知名品牌营销策略存在的问题

❶ 市场营销策略的问题(急,请帮忙)

珠宝市场品牌营销策略三人谈

嵩高山北有一巨大的洞穴，晦深莫测，周边百姓不断有人结队前往游玩。
晋朝初年，有一人误入迷途，坠入洞中。迷途人在黑暗中寻找洞穴的出口，大约走了十几天，忽然一天眼前豁然开朗。有间草屋出现在眼前，草屋中有二人对坐下棋。坠洞的人对他们说自己又饥又渴，下棋的人指着杯子说："把它喝了吧。"迷途人喝完，顿感气力倍增。又向下棋的人问路，下棋人告诉他："从此西行，见一天井，中有蛟龙。只管进去，自然会离开这里。饿了可以吃井中的食物。"

迷途人按照指点，大约用了半年时间，终于从洞中出来。回到洛下后，他问一个叫张华的隐士，张华告诉他："你是碰上仙人了。你喝的那是玉浆；吃的那可是龙穴石髓啊。"

--据晋朝陶潜撰《搜神后记》

开场白：进入21世纪，我国经济保持着强劲的发展势头，居民收入迅速增长，每年居民银行存款额增长都过万亿元，到2002年年末存款总额己突破八万亿元，2003年上半年又突破了10万亿元。中国消费者强劲的购买力决定了中国已经成为全球最大的消费市场。

目前我国钻饰消费正以每年15％的速度增长。国内黄金、铂金、钻石饰品及各类有色宝石、玉石、白银饰品牌各领风骚，特别是黄金、铂金、钻石饰品发展潜力巨大。

然而，当我们把目光聚焦到国内市场品牌竞争大格局中，又不得不尴尬地面对这样一种事实：跨国公司的知名品牌在中国大行其道，而中国产品在欧美地区的认知度却不是很高。国外权威机构在近年评出的100个全球最有价值的品牌中还没有一个中国品牌上榜。与此同时，值得我们关注的是中国市场在加入世贸组织以后，国内企业将一起在家门里遭遇跨国企业的品牌"围堵"。

中国珠宝首饰行业近几年的飞速发展有目共睹。但是中国珠宝行业的初级市场特征也让我们看到：国内珠宝首饰市场竞争还处于低层次的价格竞争阶段，这背后引申出的品牌"同质化"和市场"消费信誉"问题如果得不到及时解决，必将损害行业整体利益，制约行业健康发展。用业内资深人士的话说：目前国内珠宝企业集体缺课！

"品牌定位不准确，品牌核心价值不清晰、缺乏个性，品牌气质趋于雷同。"这些问题几乎成为评价众多行业中国企业品牌营销的通用语，扑面而来的价格战、渠道战成为民族品牌难以走出的黑洞。如果我们把这些问题仅仅归结为市场化初级阶段所必须承受的代价倒并不可怕，关键是我们国内众多企业在付出代价后能否集体觉醒！

可以说，在其它行业所遭遇的一切似乎又在珠宝行业惊人地重现。"品牌营销是中国珠宝行业中本土品牌这个木桶中最短的那一块板，它决定了木桶盛水的多少。"中国珠宝玉石协会副会长、中国黄金协会副会长、深圳市黄金珠宝首饰行业协会会长许锦池先生一语道破中国珠宝行业存在的一个普遍问题。

在香港明丰钻饰举办的"钻饰丽影绝代风华--2006年刘嘉玲代言明丰钻饰新闻发布会"后，在深圳大梅沙海景酒店，本报记者就读者当前关心的几个中国珠宝市场的热点问题特别是珠宝营销的问题，邀请参会的几位国内外珠宝行业的著名专家，即中国十大著名企划人、中国著名营销专家戴立权，中国珠宝玉石协会、中国黄金协会副会长、深圳黄金珠宝首饰行业协会会长许锦池，英国珠宝业界资深人士、香港明丰钻饰（中国）代表处首席代表爱德华·沃森斯一起座谈，与广大读者一起把脉我国珠宝市场营销的大势，但愿能对读者有所启迪。

记者：从上个世纪90年代以来，中国珠宝行业进入以企业数量剧增为特征的规模化发展阶段，21世纪发展到以塑造企业形象为特征的品牌化发展阶段。众多类似卡迪亚、周大福、明丰钻饰等国际化珠宝品牌进入国内市场，为中国珠宝行业的升级注入了原动力。

可以预见，随着国内珠宝零售市场的进一步成熟，行业的升级将不再只局限于终端，同时还将涉及整个产业链的制造、流通和相关服务等各个层面。《中国特许行业经营管理条例》颁布以来，特许加盟连锁企业如雨后春笋般涌现，特许领域焕发出勃勃生机。可以说中国珠宝业经历十几年的发展后，正在面临前所未有的发展机遇，我们相信伴随着产业发展环境的不断改善，中国珠宝首饰业将保持健康、持续、稳定发展的良好态势。随着珠宝消费的多元化，中国珠宝首饰市场将被不断细分，我们将欣喜地看到中国珠宝产业走向全面升级。

我今天很荣幸能请到三位，三位都是业内的权威人士，在这里我想首先请三位就珠宝营销问题及珠宝行业发展趋势问题发表一下各自的观点。

许锦池：国家对钻石税制的改革、进一步降低钻石的税收水平，以及中国加入世贸组织，必将带动钻石首饰市场的稳步发展，上海钻石交易所的正常运作，也使钻石的交易过程更加透明化。有消息透露，裸石增值税有望在2006年降到4％，这使得钻交所成为原石入口的主流，珠宝业者没必要因为4％的利润而走私。综合来看珠宝市场将呈现以下几个特点：钻石零售企业将加大市场营销力度；沿海地区、经济发达地区、农村市场将开始启动。我们欣喜地看到众多类似明丰钻饰等国际化珠宝品牌进入国内市场，明丰钻饰深厚的品牌文化积淀、成熟的管理和营销理念必将给整个行业带来活力，所以我认为这类品牌的钻石零售店今后会有较大增长。他们的加入会给整个珠宝产业的升级带来原动力。

可以预见，随着国内珠宝零售市场的进一步成熟，行业的升级将不再只局限于终端，同时还将涉及整个产业链的制造、流通和相关服务等各个层面。

戴立权：在今后的几年内，将是国内钻石零售企业在竞争中发展，在竞争中成长的过程。在这一过程中，我们有理由期待目前已在全国或某区域建立了零售经营网络的珠宝零售企业，会在此基础上进行更大规模的扩张；还有一些珠宝零售企业的战线会有所收缩，区域性钻石零售企业，在稳定已有市场阵脚的同时，会在就近区域市场精耕细作；一些有实力的珠宝企业与渠道运营集团联盟也会逐渐形成。

爱德华·沃森斯：随着中国钻石首饰消费的普及，市场品牌将迅速增加。现阶段中国珠宝企业虽处在高速发展阶段，但竞争品牌之间均未能占有绝对份额。据我们调研的结果显示，前五名企业只占20％左右的市场份额，由此可以看出市场竞争格局尚未形成。随着钻石首饰消费日益成熟，行业高毛利空间将会吸引大批的中小投资者不断涌入。低品级的价格战还将成为多数珠宝品牌的主要竞争手段。产品款式及营销模式存在严重的同质化问题会在相当长一段时间内困扰行业发展，与此同时行业将出现供货商、品牌、营销力的阶段性升级。

记者：从北京、上海的市场情况来看，"价格大战"是目前市场的主要竞争特征，戴先生能否就现阶段市场的价格战为我们作一下分析？

戴立权：我国珠宝首饰业还处在初级市场发展阶段。千店一面，没有特点。品牌之间，企业之间没有差异，是现阶段中国珠宝首饰行业存在的主要问题。这种现象在中国其它行业也存在着或存在过。其实珠宝市场终端"价格大战"的背后反映的主要是：珠宝初级市场时期，一大批尚处于初创期的企业文化骨子里的"老板性"才是现阶段市场低水平竞争的"劣根"！

中国晋朝陶潜撰《搜神后记》讲了一个人迷路后求仙问道最后逃生的故事，我觉得其中迷路人的遭遇在某种意义上似乎对今天的珠宝企业有某种启示。同质化和竞争手段匮乏问题实质上是个别企业的"集体缺课"问题，只有上完课了，才能谈"营销创新"，才能谈"产业升级"。

记者：许会长，您是否同意戴先生的"行业缺课说"？

许锦池：我个人非常非常同意戴先生的观点！尤其是戴先生以《搜神后记》中的迷途路来比喻现在的很多珠宝企业，很能说明问题。

我国珠宝行业形成至今也不过十几个年头，我们缺的可以说是我们没有来得及学习的品牌定位的差异性、企业定位的差异性。品牌是中国珠宝行业中本土品牌这个木桶中最短的那一块板，它决定了木桶盛水的多少。我们都知道，只有打造出业内含金量更高的名牌，珠宝企业才有可能做大做强。

记者：沃森斯先生，作为一家刚刚进入中国内地的港资珠宝零售企业，你们怎么看这个问题？同时我们也想知道：明丰钻饰下一步会不会加入这场价格大战？

爱德华·沃森斯："价格大战"形成原因较复杂，但我们分析，主要原因是一些企业追求更高利润的动机驱使下的商业诚信问题，这种阶段性的市场"诚信问题"欧洲也出现过，这与目前企业的市场退出成本太低有关系。如果中国市场能够尽快完善政府立法、媒体监督、第三方机构（行业协会）标准引导、品牌消费教育这几方面市场干预职能，就有助于解决许多类似"价格战"等不正当竞争问题。

目前国际市场上黄金价格比较统一和透明，而珠宝却复杂一些。世界上没有两颗相同的钻石，所以每一颗钻石的价值也就不尽相同，相同克拉的钻石品质好的可能上万，品质差的就值几千元，没有统一的价格标准是目前包括钻石在内的最大市场问题。

明丰钻饰刚刚进入中国内地不久，愿意与国内同行一起探讨包括价格大战在内的所有技术问题，但明丰不会加入任何以单纯追求商业利益为目的的任何大战，这不符合作为一家港资企业品牌发展的长期利益。

明丰钻饰有着自己的商业传统，以价格政策为例，我们始终坚持从矿石采购开始到出品环节的全部标准，每件货品全部沿用欧洲流行的最高等级的钻石切工--丘比特切工，这一传统我们坚持了30年。明丰"爱情工匠"的产品的优异品质保证了品牌理念传播。比如，我们始终在我们的店面里保持所有明丰会员顾客可以货品购买按原价退回的商业传统，坚持以现金方式或商品抵换方式回收会员顾客手中款式过时的明丰钻饰货品。在中国，我们的营销专家给这项服务起了一个很绕口的名字，叫做"明丰钻饰两年货品原值回购计划"。

记者：特许连锁经营被誉为"21世纪最成功的商业模式"。各大行业内外媒体上关于加盟招募的信息日渐泛滥，特许连锁经营已成为广大中小投资者普遍关心的热点话题。这里想请三位就"珠宝特许加盟好不好？"、"加盟什么样的珠宝品牌好？"给读者一个答案。

戴立权：关于这类问题，我们不能一言定论，珠宝行业不同于其它行业，有着自身的特点。我们留意到，在利润驱使下，许多加盟商"挂羊头，卖狗肉"的做法。即，加盟一个品牌，利用品牌所有者市场信息管理上的漏洞，绕开盟主，自采货品、直接销售的做法。透过这种"以次充好"、"以假充真"的表象，我们不难归结为出这样一条链--初级市场特征下的市场同质化问题导致"价格战"，而"价格战"催生"挂羊头，卖狗肉"，"挂羊头，卖狗肉"又导致更残酷的"价格战"，如此反复，"恶性循环"已经给珠宝行业带来"消费信誉"隐患。这些问题在国内其它行业都有过很好的解决问题的经验，我们不妨效仿鲁迅先生的"拿来主义"，由协会牵头，媒体参与给"李逵"正名，踢"李鬼"出局！

许锦池：有人说，进入21世纪，首饰珠宝的消费正成为继住房、汽车之后中国老百姓的第三大消费热点。以我们对近期珠宝市场的跟踪了解，特许连锁经营已经成为发展中期珠宝企业未来规划的重点项目。

根据目前珠宝行业自身状况及存在的问题，广大珠宝加盟投资者应该选择那些运营成熟的珠宝品牌加盟，同时在加盟后的经营中也要学会自律。当然我们也欢迎更多的人来关心中国珠宝行业的健康发展，关注中国珠宝企业的健康成长。

记者：沃森斯先生，作为一家港资企业，你们在欧洲已经成功开办了41家连锁店，我们想听听，你们是采用什么模式发展你们的珠宝网络的？您对中国中小投资者的加盟选择有什么建议？

爱德华·沃森斯：我想首先回答你的第二个问题，作为一个优秀的珠宝品牌，它的加盟总部运营状况、市场品牌传播效应、经营管理零售店的经验等都关系到加盟商在市场上的生存状态。我想告诉大家的是，这些条件是盟主具备的基本条件。上述条件将决定你以后的经营风险和利润。选择了优秀的品牌盟主，你会在其已经形成的强大的经营管理体系中赚取稳定的利润。当然优秀的品牌盟主对加盟商也必然有较高的要求，如统一的标价、促销活动、加盟商及店员培训、市场督导管理、经营合同违背的资金处罚等等。这类细节问题你都会在通过了该盟主评估体系评估后预先得知。投资一家珠宝店需准备一笔不小的资金，加盟商可依自身财务状况结合特许条件要求来进行选择。迈克尔·格伯曾经写过一本叫做《企业家的迷信》的一本小册子，其核心理论是"转钥匙的革命"，标准化管理模式能够打开不同的锁，这才是客户最关心的问题。

关于明丰钻饰商业运营模式，我想首先是我们几十年来坚持的托管加盟模式，这种模式在欧洲市场取得了成功。明丰钻饰的托管加盟模式首先是特许加盟，然后是托管，这种商业模式从根本上规避了国内部分加盟商绕开盟主，自采伪劣商品直接销售的做法，保证了盟主和加盟投资者的长远利益。同时我们在具体加盟投资招募中，由集团出资为每个招募单元设立了加盟商风险抵御基金。具体做法是：明丰集团巨资组建特许商风险抵御基金，并以每间托管店的投资额的20％注入该基金，以抵御由于市场经营风险带来的加盟商投资回报亏损。在招募机制上，在中国内地我们首家引入外资银行参与资金监管，做到了盟主财务运营状况与加盟商之间的最大程度透明，这就解决了一般商业结盟中普遍存在的互信基础问题。

在品牌传播中，我们签约著名国际影星刘嘉玲小姐，这将迅速拉近品牌与内地消费者的距离。我们的管理团队是富有商业创意的一群年轻人，他们经过多年的市场磨练，已经拥有了丰富的中国市场商业运营经验。

另外，告诉大家一个明丰的商业经验：做你的客户需要的！客户自然会欢迎你！

❷ 宝洁营销策略存在的问题以及解决方法！！求猛人指点！！

宝洁的青春期烦恼
一头秀美的长发，一位熟悉的明星，在电视上向你推荐一个新品牌的洗发水，告诉你可以解决当下的问题，尽显无限享受。面对如此诱惑，你会不会怦然心动，产生立刻购买的欲望？或者你很犹豫，因为现在的这类广告太多，又或者你已经麻木，因为他们已经丝毫激不起你任何的欲望。如果告诉你这是宝洁公司的产品呢？是拥有飘柔、海飞丝、潘婷的宝洁公司的产品呢？
不必急于如何回答这样的问题，因为就连宝洁公司自己也很想得到答案。继在中国首次推出的润妍洗发水黯然退出市场之后，今年七月面世两年的激爽沐浴露也宣布全面退出中国市场，再看看至今毫无波澜的9.9飘柔，以及众多卖场不见踪影或者零星几瓶的舒肤佳洗手液。，仔细算来，宝洁公司除了进入中国推出的几个品牌之外，这几年陆续推出的新品都无一例外的遭受打击，不是无法达到预期目标，就是对市场冲击不够，又或者干脆销声匿迹。

作为全球知名的日化公司，宝洁的品牌管理一直被津津乐道，而在中国，宝洁不仅带来了优质的产品，更以其先进的经营理念给本土日化行业新的洗礼。宝洁的一举一动都备受关注。

近年来本土日化企业以及世界级的对手都对宝洁展开了全方位的围攻，在中国市场上一直高歌猛进的宝洁步伐开始显得有些凝重。品派教父在未来还会不会继续遭遇品牌推广的不利，宝洁又将采取什么样的新措施来应对新的挑战？

宝洁的成功秘诀
在中国，宝洁的成功主要有以下几个原因：

消费者至上

宝洁之所以成功，消费者至上这一理念是关键，并已不折不扣地落实到每一个环节之中。宝洁公司每年与超过700万的消费者进行交流。早在1934年，宝洁就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。到20世纪70年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的公司。迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。此外，宝洁公司还建立了用户满意程度监测系统，了解各个国家的消费者对公司产品的反馈。

提供优质的产品

为研究适合东方的产品，公司在日本设立了宝洁公司全球最大的技术中心，专门为亚洲服务。全球性产品开发与研究加速了新技术的应用。宝洁公司还力求从产品的质量、配方及包装设计上满足消费者，它的各种产品每年要做至少一次的改进和改良。宝洁公司在日益激烈的竞争中处于不败之地，得益于不断的创新追求。

多品牌策略

宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。如海飞丝“去头屑”，飘柔“飘逸柔顺”，潘婷“健康、亮泽”，均以独特品质，建立各自的品牌个性。在市场上，潘婷、海飞丝、飘柔不仅没有出现相互蚕食的现象，反而以其独特定位赢得了各自的市场，拥有了自己的消费者。

成功的广告诉求

在广告方面，特别是电视广告，宝洁有一套成功的公式。首先，宝洁会先指出你所面临的一个问题来吸引你的注意。接着，广告会迅速告诉你，有个解决方案，就是宝洁的产品。这个产品通常会在整段广告中重复出现好几次。广告重点是在清楚地强调，宝洁可以为你带来什么好处。

但是人们往往忽略了宝洁公司在中国市场成长的环境因素，而这些因素与宝洁的成功密不可分。宝洁进入中国正值中国社会的大变革时期，计划经济向市场经济转轨，以前人们没有这么多产品可以购买，也没有这么多品种可以选择，面对突入其来的大市场，焕发了封闭很久的激情，购买力因为这种刺激呈现井喷式爆发。再加上先进的促销手段，宝洁由此拉开中国日化波澜壮阔的一幕。应该说宝洁的成长正是伴随这中国日化的发展而来，这种先发式效应是其他品牌所不具有的。再者当时中国的媒体没有现在这么发达。作为主要的传播工具电视也不过七八个频道，宝洁铺天盖地的广告则潜移默化的攻占了消费者。事实上，这个因素至为关键，这也使得宝洁在转型中遭遇镇痛。

市场转型问题暴露
在洗衣粉领域里，“奇强”和“雕牌”主攻中低品牌的空档，走“农村包围城市”路线，一路将宝洁的“碧浪”、“汰渍”远远抛在身后。即便是2004年度宝洁公司发动了声势浩大的“射雕风暴行动”，仍然以平局收场。在洗发水领域里，关于对宝洁的疯狂围攻和蚕食，更是不计其数。从对宝洁的顶礼膜拜到群起攻之，这说明本土企业也认识到宝洁自身的不足。

产品增多，广告边际效应递减

随着人们生活水平的提高，对日用产品的认识也由当初的懵懂变得更加成熟，同时社会的发展也使产品变得异常丰富，而宝洁的产品也不可能全部满足消费者的需求。市场的蛋糕变大了，但抢食者越来越多，宝洁的市场份额下降不足为奇。

现在公众接受信息的渠道越来越广泛，除了电视还有各类的广告途径，就是电视现在的频道也有几十个之多，要想在第一时间和消费者亲密接触并非易事，何况还有这么同类品牌的广告同台竞技。多品牌、大量广告造成很大的广告投入，宝洁在广告宣传上一向不惜重金，每一个产品常年的广告和促销活动都是一笔不小的开支。在新产品上市之际投入之大更是其他公司无法比拟的。另外其多品牌战略，各品牌之间的相互竞争，更造成较大的广告投入。因此宝洁无往不利的广告魔杖也不再屡试不爽，润妍、激爽无不是在投放巨额广告后无法重现立竿见影的效果而饮恨消失，汰渍则至今没有盈利。

低端市场的缺失

宝洁的成功只是在城市市场的成功，而广阔的农村市场宝洁的触角难以抵达，这个市场培育了如雕牌、拉芳等许多品牌，再这个市场上充斥着成千上百个知命或者不知命的产品。日化市场品牌格局多元化愈演愈烈，正是因为众多本土企业在低端市场上找到了生存发展空间。虽然宝洁的品牌价值对于所有的竞争对手来说都是无法企及的天文数字，但日化消费理念日益多元化，并向“物美价廉”方向发展，宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失。而因此造成的渠道下移也无法实现，9.9飘柔就是个典型例子。

宝洁的产品利润空间比较小，没有很大的返点，代理商和经销商的积极性也得不到有效的支持，拿激爽和六神比，后者利润空间比较大，有5个点到8个点，经销商的积极性得到一定的提高，在终端操作上更具灵活性，可操作性更强，不仅在一线市场得到大幅度的提高，而且在二三线市场也得以渗透，能最大限度地争取市场空间；就厂家的支持而言，上海家化对国内市场的关注度更高些，一个是媒体宣传的投入，另一个是终端和流通管理力度的加大，这样使得产品价格规范，利润空间比较合理，而宝洁虽说媒体宣传投入很大，但是其终端支持和流通管理则投入不够，所以销售得不到较明显的提高。

定位超前，与消费者渐行渐远

激爽退市，是继润妍之后宝洁公司第二个品牌黯然退出中国市场，尽管宝洁公司称这是出于战略调整，但人们更愿意认为是一次失败。实际上，如果一个品牌的销量不错，贡献的利润多，相信产品是不会随便退出市场的。

六神的产品诉求点是“清凉舒爽，全家共享”。事实上，这个诉求点可以体现出目前很多沐浴露品牌共同的经营思路：不进行产品的细分，模糊目标消费群体，尽可能扩大使用者范围。“六神”的做法是这样的：专业研发部门会进行详细的市场调查，收集消费者的需求信息，然后进行比较分析，把消费者对沐浴露的需求功能点进行先后轻重的排序，明确重点，再根据排名较靠前的需求点进行生产，因此不太可能照顾到一些小众市场的需求。一些品牌也大胆进行过产品的细分，不乏失败的教训。美日洁宝在1998年推出的专门针对男士的、定位中档的缤纷沐浴露。用美日洁宝营运发展部曹经理的话说，他们当年的市场推广做的是“非常用心”的，也是很“到位”的：请来当红明星古天乐代言，并进行了一系列产品宣传活动。令人无奈的是：目标消费者——时尚男士使用沐浴露的习惯久久没有形成。缤纷品牌经过5、6年的努力发展，曹经理用“失败”来做总结，目前公司准备对其进行转型。目前，在沐浴露消费中，女性，特别是家庭主妇是购买的决策者，因此，大多数沐浴露品牌会紧跟她们的需求，在产品的香味、滋润效果上做文章。

所以从激爽的定位看，显然瞄准的是都市白领一族，他们对新生事物的追求以及时尚感是激爽想赋予的，这也决定了其受众群体的范围有限，加上激爽定位的只是感觉上的需求，与阿迪达斯“运动型”定位有所区别，因此在特定领域的独占性也不强。

定位明确的公司都清楚自己的目标市场是什么，从而相应采取差异营销策略或集中策略。目前有几个品牌的沐浴露产品定位非常明确。它们都以各自的某种内在特征和功能来恰当地选择“卖点”，有充足的理由让顾客购买本品牌的沐浴露。如强生公司的强生婴儿沐浴露，推出了无泪配方，强调其包含独有的“无泪配方”，纯净温和如水，绝不刺激宝宝还未发育完善的眼睛和泪腺，主题非常明确，解决了妈妈们在给孩子洗澡时的难题。

管理的双刃剑

不可否认，宝洁很优秀，虽然国内的管理水平与之相比还是有一段差距，但是差距在不断的缩小，更重要的是，国内的决策体制的效率是宝洁无法相比。这既是优点，也是缺点。当然宝洁也认识到自身决策程序繁琐、反应迟钝的缺陷，在决策体制上不断反思和改进，对市场的反应虽然越来越快，但是距离中国的市场还有一定的差距。如果宝洁在一开始就对舒蕾、奇强、雕牌就做出准确快速反应，不给他们机会，今天的市场格局就会发生变化。快——这也正是新产品冲破宝洁们的围追堵截，生存下来的关键！

在这个目前不成熟、不完善、不规范，并且极度具有浓厚中国特色的市场里面，宝洁公司的科学、细致、严谨的决策体制、营销理念，显得倍加迂腐、僵化，不合时宜。这些著名的跨国公司决策层们怎么也不明白，那些看似极度不可思议、极度不理智、极度不科学的宣传营销，就能轻而易举的夺走他们处心积虑建立的市场份额，反思宝洁在洗发水领域的成功，主要是当时国内的现代洗发水领域非常落后，洗发水行业里没有一个有竞争力的对手，他们才能够一点一滴的按照他们的营销战略不折不扣地实施。今年以SKII为代表的宝洁产品一系列的质量危机就是其决策滞后的最佳印证。

面对挑战新方向
在中国市场，化妆品行业的销售冠军的“金腰带”更是多年来一直由宝洁带着。欧莱雅虽然直到1996年底才正式进入中国市场，但增长迅速，近三年来的年增长速度更是超过60%。2004年，欧莱雅在中国的化妆品领域的销售额由前一年的第三位上升到第二位，与宝洁的距离迅速拉近。宝洁显然急于扩张其在化妆品领域的产品线，来对抗欧莱雅在这些细分市场的竞争优势。今年初，宝洁把Covergirl品牌引进中国市场，希望以此来和美宝莲抗衡；另一个MaxFactor品牌中的彩妆产品，和SK-II并柜销售，进攻欧莱雅在高档化妆品市场的领导地位。年底，宝洁更是用570亿美元收购吉列公司，直接将触角伸入男性美容产品市场。

同时宝洁在中国大面积更换经销商队伍，意图重塑自己的核心优势，而作为上一届的标王，宝洁又将又什么新的动作？

❸ 市场营销：1我国企业采用多品牌策略可能会碰到哪些问题 （后面还有一个问题）

遇到的问题：1.企业实力有限，实行多品牌战略可能会增加企业竞争的成本；2.实力和外版商产品相权比有差距，实行多品牌会削弱企业的竞争力；

运用多品牌战略首要要建立在企业本身有强大的研发能力和财务能力基础上。研发能力不强则没有足够的产品线，没有足够的财务能力不能支撑企业多品牌多事务部的各种成本。
其次，多品牌策略的使用要建立在企业本身具有的强大品牌效应基础上，没有足够的品牌号召力，不太适合运用多品牌策略。

❹ 品牌营销策略的案例分析

国内知名品牌营销策划机构品牌联播把品牌营销策略划分为差异化、生动化和人性化三个方面。
差异化。这比较容易理解。我们认为，无论什么性质的差异化，都要在盘活多种营销资源的基础上，充分考虑竞争者和顾客的因素。因为采取差异化策略的根本目的是营造比对手更强大的优势，最大限度地赢得顾客的认同。从这个角度出发，我们对其的了解就比较清晰了，其形式包括：
定位差异化。主要包括品牌定位、行业角色（竞争导向）等。
执行差异化。主要包括消费者沟通模式差异化（需求导向）和营销执行体系、机制、人员配置等差异化（竞争导向）。
个性差异化。主要包括产品包装、附加服务、品牌个性差异（需求导向）以及品牌名称、角色、卖点等差异化（竞争导向）。
生动化。动态品牌营销所强调的生动化，指的是围绕产品所展开的一切推广手段、方法和模式都要从过分的商业促销中走出来。从全民参与角度出发，强调趣味性、娱乐性和互动性，在活泼中融入个性，在轻松中吸引投入，同时，双方保持协同一致与交流沟通中增加理解、友好等动态平衡元素。过去，许多企业打着让利、惠民的旗号，动辄来个大手笔，什么免费、赠送、大奖等等，名头是很响，响应者却寥寥无几，即使是有人参与，也不外乎冲着你承诺的稍许好处，凑个热闹而已。对于产品品牌销量的提升，除劳命伤财外，一无是处。相反的搞一些为大众喜闻乐见的有意义的公益活动，大的不说，就说容易操作、小型多样化的，比如有奖征集与产品主题有关的广告用语、征文、书法作品、人生感言等等，反倒是可以快速提升产品的知名度与美誉度。以最小的代价获得最大的效果。
人性化。动态品牌营销强调产品营销要自始自终围绕人性和亲情这一主题来开展，变“请进来”为“走出去”。以往的企业也常号称售后服务，定期跟踪定期回访，但是，象这种隔着条电话线的沟通方式，远远满足不了消费者越来越挑剔的消费心理，也很难达到双方信息接受和反馈上的动态平衡，而走进消费者身边倾听消费者心声，为其提供心贴心的亲情化沟通，不仅满足了消费者的心理需求，同时更满足了消费者的精神需求，一旦这两方面都得到了平衡和满足。还担心消费者不成为产品的忠诚客户吗？
五粮液，一个有着二十几年历史的酒企慢慢成长为中国酒企的“巨无霸”，无疑是明确、清晰、准确、有力的战略在发挥作用。通过观察和分析五粮液的营销战略，品牌战略，可以从中看到三个层次：
基础层面：品质战略。这是五粮液一贯坚持的基本战略，正是得益于这一品质的坚持，稳固和不断提升，支撑起了五粮液的后续战略动作；
市场层面：品牌开发战略。中国市场大，区域发展不平衡是有目共睹的。大量开发品牌，既可以占有市场份额，扩大市场范围，也是传播核心品牌价值的进攻性战略——从这个层面上甚至可以理解为：绝大部份的五粮液子品牌，都是五粮液的“活广告”：企业品牌开发经营能够既有现实意义上的收益，又能传播品牌价值，提升品牌无形资产，这样的战略极富创意，也极具攻击力；
品牌层面：从品牌传播和管理上，五粮液的广告创意虽然只停留在树立企业形象阶段，没有新鲜动人的品牌价值主张，然而就是这种“综合性”传播，把“基础战略”和“品牌开发战略”统率在企业形象传播的“大旗之下，因此，五粮液的品牌价值力量空前强大。
作为“品牌开发”的战略领先者，五粮液获得了强劲的成长力量。而其他名酒企业的品牌“品牌开发”的跟风、追随却让自己陷入了尴尬的局面。一方面，跟随五粮液进行品牌开发的酒企丧失了自身的战略特点，丧失了产品、品牌所独有的价值；另一方面跟随战略开发出的来的“子品牌”，没有一个能达到五粮液的“子品牌”的经营高度。
可见，此种方式似乎不能让酒企走得更远，找到自己的品牌营销战略已是迫在眉睫。
在实际运用中，动态品牌营销不仅仅是酒企通过差异化来建构自身的内在核心竞争体系，更要通过外在层面的生动化和人性化来展示和延伸产品的附加值和文化内涵上的情感效应，同时内外之间达到双方认可的统一平衡，拓宽生存空间才有可能。我们知道营销是一种行为过程，它需要通过执行来演绎效果，只有不断在动态互换中才能真正实现效率和效益的双丰收。

❺ 以某公司或某品牌产品为例，浅论该公司（产品）的市场营销策略。

“王老吉”的营销策划书
前言：
这次“王老吉”的营销策划主要解决其品牌定位的问题该次策划主要从五大（即市场分析、问题诊断与市场选择、市场定位与营销创意、营销组合策略、营销计划与这五大）来并SWOT的分析方法来问题的深究从而企业的现状与困境理清企业的发展战略能为企业起品牌
：市场分析
一、营销环境分析
（一）、饮料市场概况
1、市场规模
饮料市场规模在增大消费者最近两年喝饮料的饮料市场容量在的整个饮料行业市场前景看好据数据显示在1999年至2002年的饮料市场的黄金成长期间老牌瓶装水和碳酸水饮料增势日疲已连续两个年度负增长；新的功能饮料和茶饮料近两年增幅趋稳稳中有升；增势最为的还要数果汁饮料
2、市场构成
饮品市场有碳酸饮料、瓶装饮用水、茶饮料果汁饮料四大品类
3、市场热点
功能性饮料将热卖饮料市场我国城市居民生活的人们对饮料的消费需求也了的喝饮料不再仅仅解渴而希望饮料能如降火、美容、补充人体中必需的微量元素和健身等附加的保健功能特定功能的饮料将会今后饮料行业中又的细分市场
（二）、营销环境分析的总结
1、劣势与威胁
（1）、最大威胁和挑战主要来自跨国饮料品牌的鲸吞蚕食和本土饮料品牌之间的同质化竞争同质化竞争态势在产品的同质化也为广告塑造品牌形象的同质化从而无法品牌个性和市场区隔
（2）、品牌竞争的白热化、品牌消费的化经营理念的滞后性等因素更制约企业发展的“瓶颈”
（3）、品牌度：混合型果汁最高水/茶饮料最低；
（4）、我国本土饮料企业大都分散经营规模小；区域性饮料品牌多真正在全国饮料市场上有的名牌产品屈指可数
2、优势与机会
（1）、本土饮料企业发展初具规模并以其知名品牌消费者喜爱
（2）、消费者需求为饮料新产品开发广阔的市场空间
社会的进步和生活的消费者开始更多关注自我发展主要为对饮料产品的营养成分天然健康、绿色环保和时尚品位等更高的心理需求
（3）、细分化的消费群体为饮料企业营销机会
不同饮料群体有着不同的饮料消费需求差异在对口味、品牌、价格、包装、促销和广告风格等一切消费者接触产品及信息的领域细分化的市场为饮料企业市场拓展无限空间
（4）、饮料企业市场渗透的地域差异为其避实就虚策略空间
饮料企业可以各品牌市场占有情况对竞争企业很少和尚未品牌的地区市场渗透和攻击即优势兵力对竞争品牌侧翼包抄不同地域的饮料消费习惯和口味差异饮料企业对此也应予以
3、问题
体现红色王老吉的独特价值先进的品牌经营理念和规范的运作模式
二、消费者分析
1 、消费者的总体消费态势
（1）、有1/4的消费者表示最近两年喝饮料的上仅有少量消费者最近两年喝饮料的了表明有近1/2的消费者喝饮料的在饮料市场容量在的整个饮料行业市场前景看好
（2）、市场调查分析看出喝功能性饮料的消费者越来越多而喝碳酸饮料和水饮料的消费者将会逐渐
2 、消费者分析
在饮料购买的众多因素中“口味好”排名最高比例超过50%可见口味消费群体购买的最因素价格的也不容被列为购买的大因素品牌知名度、保质期、购买也人们购买时考虑的较重因素广告也,美国健康部包装对购买也有的吸引力
三、产品分析
1、现有饮料产品分析
现有饮料产品的：
调查显示现有饮料产品的主要有：1.产品太多分不清好坏；2.共性太强,项目策划个性太少；3品牌杂乱；4.营养成分；5.碳酸饮料太多；6.补充体力的饮料很少； 7.功能单一
2、产品生命周期分析
饮料类型场所处阶段不同市场空间和拓展策略也差异碳酸饮料产品成熟期品牌度非常高企业可以分销渠道和市场覆盖率来效益增长；果汁饮料和茶饮料均还产品成长期市场空间仍然现在地方的茶饮料消费还属于培育期相信市场前景非常广阔新兴成长的饮料类型如保健和运动功能性饮料等也有望下饮料业经济增长点市场上这类饮料还主打产品消费需求也呈现出的增长态势
3、产品的品牌分析
品牌格局多元国外品牌以可口可乐和百事可乐为主国内品牌以娃哈哈、康师傅、三大品牌为主以茶饮料为例康师傅、之后娃哈哈及众多二线品牌仍然在主流大潮中收益品牌度在碳酸饮料和混合型果汁最高而水/茶饮料最低
四、企业竞争状况分析
1、企业在竞争中的地位
加多宝集团一家以香港为基地的大型专业饮料生产企业1995年推出罐红色罐装“王老吉”1999年以外资在广东省东莞市长安镇设立生产基地在“王老吉”的品牌经营权之后其红色王老吉饮料的销售业绩连续六七年都不温不火的状态当中
2、企业的竞争对手
国内竞争对手：娃哈哈、康师傅、 、黄振龙凉茶等
国外竞争对手：可口可乐 百事可乐等
3、企业与竞争对手的
机会与威胁
机会：在消费者对竞争对手的看法中红色王老吉的直接竞争对手如菊花茶、清凉茶等品牌推广仅仅低价渗透市场并未占据“预防上火”的饮料的定位而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等不具备“预防上火”的功能仅仅间接的竞争者
威胁：在两广以外人们并凉茶的概念而且内地的消费者 “ 降火 ” 的需求被填补大多服用牛黄解毒片之类的药物来解决作凉茶重重做饮料同样危机四伏放眼到整个饮料行业以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料以康师傅、为代表的茶饮料、果汁饮料更处在难以撼动的市场领先地位
优势与劣势
优势：在众多老字号凉茶中以王老吉最为著名王老吉凉茶发明于清道光年间至今已有175年被公凉茶始祖有“药茶王”之称,印度到了近代王老吉凉茶更华人的足迹遍及世界各地
劣势：红色王老吉受品牌名所累并很地让广东人它可以经常饮用的饮料而在另主要销售区域浙南消费者将“红色王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论当地最畅销的产品企业担心红色王老吉会来去匆匆的时尚
主要问题点
王老吉的核心问题品牌定位
：问题诊断与市场选择
一、企业问题诊断
1、企业原来市场观点的分析与评价
广东加多宝饮料有限公司在“王老吉”的品牌经营权之后其红色王老吉饮料的销售业绩连续六七年都不温不火的状态当中企业希望拍广告来现状用以销售状况企业的做法属于短视的战略
2、企业营销的主要问题
（1）、现有消费者对其认知混乱；
（2）、无法走出广东、浙南其它地方消费者对凉茶认知；
（3）、企业宣传概念模糊
3、问题的关键原因
企业的品牌定位
二、营销
1、战略
红色王老吉“功能饮料”购买红色王老吉动机用于“ 预防上火”；品牌定位——“预防上火的饮料”其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火让消费者无忧地尽情享受生活
2、营销
红色王老吉在“饮料”行业中竞争其竞争对手应饮料；选用了消费者日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴宣传与销售开拓餐饮场所在一批酒楼打造旗舰店的形象
3、财务
消费者的需求迅速地拉动产品的销售
三、市场策略
1、市场细分
碳酸饮料： 以可口可乐、百事可乐为代表；
茶饮料、果汁饮料: 以康师傅、、汇源为代表；
功能性饮料：以菊花茶、清凉茶等为代表；
2、市场选择
企业的产品归属在饮料行业中其直接的竞争行业“功能性饮料”
3、市场战略
红色王老吉顺应现有消费者的认知而且与之冲突
红色王老吉功能性饮料购买红色王老吉动机用于 “ 预防上火”
：市场定位与营销创意
一、市场定位战略
1、以往市场定位分析与评价
以往定位不清析在几个：
（1）、不知道当“凉茶”卖当“饮料”卖；
（2）、无法走出广东、浙南在两广以外人们并凉茶的概念红色王老吉和竞争对手无法地区分开来这就产品无法走出饮料行业列强的阴影这就使红色王老吉面临极为尴尬的境地：既固守两地也无法在全国范围推广；
（3）、企业宣传概念模糊并够体现红色王老吉的独特价值
2、市场创意与定位
品牌重新的定位在“预防上火的饮料”其竞争对手饮料产品应在“饮料”行业中竞争其自身独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火让消费者无忧地尽情享受生活（煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球……）
3、市场定位战略
（1）、走出广东、浙南“上火”全国性的中医概念而不再像“凉茶”那样局限于两广地区这就为红色王老吉走向全国彻底扫除了障碍
（2）、独特区隔“预防上火的饮料”品牌定位的与新颖使产品曾矛盾的双重身份完全有机的使产品和竞争者能地区分开来肯德基已将王老吉的产品为其餐厅现场销售的饮品
（3）、将产品的劣势转化为优势①、淡淡的中药味转变为“预防上火”的支撑；②、3.5元的零售价格“预防上火的功能”不再“高不可攀”； ③、“王老吉”的品牌名、悠久的历史预防上火“正宗”的最好的证明
（4）、利于加多宝企业与国内王老吉药业合作
二、市场创意战略
1、创意构成与要点
（1）、电视广告选用消费者日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴画面中人们在开心享受上述活动的纷纷畅饮红色王老吉
（2）、时尚、动感十足的广告歌反复吟唱 “ 不用害怕尽情享受生活怕上火喝王老吉 ” 消费者在吃火锅、烧烤时自然联想到红色王老吉从而购买
（3）、宣传主要王老吉“预防上火的饮料”其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火让消费者无忧地尽情享受生活
2、创意应用与说明
主要运用广告传播其包括电视台和当地的强势传媒,也注重开发多种的宣传渠道
确了品牌要在消费者心智中占据定位接下来的工作要推广品牌让它真正地人心让大家都知道品牌的定位从而持久、地消费者的购买决策
红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的电视台并原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体在2003年短短几个月一举投入4000多万元销量迅速提升同年11月企业乘胜追击再斥巨资购买了电视台2004年黄金广告时段正急风暴雨式的投放了红色王老吉在短期内迅速人们的头脑给人们的印象并迅速红遍了全国大江南北
在地面推广上除了在传统渠道的POP广告外餐饮新渠道的开拓为餐饮渠道设计布置了的终端物料如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于的实用物品免费赠送在传播内容选择上考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望将产品包装主要视觉元素宣传信息：“怕上火喝王老吉”餐饮场所的现场提示最地了电视广告正性的推广消费者对红色王老吉“ ”“有用”更强、更直观的认知餐饮渠道业已红色王老吉的销售、传播渠道
： 营销组合策略
一、产品策略
王老吉产品定位为功能饮料王老吉的作用“ 预防上火” 这就红色王老吉与以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料和以康师傅、为代表的茶饮料、果汁饮料等国内外饮料巨头产品的直接竞争独特区隔相而言红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等显然有能力占据“预防上火的饮料”而且红色王老吉的直接竞争对手如菊花茶、清凉茶等品牌推广仅仅低价渗透市场并未占据“预防上火”的饮料的定位
二、品牌策略
品牌定位——“预防上火的饮料”其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火让消费者无忧地尽情享受生活：煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球……
红色王老吉顺应现有消费者的认知而且与之冲突
“开创新品类”永远品牌定位的首选品牌能够将定位为与强势对手所不同的选择其广告只要传达出新品类信息就行了而往往惊人的红色王老吉个预防上火的饮料推向市场使人们它知道和了新饮料红色王老吉就预防上火的饮料的代表品类的成长自然拥有最大的收益
三、定价策略
王老吉了的产品定位和品牌定位后3.5元的零售价格“预防上火的功能”不再“高不可攀”
四、传播策略
制定了推广主题“怕上火喝王老吉”在传播上尽量凸现红色王老吉饮料的性质
在阶段的广告宣传中红色王老吉以轻松、欢快、健康的形象强调正面宣传对症下药式的负面诉求从而把红色王老吉和“传统凉茶”区分开来
为地唤起消费者的需求电视广告选用了消费者日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴画面中人们在开心地享受上述活动的纷纷畅饮红色王老吉时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕尽情享受生活怕上火喝王老吉”消费者在吃火锅、烧烤时自然联想到红色王老吉从而购买
五、渠道策略
红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的电视台并原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体
在中间商的促销活动中加多宝除了传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外还考虑了如何餐饮渠道的开拓与控制推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划选择主要的火锅店、酒楼“王老吉诚意合作店”投入资金与节假日的促销活动红色王老吉迅速餐饮渠道主要推荐饮品加多宝可以现场的特点布置多种实用、的终端物料在提升销量的餐饮渠道业已广告传播的场所
六、关系策略
1、好与内地王老吉药业的关系
正红色王老吉定位在功能饮料区别于王老吉药业的“药品”、“凉茶”能促成两家合作共建“王老吉”品牌两家企业已出资拍摄一部讲述创始人王老吉行医的电视连续剧——《药侠王老吉》
2、好与消费者的关系
在频频的促销活动中同样注意了“怕上火喝王老吉”主题如最近一次促销活动加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉绿水青山任我行”刮刮卡活动消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样,欧洲可当地避暑胜地门票两张并可在当地度假村免费住宿2天的促销既了即时促销的目的又地支持了红色王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位
3、好与中间商的关系
在中间商的促销活动中加多宝除了传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外还考虑了如何餐饮渠道的开拓与控制推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划选择主要的火锅店、酒楼“王老吉诚意合作店”投入资金与节假日的促销活动给商家了实惠红色王老吉迅速餐饮渠道主要推荐饮品加多宝可以现场的特点布置多种实用、的终端物料在提升销量的餐饮渠道业已广告传播的场所
第五：营销计划与
一、营销
重塑红色王老吉的品牌形象红色王老吉独特的价值为品牌起独特而长期的定位——真正起品牌
二、营销活动的
1、各市场的开始 2003年
2、营销活动的持续 2003年------2004年
3、营销活动的结束 2004年
三、营销活动计划
1、主题活动计划
主要广告正面的传播
在电视媒体上主要锁定覆盖全国的电视台并原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体计划在2003年投入4000多万元计划同年11月再斥巨资购买了电视台2004年黄金广告时段
在地面推广上除了在传统渠道的POP广告外餐饮新渠道的开拓为餐饮渠道设计布置了的终端物料如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于的实用物品免费赠送等在传播内容选择上将产品包装主要视觉元素 ,广告文案与策划宣传信息：“怕上火喝王老吉”餐饮场所的现场提示要电视广告
2、派生活动计划
主要“怕上火喝王老吉”主题的促销活动
公司应举行“炎夏消暑王老吉绿水青山任我行”刮刮卡活动消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样可当地避暑胜地门票两张并可在当地度假村免费住宿2天
在中间商的促销活动中公司除了传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外还应该推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划选择主要的火锅店、酒楼“王老吉诚意合作店”投入资金与节假日的促销活动
四、营销费用预算
的费用管理：
1、费用预算：王老吉营销费用使用预算制从大区到办事处到联络站每个季度都有的费用推广活动大楷有消费者促销、通路促销、终端形象三项消费者促销包括全国性品牌推广活动、赠饮促销、商场买赠、公益活动赞助、社区推广等；通路促销包括终端（批发）陈列、终端（批发）拓展、批发促销、商超促销、团购、竞品打击等；终端形象包括终端形象包装、经销商车体广告等费用预算明细到每月应活动
2、费用使用：王老吉的费用使用很灵活各大区、办事处、联络站的主管可市场状况因地制宜制定方案使用,超市经营的开业策划而且使用完与公司一样都按“提案—批复——核销”的流程
3、策划费用：2003年广告投放4,000万币；2004年广告1个亿
4、费用总额：一亿四千多万币
五、营销活动的预测和监控
1、营销的预测
营销活动迅速地提升企业产品的销量企业巨大的利润品牌的新形象利于拓展自身在全国范围内的市场自身的品牌定位
2、营销的监控
2003 年红色王老吉的销售额比去年同期增长了近 4 倍由 02 年的 1 亿多元猛增至 6 亿并以迅雷不及掩耳之势迅猛冲出广东 2004 年企业产能但仍供不应求订单如雪片般纷至沓来全年销量 10 亿元百事可乐旗下的企业肯德基已将王老吉的产品为其餐厅现场销售的饮品这大陆唯一肯德基连锁的品牌
2002年王老吉饮料年销量1.8亿元；
2003年王老吉饮料年销量6亿元；
2004年王老吉饮料年销量近15亿元；
从总体来看营销活动在预测的范围之内了营销策划的一次的营销策划活动

❻ 市场营销品牌策略有哪些它们的优缺点是什么

对于一个成功抄的品牌营袭销策略，能够在消费者的内心深处形成一种潜在的文化认同和情感眷念。而对于消费者来讲，他们内心所喜好而钟爱的一个品牌，是自己认可的，包括对产品的质量、功能、外观样貌的欣赏。从而对于中小企业来讲，做好品牌推广要了解用户，服务于用户。我建议您到
十大品牌网
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❼ 中小企业的品牌营销策略

商品新经济时代的企业营销面临的最主要问题是如何建立和管理企业的品牌。谁拥有强有力的品牌，谁就拥有了竞争的资本，未来的营销是品牌的战争。企业的品牌从默默无闻发展成为一个著名的成功品牌，是一个从小到大的过程，是和企业成长的生命周期密切相关的。企业处在不同的成长阶段，面临的经营环境、经营战略重点各不相同，相应的品牌战略的重点和特色也有所不同。

一、品牌促进企业成长的机理认识

作为企业声誉与信息的组合体，品牌是企业及其产品所包含的技术、质量、功能、文化、市场地位等引发形成的信息系统，是企业及其产品识别的符号系统。品牌通过其内涵的信息系统及市场对它的反应评价，影响市场的行为，产生有利于该企业的行为偏好，并进一步区别于有形要素的存在，成为企业的无形资产而发挥功能，实现其经济价值，推动企业的成长。大量中外企业的实践证明，品牌是促进企业成长的主要动力，而且品牌对企业的贡献随着企业的成长日益扩大。

（一）通过影响顾客的购买心理和购买选择偏好，扩大产品的销售。品牌在顾客心目中是企业和产品的标志，代表着产品的品质、特色，代表着企业的经营特色、质量管理要求等。顾客通过品牌可以非常容易地获取和辨别有关的信息，获取信息成本的下降意味着顾客购买成本的下降。而顾客熟悉的品牌或者知名度较高的品牌，又使顾客的购买风险感觉系数下降。这两个方面的综合作用使顾客的购买心理和购买行为形成了对某种品牌产品的选择偏好，从而扩大了产品的销售。

（二）通过提高品牌的认知，创造产品的附加价值。品牌知名度可以通过广告迅速建立，但品牌的认知则需企业投入不懈的努力。品牌认知是通过顾客对品牌品质的一种主观判断建立的。顾客对品牌的感觉品质与产品的实际品质可以一致也可以不一致，当顾客对品牌的感觉品质超过了产品的实际品质，就能使产品增加价值。由于感觉品质的提高可以使产品的附加价值相应地得到提高，导致产品具有较大的边际利润，在价格上升时，消费者反应缺乏弹性，价格下降时则富有弹性，这也是名牌产品之所以能够获得比一般产品更高利润空间的原因所在。

（三）通过强化顾客对品牌的联想和忠诚，提高产品的竞争能力。当顾客对品牌有了整体认知了以后，企业可以通过强化顾客对品牌的联想和忠诚进一步推动品牌对企业成长的促进作用。企业可以借助已经成名的品牌，利用顾客的品牌联想，成功地进行品牌延伸，扩大企业的产品组合或延伸产品线，推出新产品，提高竞争力。顾客的品牌忠诚一旦形成就会很难受到竞争产品的影响。当市场趋向成熟，市场份额相对稳定时，品牌忠诚是抵御同行竞争者攻击的最有力的武器，品牌忠诚为其他企业进入构筑壁垒。品牌忠诚形成了一批忠诚的顾客和稳定的市场，直接结果便是市场份额的扩大，从而使企业的销售额增长、交易成本降低，从而使企业获得额外的利润，所以，品牌可以看成企业保持竞争优势的一种强有力工具。

二、企业不同成长阶段的品牌策略

企业在其不同成长阶段有各自的成长特点，那么企业在实施其品牌战略时也应针对这些不同特点，采取不同的品牌策略，以适应企业成长各阶段的不同要求，达到企业品牌战略的目标。

（一）创业期的品牌策略。创业期建立品牌的一个基本要求是企业自身实力较强，有发展前途，产品的可替代性很高，即竞争产品之间的差异性非常小，理性的利益驱动不足以改变顾客的购买行为。如果企业选择建立自己的品牌，那就要在创业一开始就树立极强的品牌意识，对品牌进行全面的规划，在企业的经营、管理、销售、服务、维护等多方面都以创立品牌为目标，不仅仅是依赖传统的战术性的方法，如标志设计和传播、媒体广告、促销等，而是侧重于品牌的长远发展。许多国内企业总想一蹴而就，把品牌战略简化成如何尽快打响品牌知名度的问题，利用知名的商业媒体在短时间内造就一个又一个知名度很高的品牌，但大多数却是昙花一现，究其原因在于企业在建立品牌过程中没有对品牌进行全面的规划，确定品牌的核心价值。因此，企业在创业期创立品牌，除了要尽快打响品牌的知名度以外，关键的问题是要确立品牌的核心价值，给顾客提供一个独特的购买理由，并力争通过有效的传播与沟通让顾客知晓。

尽管品牌化是商品市场发展的大趋向，但对于单个企业而言，是否要使用品牌还必须考虑产品的情况和顾客的实际需要，尤其对实力较弱的中小企业来说，受企业规模、人员、资金、时间的制约，对于在生产过程中无法形成一定特色的产品，或由于产品同质性很高，顾客在购买时不会过多地注意品牌的产品，无品牌化策略不失为一个可选的方法，这样可以节省费用，扩大销售。

企业在创业期，如果既想使其产品具有品牌效应的优势，又不想花很多的精力创立品牌的话，那借用零售商品牌的策略是一条捷径。企业采用中间商品牌，可以降低成本，赢得价格优势，利用中间商的优势，省去寻找分销渠道和促销等大量工作。但对一个目标远大，力创自己名牌的企业，使用中间商品牌只能是权宜之计。

（二）成长期的品牌策略。当企业步入成长期时，提高品牌的认知度、强化顾客对品牌核心价值和品牌个性的理解是企业营销努力的重点。品牌认知度不等同于品牌知名度。品牌知名度只是反应了顾客对品牌的知晓程度，但并不代表顾客对品牌的理解。顾客通过看、听，并通过对产品感觉和思维来认识品牌。建立品牌认知，不仅仅是让顾客熟悉其品牌名称、品牌术语、标记、符号或设计，更进一步地是要使顾客理解品牌的特性。目前中国的众多产品是有知名度，但品牌认知度整体上十分低，即顾客对国产品牌的整体印象远不如对国外品牌的认知度高，很重要的原因是企业没有传递给顾客一个清晰的，能满足顾客需求的核心价值和品牌个性。要提高品牌认知度，最重要的途径是加强与顾客的沟通。顾客是通过各种接触方式获得信息的，既有通过各种媒体的广告、产品的包装、商店内的推销活动，也有产品接触、售后服务和邻居朋友的口碑，因此，企业要综合协调的运用各种形式的传播手段，来建立品牌认知，为今后步入成熟期打下良好基础。建立、提高和维护品牌认知是企业争取潜在顾客、提高市场占有率的重要步骤。
成长期的企业由于资源相对于消费需求的多样性和可变性总是有限的，不可能去满足市场上的所有需求，因此企业必须针对某些自己拥有竞争优势的目标市场进行营销。品牌定位是企业为满足特定目标顾客群的，并与产品有关联的独特心理需求为目的，并在同类品牌中建立具有比较优势的品牌策略。通过锁定目标顾客，并在目标顾客心目中确立一个与众不同的差异化竞争优势和位置，连接品牌自身的优势特征与目标顾客的心理需求。在当今这个信息过度膨胀的社会里，只有有效地运用定位这种传播方式和营销策略，才能使品牌在激烈的竞争中脱颖而出。这样，一旦顾客有了相关需求，就会开启大脑的记忆和联想之门，自然而然地想到该品牌，并实施相应的购买行为。

（三）成熟期的品牌策略。企业进入成熟期，在市场已经站稳了脚跟，但由于竞争者的大量加入和产品的普及，竞争变得尤为激烈。因此，企业应该根据成熟期的市场、产品、竞争特点，提高企业品牌的忠诚度，进行适当的品牌延伸。

品牌忠诚度是顾客对品牌感情的量度，反映出一个顾客转向另一个品牌的可能程度，是企业重要的竞争优势。它为品牌产品提供了稳定的不易转移的顾客，从而保证了该品牌的基本市场占有率。因此，培育品牌忠诚度对企业来说至关重要，“最好的广告就是满意的顾客”，如果企业能在创业期和成长期注意宣传该品牌，并提供给顾客的一个完整的从选择原材料，到为顾客提供的售后服务的一系列责任的价值体系，在企业和顾客之间建立融洽的关系，那么，在成熟期企业可运用顾客对该品牌的忠诚来影响顾客的行为。顾客的品牌忠诚一旦形成就会很难受到竞争产品的影响。品牌忠诚是品牌资产中的最重要部分，品牌资产最终是体现在品牌忠诚上，这是企业实施品牌战略的根本目标。然而，消费者的品牌忠诚绝不是无条件的，它根源于企业对该品牌严格的技术要求，即该品牌有卓越的品质保证。

品牌延伸是将现有成功的品牌用于新产品或经改进的产品上的一种策略。品牌延伸并非只借用表面上的品牌名称，而是对整个品牌资产的策略性使用，是企业实现品牌无形资产转移、发展的有效途径。采用品牌延伸，企业不仅可以保证新产品投资决策的快捷准确，而且有助于减少新产品的市场风险，节省新产品推广的巨额开支，有效地降低新产品的成本费用。通过品牌延伸，企业可以强化品牌效应，增加品牌这一无形资产的经济价值和核心品牌的形象，提高整体品牌组合的投资效益。尤其在新技术环境条件下新延伸的品牌，不仅在时间上可以根据市场变化迅速推出与之相适应的产品，而且改变了传统品牌以往单纯依靠自我的力量发展和延伸品牌的策略，与其他行业在技术应用、市场推广和新产品开发方面共同寻求产品创新联合发展的道路，以图摆脱单纯价格竞争的桎梏，适应新经济环境下市场的变化。

企业在成熟期由于竞争者的大量涌入，因此，通过建立品牌组合，实施多品牌战略，能尽可能多地抢占市场，避免风险。实行多品牌，可以使每个品牌在顾客心里占据独特的、适当的位置，迎合不同顾客的口味，吸引更多的顾客，能使企业有机会最大限度地覆盖市场，使得竞争者感到在每一个细分市场的现有品牌都是进入的障碍，从而限制竞争者的扩展机会，有效地保证企业维持较高的市场占有。但是企业实施多品牌，有可能会面临跟自己竞争的危险，抢自己原有品牌所占的市场份额。因此最有成效的多品牌策略是使新品牌打入市场细分后的各个细分市场中。这种策略的前提是市场是可以细分的，一个成功的企业往往会利用市场细分，去为重要的新品牌创造机会。

（四）衰退期（二次创业期）的品牌策略。在这个阶段，企业应着眼未来，退出衰退期产品的竞争，把精力投入到二次创业上。企业可实施品牌重新定位、品牌创新等策略重新进入市场。

一种品牌在市场上最初的定位可能是适宜的、成功的，但是到后来企业可能不得不对其重新定位。品牌需要重新定位的原因是多方面的，如竞争者可能推出类似定位的品牌，抢夺企业的市场份额；顾客偏好也会转移，对企业品牌代表的产品需求减少；或者企业决定进入新的细分市场。在这时期，企业的原有产品技术走下坡路，销售额下降。在做出品牌再定位决策时，企业首先应考虑将品牌转移到另一个细分市场所需要的成本，包括产品品质改变费、包装费和广告费。一般来说，再定位的跨度越大，所需成本越高。其次，要考虑品牌定位于新位置后可能产生的收益。收益大小是由以下因素决定的：某一目标市场的顾客人数；顾客的平均购买率；在同一细分市场竞争者的数量和实力，以及在该细分市场中为品牌再定位要付出的代价。

随着企业经营环境的变化和顾客需求的变化。品牌的内涵和表现形式也要不断变化发展，以适度顺应消费者求新求变的心理。企业在进入衰退期后，由于内部和外部原因，企业品牌在市场竞争中必然出现知名度、美誉度下降，销量、市场占有率降低等品牌失落的现象，因此只有不断设计出符合时代需求的品牌，品牌才有生命力。品牌创新是品牌自我发展的必然要求，是克服品牌老化的唯一途径。现代社会，技术进步愈来愈快，一些行业的产品生命周期也越来越短，同时，社会消费意识、消费观念的变化频率也逐步加快，这都会影响到产品的市场寿命。因此，必须不断更新品牌的内涵、保持品牌的生命力。如可口可乐，从 1886年创立至今已有100多年历史，它之所以能够保持长盛不衰，一个很重要的原因就是它不断地给自己的品牌注入新的内涵。它至今已采用过30多个广告主题，90多句广告标语，目的就是一个，不断地适应和满足新的需求。

❽ 品牌营销策略如何促进品牌升级

1、品牌定位
品牌定位是关系品牌确立和发展的重大战略决策，也是实施各项具版体品牌营销策略权的前提。
2、品牌推广
国内品牌也意识到了品牌推广的必要和重要，纷纷掷下重金请名人代言、拍广告，借此宣传自己的品牌。通过广告和明星代言的品牌推广形式，可以使品牌为消费者或潜在消费者所认知，并进而塑造和提升品牌形象。然而，同样请名人代言并且花费巨大，有些品牌一经推出就迅速获得很大的知名度成为市场的新宠，而有的品牌却未得到理想的宣传效果，造成这种差异的一个重要原因就是品牌代言人的选择问题。
3、品牌延伸
品牌确立只是开始，采取有效手段为品牌增值才能使品牌在市场上长期立足。品牌延伸是实现品牌价值增值的核心;通过品牌延伸把“品牌—产品”概念转变为“品牌—资产”概念，才能真正实现品牌价值的增值。在休闲装领域，品牌主要是通过品牌扩展、主副品牌、多品牌等形式实现品牌延伸的。

❾ 紧急求援，哪位高手帮一下忙，海尔品牌营销策略的现状及问题 还有对策

摘要：
随着全球经济一体化趋势增强和中国加入WTO，我国制造业面临着与外资的直接较量，家电业尤为突出。现在国内家电企业在加强自己在销售和网络优势的同时，都逐渐开始重视物流,提高自己竞争力。如何认识家电业的物流需求，认识企业物流的发展规律，提升我国物流企业参与的竞争力，抓住发展机会，赢得市份额，这是摆在我们面前的重要课题，本文研究的是我国家电企业的物流竞争战略及发展模式。文章以国内著名家电制造商海尔在现代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的实践为背景，运用产业组织、战略经营和企业能力等经济学和管理学的基本理论，分析我国著名家电企业在新一轮的物流改革方面的成功经验，探讨物流在中国制造企业的竞争定位和战略目标，识别企业的核心竞争力，提出增强企业在争取物流竞争优势的战略选择。
文章认为，我国家电制造企业与资金雄厚的国际家电巨头相比我们的优势是劳动力成本较为低廉、运作国内市场的经验丰富。为了继续保持这两种优势除了健全销售渠道外，从优化供应链的高度提高物流运作效率，建议我国制造企业必须根据自身的条件，借鉴成功企业的物流模式确定自己物流竞争定位与战略目标，选择相应的竞争战略，提升企业的整体竞争力。同时也透视物流企业的发展前景。
全文分为三个部分，各部分的主要内容如下：
第一部分是导论，介绍本文的选题背景、选题意义、研究思路和研究方法。第二部分是分析我国家电企业海尔和TCL的物流运作方案和实践经验。介绍物流在两个企业发展中的定位、运作思路和物流在企业中的发展前景及竞争策略因素。第三部分是我国家电行业的物流发展趋势及国外家电巨头在国内的物流作为。研究物流对我国家电业的竞争定位和战略目标以及如何识别并培育企业新的核心竞争力和企业物流竞争战略实施的研究。在前面物流模式分析的基础上，提出提高我国企业竞争力的竞争战略、实现途径，分析物流企业的参与企业物流改造机会和发展前景。
关键词：物流 企业物流 物流企业 核心竞争力 竞争战略

第一部分导论，介绍本文的选题背景、选题意义、研究思路和研究方法。
中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。海尔对物流的认识可以说是国内家电行业中分析最透彻，也是准备最充分的第一家企业，许多报纸上称为：海尔——中国现代物流的觉醒者。海尔要做的物流是一个从源头做起的、包括了供应链过程的现代物流，为此从一九九八年流程再造开始着手为物流运作进行管理流程上的准备。2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。本人九八年毕业后就职于海尔集团公司，有幸见证并参与其流程再造，是物流配送中心管理者之一，是海尔集团物流配送中心第一批物流经理，先后组建并成功运作了长沙物流配送中心、整顿太原物流配送中心运作，在分拨物流全国配送中心返向物流规划设计者之一、对外第三方业务拓展推动者之一，成为国内第一批从事企业物流专职人员，并实现了从企业物流管理向物流企业的运作的实践转变。

二○○二年六月应邀来到TCL，负责TCL物流试点规划，起草并参与制定了TCL－2003年度物流政策规划。现在负责TCL全国物流网络的规划、各分公司物流部配送工作的日常运作管理和明年物流政策规划。

基于上述工作背景和自身的实战经验，从参与实施的亲身经历分析研究两个企业的物流改革思路，操作方法。研究海尔物流的成功经验和TCL的物流发展战略，透视家电企业物流发展模式。从家电企业流程改造对物流的需求看物流企业的发展机会，分析流程再造给企业创造的可观效益。希望两企业的成功经验能对企业的物流改造和物流企业的参与改造提供一点有益的借鉴。

第二部分：分析海尔和TCL的物流运作方案和实践经验。

第一章海尔的物流方案介绍
第一节、海尔在物流改革前的情况回顾
海尔创立于1984年，经过十九年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。由于传统物流在企业里割裂为多个部门管理，涉及到企业的方方面面，而现代物流则是一项系统管理工程，要进行现代物流管理，就必须对企业进行流程再造，整合物流所有环节。然而世界上的企业搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出这一管理方法的哈默博士称其为企业的一场“革命”。为了打造海尔供应链的高效率，海尔人以卓越的胆识开始了极其艰巨的流程再造。在海尔经历了两年多实践流程再造的张瑞敏对此感触很深，“做物流必须搞业务流程再造。对企业来说，它虽然非常必要，但是非常非常痛苦和艰巨。”那为什么海尔还要冒这么大的风险呢？海尔为什么要急于物流改革呢？海尔进行物流革命，首先是为了要解决其“物流瓶颈”。例如海尔空调本部是海尔物流改革的试点部门，从1999年开始，该部门对其内部的物流管理进行了回顾与检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。
1，工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间的库存量比较大。
2，物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在：销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统，信息共享速较差。
3， 物流专业功能管理不够完善，主要表现在：
1）外租仓库较多，功能单一，其他的分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，不便于集中管理；
2）库位利用率不高，增加了仓库及运输的费用；
3）物流管理的最基本工作---容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。
海尔家电产品种类齐全，各产品都不同程度存在上述的物流操作，这些物流的瓶颈问题是海尔进行物流革命的出发点，因而海尔的物流改革显得很紧迫。
上述是传统的物流管理，这点和许多家电企业有些类似。除此之外，海尔对物流有自己独到的理解。正如张瑞敏所说，“在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力就是两个字：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。从企业外部来看，你没有现代物流，那么你就不可能和Internet相连接。如果不上网，就意味着只有死亡，也是无物可流。还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有出路。”
那么海尔怎么进行物流改革？
建立管理组织，确保运作顺畅
海尔集团为适应新经济时代的需要，自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，简称为SST(索酬、索赔、跳闸)管理。成立了物流推进本部、商流推进本部、海外推进本部与资金流推进本部。在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。这种改革是以使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标。
海尔物流推进本部下设三个事业部，分别为采购事业部（JIT采购）、配送事业部（JIT配送）和储运事业部（JIT分拨物流）。其中采购事业部负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的采购；配送事业部负责按定单将物资入库，并JIT配送至工位；储运事业部负责将成品分拨配送至最终用户。
海尔物流“一流三网”的同步模式运作介绍：
以订单信息流为中心，所有人、所有部门的工作都是以订单信息流为中心，没有订单的事不作。订单是从全球用户资源网络通过产品配送、制造支持、购买的获许，一直到供应商网络。海尔物流是以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球用户资源网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
1、为定单而采购，消灭库存
海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，实现了用信息代替实物的虚拟库存，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
2、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力
海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。
3、JIT（just in time）速度实现同步流程
由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。
4、计算机连接新经济
2000年10月份，海尔ERP上线，BBP电子商务平台的投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。海尔CRM是连接全球用户资源的桥梁。
海尔物流的发展与未来目标：
海尔现代物流的实施，通过以时间消灭空间实现了零库存，配送实现了与客户的零距离，零资本运营。物流的标准化、模块化运作提高了运作效率，实现了零缺陷。与此同时，海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。目前除集团内业务外，海尔物流已经开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、APP、乐百氏等客户提供不同要求的高质量物流增值服务。海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。

第二章：TCL物流改革分析

TCL为什么要搞物流？

TCL集团的核心产品之一是彩电，连年的价格竞争，使得彩电行业的利润在迅速下滑，TCL也不例外。为适应行业竞争和企业国际化发展的需要，自2002年开始从彩电产品入手，进行物流改革试点，从供应链的角度考虑打通研、产、销，优化产业结构，系统解决产品对市场的反应速度，提升产品竞争力。公司决定在彩电货运部的基础上成立物流管理中心，由销售公司副总全面负责。下设物流管理部和物流运作部。物流管理部以彩电和视盘机为物流试点对象，全面规划设计区域配送、仓储运作流程，负责区域物流试点、成功经验的推广和多元产品的物流运作流程设计；对试点改革的结果承担责任。物流运作部对干线运输负责，并将干线运输与设计的区域运作流程的改革相协调，逐项调整、落实和跟进；对推进、推广落实的结果承担责任。物流管理中心对进入其运作系统各产品的供应链成本、区域物流服务水平承担责任。从系统上解决企业内部在改革前期分段管理的弊端，建立物流运作平台，实现各产品在平台资源上共享运作，快速响应市场订单的需求，提高客户服务满意率，实现销售增值。

TCL物流改革项目的描述

物流改革项目：根据销售公司“三通道，三平台”战略规划，站在产销一体化的角度，通过一体化物流信息平台的建设和新的物流模式的建立，提高物流运作效率及服务水平、降低物流总成本，为各产业群在同行业建立竞争优势提供强有力的物流支持。
物流改革项目所包含的内容具体为“三个一”工程的建设——
一个平台 即：一体化的物流运作平台
一个网络 即：一个全新的仓储网络
一种能力 即：末端的配送能力

TCL一体化物流信息平台(TCL Unified Logistics Information Platform) 简称TULIP系统, 是TCL物流变革实施项目的重要组成部分和实施结果的最终体现。它具有如下五大功能模块——

支持运作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、乐华等多元化产品。
A、Tulip系统运作之后将实现的三个主要目标
1、订单处理的一体化
2、物流信息的透明化（实时、全方位）
3、补货计划的智能化
B、建设一体化的物流运作平台将涉及以下领域的改革
1、计划体系的改革（实现预测机制、推拉结合的补货机制）
2、结算流程的改革
3、订单处理流程的改革
C、改革前后新旧两种物流模式的区别：
1、配送的源头不同
2、配送的责任主体不再是经营部，而是统一由总部或授权的分公司平台操作，实现商流与物流分离
3、旧模式是先进货后销售，新模式是先销售后进货

TCL物流改革的为什么选择这样的发展经历，取得什么样成果呢？

TCL这样的物流发展道路经历了一番尝试和比较。TCL比较早地把互联网技术引入到企业内部管理，引入到物流管理中。TCL在全国有个比较庞大的销售网络，有200多个机构分布在全国主要城市，这200多个机构是靠比较传统的方式来进行管理，定期把资料用传真汇总到公司，后期用电子邮件的方式，这样对市场实施的反应就比较慢。从1998年开始，TCL公司就对企业销售网络的物流体系进行改造，首先根据公司的情况，从比较容易的货物的进、销、存系统的改造入手：一开始公司想引入一套比较完整的ERP系统，理论上来讲这个思路是正确的，ERP系统能够把整个管理的信息反应上来，效果应该是最明显的，但是实际操作中，由于各级管理人员的水平和原有管理信息系统的局限性，在推行了半年之后，发现一下子上这个ERP系统是不行的。于是公司改为分路走，先上物流管理系统，就是进、销、存管理系统，再上财务系统，这样的话，就能够做到对销售网络以及整个销售动态和市场动态能够做出实时的反应。这个系统严格来讲不是实时的，但是可以说是每天都会更新，在每天10点以前，公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争对手的销售情况、财务情况有个了解，对整个市场的情况有个实时的判断。这种系统的便利，也减少了库存，从去年统计的材料来看，TCL物流速度在同行业中有明显优势，这很大程度上是得益于公司利用互联网技术建立了全国的计算机联网系统，所以计算机联网系统管理能够有效地帮助企业提高效率，降低成本，加快对市场变化的反应速度，同时也能支持企业的决策，因为从完整的数据的分析，可以建立一个产品销售的市场数学模型，能够对未来每一个产品的市场走势、做出大致的预测。这个模型经过多次修订后，现在做出的预测是比较准确的。能够对未来30天、60天的销售情况做出准确的预测，大大降低了在生产计划方面的失误，使得整个企业的资金流转速度能够比较快，现在资金周转速度比同行大概快2～4倍。
第三章：两企业的物流发展差异分析

上述是分析我国两大著名家电企业海尔和TCL的物流运作方案和实践经验，着重从企业的发展背景和长远规划分析、介绍物流在两个企业发展中的定位、运作思路、物流在企业中的发展前景及竞争策略因素。可以看到，两公司的操作既有共同点又有差异点。
共同点是：
1、两公司物流改革的出发点基本相同；都是为了提高订单反应速度、提高对客户的服务满意度，实现订单驱动度即：以销定产，降低成本；
2、物流基础建设即信息系统的建设，有着类似的初衷；借助信息系统，提高信息共享和传递的速度，以信息代替库存，从系统上减少库存积压，加快产品的库存周转；
3、物流改革的重视程度基本相同；海尔是集团进行物流改革，集团副总裁直接负责物流本部工作；TCL是以彩电产品作为试点改革对象，彩电销售公司副总裁负责物流管理中心工作；
不同点见下表：
项目分析 物流试点区域 参与的产品 财务结算方式调整 改革前仓库分布 改革后仓库分布 配送要求 物流服务水平 具体物流操作 应用的系统
海尔 济南、青岛等分公司 以空调本部为试点，集团所有产品一起参与 所有产品财务统一归资金流本部管理，授权商流财务在分公司操作 各分公司只有一个仓库 各分公司只有一个仓库 单台启运门对门配送，B2B,B2C 区域内24小时，区域间3天，全国范围5天 自建基础上小外包 企业内部ERP和企业外部的CRM、供应商网络资源的BBP采购平台
TCL 济南、南昌等分公司 以彩电、视盘机产品为试点，其它产品自愿进入 财务在各经营部各自为政，独立核算 分公司范围内仓库数目由经营部数目决定 分公司仓库数目由区域跨度和物流资源状况决定 按最小启运量启运，点对点配送，B2B 区域内24小时，其它不详 外包物流 物流TULIP，财务JXC和销售的CRM
公司背景不同，注定物流改革的涉及面和效果有差异：
海尔是集团搞物流，所有产品一起参与，从上而下，大刀阔斧，流程改造一步到位。整合了采购原材料、支持生产、配合销售、分拨配送指导满足客户需要，从供应链的角度，用初步的实施效果基本上系统全面地诠释了现代物流的作用。
TCL则是一点带面，稳扎稳打。作好局部，逐步向多元产品延伸，并取得了阶段性成绩。

第四章：结论

为什么两个家电企业物流作法完全不同呢：确切地讲是由于管理体制决定的。

海尔是以高品质的规范管理和高效的执行力著称，优质的产品和良好的服务口碑就是最好的体现。采取的是集权制，准军事化管理，强调的是服从和执行。总部一个命令，全国范围内能很快落实、执行到位，目标管理结合严格的过程控制，在既定目标的预期期间内，人力资源的作用发挥到极致，管理层横向调整频繁，定期的从上自下例常性流程审计和管理督导，使得落实中的差异现象基本可以消除。海尔以冰箱起家，后来的产业多元化的操作和管理基本是冰箱管理模式的复本，在流程改造中，一个产品操作流程的成功转变能快速在其它产品上实现。结合OEC日常管理，快速高效体现在工作的每一个环节。海尔物流采取的是在自建物流网络的基础上的局部小外包，海尔利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天白，以及欧洲等专业物流公司合作，完成运输环节，目前海尔国内可调配车辆已达16000辆以上（其中海尔拥有200辆车）。同时海尔在全国还建立了42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店和9000多个网点配送100余个品种，5万多台产品，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。实现了中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位。在物流改革中，集团投入大量的人力，财力和物力，大力改善基础设施、物流技术、设备和信息系统。建成了国内一流，并达到国际先进水平物流运作平台，奠定了海尔一体化物流坚实的基础。因此海尔物流不仅能作好自己企业内部物流运作，满足客户需求，而且向第三方物流方向上迈进有组织和资源上的保证，海尔物流结合集团的服务优势实现企业物流向物流企业的转变。

而TCL是以人性化管理著称，强调人的主观性，因此所有产品的运作各有一套，就本产品而言对市场的反应很灵活，频繁参与价格战就是很好的证明。以彩电为物流规划设计的蓝本，为此在全国27个分公司建立了27个区域配送中心，结合分公司销售量的分布，又建立了23个二级区域配送中心，来支持销售公司的渠道分销。总部和分公司矩阵式实现对物流网络的管理。从上至下采取的是授权制管理，授权范围内的工作上级参与不多，人员工作当地化较为普遍，因此网络布点基本固定，网络中操作落实中人的因素流动性小，相对保守，但小范围内灵活实用。特点是网络管理执行力步调不一致，有一定的差异，强行一致进行全面的流程改造，执行力难以落实，运作风险较难控制和防范。因此TCL的物流改革实际上应该是营销物流的改革，是对分布于各级传统物流的综合和优化，物流的效果在供应链的支持相对保守就不足为奇。但这已经是最好的成效。集团要完成物流完全改革或者拉直供应链，需要从集团层面上着手落实。还有很长的路要走，就目前而言，基于物流的目标模式这一点就决定了TCL物流必将是企业物流。

第二部分：其它家电企业物流改革趋势

现在的家电业竞争，除了原有的生产成本、营销手段等传统方式外，物流竞争开始占有重要地位。谁能更快速更有效更经济地完成物流环节，谁就在竞争中占有先机。向现代物流这个大方向迈进，进一步整合优化企业物流链条，已经成为大部分中国家电企业的共同目标。但在探索实现企业物流最优化的道路上，不同企业根据自身特点和需求采取了不同的物流模式，与海尔物流模式齐名比较典型的还有安得模式、安泰达模式和伊莱克斯模式。