英答系列；
7系列：时尚先锋系列；
8系列：尊贵典雅系列；
9系列：个人助理系列；
E系列：是面对的商务人群，面向企业用户的智能手机，主要和黑莓手机对抗，好几款都没有摄像头；
N系列：是面对的一群追求时尚的年轻人而开发的高端智能手机；
游戏系列 ：是面对的追求时尚游戏的年轻人而开发的游戏手机；
目前4系列还没有开发出相应的机型，可能是诺基亚留待将来研发的一个系列。