成本控制属于市场营销

Ⅰ 市场营销和会计的关系是什么

1.市场营销的定义是：市场营销是个人和集体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。

按照现代市场营销环境的要求，现代市场营销职能体系应当是包括商品销售、市场调查研究、生产与供应、创造市场要求和协调平衡公共关系五大职能。整体营销是由企业内部的多项经营职能综合来体现的。要让销售部门在每个时期都能向市场销售适销对路的产品，市场调研部门就要提供准确的市场需求信息；经营管理部门就要把市场需求预测资料转变成生产指令，指挥生产部门生产和其它部门的协作。

2.会计学的定义是：会计学是在商品生产的条件下，研究如何对再生产过程中的价值活动进行计量、记录和预测；在取得以财务信息(指标)为主的经济信息的基础上，监督、控制价值活动，促使再生产过程，不断提高经济效益的一 门经济管理学科。它是人们对会计实践活动加以系统化和条理化，而形成的一套完整的会计理论和方法体系。

会计学的研究对象包括会计的所有方面，如会计的性质、对象、职能、任务、方法、程序、组织，制度、技术等。会计学用自己特有的概念和理论，概括和总结它的研究对象。

会计学是一门实践性很强的学科，它既研究会计的原理、原则，探求那些能揭示会计发展规律的理论体系与概念结构，又研究会计原理和原则的具体应用，提出科学的指标体系和反映与控制的方法技术。会计学从理论和方法两个方面为会计实践服务，成为人们改进会计工作、完善会计系统的指南。

Ⅱ 从战略执行的重点来看预算管理模式是什么

一、以销售为核心的预算管理模式

1、以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。

预算的起点是以销售预测为基础的销售预算；然后再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产；最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。在考核时以销售收入作为主导指标考核。

2、以销售为核心的预算管理模式的预算体系，主要包括：销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算、利润预算和现金流量预算。

3、以销售为核心的预算管理模式适用范围：主要适用如下企业：以快速增长为目标的企业。处于市场增长期的企业。季节性经营的企业。

4、以销售为核心的预算管理模式的优点主要有：符合市场需要，能够实现以销定产。有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。有利于不断提高市场占有率，使企业快速增长。

以销售为核心的预算管理模式的缺点主要有：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展。可能会忽略成本降低， 不利于提高企业利润。可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。

二、以利润为核心的预算管理模式

1、以利润为核心的预算管理模式的特点是：企业“以利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。

2、以利润为核心的预算管理模式的预算体系基本上与以销售为核心的预算管理模式相同。主要包括利润预算、销售预算、成本费用预算、现金预算。

3、在利润预算模式下，利润预算的确定是关键。编利润预算的一个关键点就是合适地确定预算利润数。一般方法为：

预算利润数=投资人投入资本总额×投资人要求的必要报酬率或：预算报酬率一企业上年利润实际数×(1+利润调整系数)

4、以利润为核心的预算管理模式的适用范围以利润为核心的预算管理模式主要适用于如下企业：以利润最大化为目标的企业；大型企业集团的利润中心。

5、以利润为核心的预算管理模式的优缺点：

优点主要有：有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理。有助于明确工作目标。有利于增强企业集团的综合盈利能力。

缺点主要有：可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只颐追求高额利润，增加企业的财务风险和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本， 虚增利润。

三、以成本为核心的预算管理模式

以成本为核 算的预算管理模式就是以成本为核心，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。

在以成本为核心的预算管理模式下，预算编制主要包括三个基本环节：设定目标成本，分解落实目标成本；实现目标成本。

1、目标成本的设定是整个以成本为核心的预算管理模式的起点， 设定方式一股有：

修正方式：在企业过去达到的成本管理水平上，结合企业未来成本挖掘的潜力及相关环境的变化，对历史成本指标进行适当的修正，以得到当期目标成本的方式。

倒挤方式：目标成本=预期收益-预期利润

目标单位成本=预期单位产品售价-预期单位产品利润

2、以成本为核心的预算管理模式的适用范围：产品处于市场成熟期的企业；大型企业集团的成本中心。

3、以成本为核心的预算管理模式的优缺点主要有：

优点主要有：有利于促进企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平。有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。

缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发；可能会只顾降低成本，而忽略产品质量。

四、以现金流量为核心的预算管理模式

以现金流量为核心的预算管理模式就是主要依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。

实践中，以现金流量为核心的预算管理模式有两种形式：一是企业日常财务管理以现金流量为起点的预算管理模式，另一种则是产品处于衰退期的企业以现金流量为核心的预算管理模式。这二者均对企业的现金流量管理极为重视。

1、以现金流量为核心的预算管理模式的预算体系，主要由以下几项组成。

(1)现金流量预算

现金流量预算以现金流量预算为核心的预算管理模式中预算编制的起点，也是最为关键的环节。在合理、科学、准确地编制现金流量预算的基础上，企业还应当据以编制相应的包括资产负债表等预算在内的财务预算。

所谓现金流量预算是按照收付实现制的原则来全面反映企业生产经营活动的一种预算。

现金预算依据的数据资料主要有：业务预算、资本预算、利润预测或预计利润表、筹资计划及现金收支的历史资料等。编制的方法主要有：现金收支法和净收益调整法。

(2)经营预算

经营预算包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算以及利润预算等在内的各项预算。

(3)资本预算

资本预算包括固定资产支出预算、对外投资支出预算。

(4)筹资预算

根据经营预算、资本预算、筹资渠道合理确定和编制筹资预算。

以现金流量为核心的预算管理模式的适用范围和优缺点：适用范围：第一产品处于市场衰退期的企业；第二财务困难的企业；第三重视现金回收的企业。

2、以现金流量为核心的预算管理模式的优缺点有：有利于增加现金流入；有利于控制现金支出；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快摆脱财务危机。

3、以现金流量为核心的预算管理模式的缺点有：预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展；预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。

以上各种预算管理模式在实际工作中并无绝对的界限，不是那么泾渭分明的，往往需要结合运用。

企业如何选择预算管理模式
由于预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境与不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。因此，企业要根据自身发展阶段，选择适合自身需要的预算管理模式。

开发投产期：以资本预算为核心

在开发投产期，企业面临着极大的经营风险，这种较高的经营风险来自两方面：一方面是大量的现金流出，净现金流量为绝对负数，这一时期的现金投入包括研究与开发费用、市场研究费用和固定资产投入，在此期间进行市场研究，可以为产品研制成功后的战略决策提供依据、减少市场增长和成熟期的不确定性，而产品开发成功并决定投产后，企业即面临着大量的固定资产投资。

另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性、较大的投资及较大的风险。

因此，开发投产期的不确定性，企业需要从资本预算开始介入管理全过程，以资本投入为中心的资本预算也就成为该阶段主要的预算管理模式。

市场增长期：以销售为起点

随着产品逐渐为市场所接受，市场需求总量直线上升，这时产品发展进入市场增长期。尽管对产品生产技术的把握程度都较为确定，但这一时期企业仍然面临较高的经营风险，这主要是由于这一时期需要大量的市场营销费用投入，而市场成熟期的现金流入大小仍然不确定，净现金流量为负数或处于较低水平。

这一时期管理的重心是通过市场营销，来开发市场潜力和提高市场占有率。

这一时期的市场营销费用的投入仍然属于针对整个寿命期的长期投资，而从其作用来说，包括了两个部分：有助于整体市场迅速扩大的市场投入和有助于本企业市场占有率提高的竞争投入。

前者一般是以行业或产品的先驱者为主，例如，国内新近兴起的果汁饮料市场，市场营销活动包括两个方面：一方面是关于果汁饮料本身的优势宣传，以使大众对这一种新兴饮料感兴趣和认同；另一方面则是关于特定品牌的宣传，以使本企业的产品销售能在市场中有较快的增长。

尽管新产品开发项目效益主要取决于成熟期的净现金流量，但在成熟期产生效益的竞争优势往往是在增长期形成的，所以，这一时期战略成功的关键是在达到成熟期前形成自身的可持续的竞争优势，获取较高的市场占有率。

因此，在市场增长期，以销售为起点编制销售预算，以销定产，编制生产及费用预算，进而编制财务预算，是帮助企业提高市场应变能力、提高竞争优势的主要策略之一。

市场成熟期：以成本控制为起点

在这一阶段，市场增长速度减缓，由于有较高且较为稳定的销售份额，现金净流量也为正数，且较为稳定，经营风险相对较低。

企业面临的市场风险有两个：一是成熟期长短变化所导致的风险；二是成本降低风险。前者是不可控风险，而后者是可控风险，也就是说，在既定产品价格的前提下，企业收益大小完全取决于成本这一相对可控因素。

成本降低风险是指当其他企业的竞争优势全部来自于总成本领先战略时，成本对企业收益的威胁。因此，成本控制至关重要，以成本为控制点，以成本为预算起点的成本管理模式也就应运而生，其内在的逻辑为：成本预期——现实售价——期望利润。

对于成熟期产品而言，期望利润的高低以及能否实现的程度完全不取决于定价策略，而是相反，取决于成本管理策略，邯钢经验正是基于这一逻辑而展开的。

可见，以市场为导向、以企业成本预算为起点的预算管理模式，对于大多数产品处于成熟状态的企业，具有重要的指导意义。

衰退期：以现金流量为起点

衰退期的生产经营特征在于，原有产品已经被市场所抛弃，或者被其他替代产品所替代，市场趋于。这一时期的财务特征主要是大量应收账款收回，而潜在的投资项目并未确定，因此有大量的现金流量(正值)产生。如何针对其经营特点，做到监控现金有效收回、收回现金的有效利用等，均应成为管理的重点。

以现金流量为起点的预算管理，以现金流入流出控制为核心，是这一阶段的生产经营特征所决定的，具有必然性。

Ⅲ 房地产的各项制度 开发制度 营销制度 成本制度 设计制度 合约制度~DOS文件。。谢谢谁有！

， 成本动因：是指任何能影响成本的因素，成本动因的变动会导致某一成本对象的成本的 变动。
2， 成本习性：是指成本总额与成本动因比例在数量上的依存关系，反映成本随成本动因的变动而变动的程度。
3， 成本归集：就是通过一定的会计制度对成本数据进行有组织的收集，反映为达到这一特定目标所耗费资源的货币价值。
4， 成本分配：按特定成本对象对资源的使用情况，将第一阶段归集的成本分配至各个成本对象，为管理者对各成本对象的生产、定价等决策提供信息。
5， 产品成本：是与产品的生产直接相关的成本。包括“直接材料、直接人工、直接制造费用”
6， 期间成本：是指企业生产过程中所发生的，但与产品生产环节没有关系的费用。包括“管理费用、财务费用、营业费用”
7， 变动成本：是指在一定的条件下，成本总额随成本的变动陈比例变动的成本。
8， 固定成本：是指在一定的业务量内，尽管成本动因发生变化，其成本总量仍然保持不变的成本。
9， 成本管理：是指企业生产过程中各项成本核算、成本分析、成本决策、和成本控制等一 系列的总称。
10 成本计划：是对成本管理的制定，也是对成本管理作出的规划，是成本管理工作在总体上的把握，为具体的成本管理提供战略思路和总体要求。
11 成本控制：是利用成本核算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。
12 成本考核：是定期对成本计划及有关指标实际完成情况进行总结和评价，对成本控制的效果进行评估，目的在于改进原有的成本控制活动并激励约束员工和团体的行为，更还地履行经济责任，提高企业成本管理水平。
13 成本核算：是成本管理系统的信息基础，是将企业在生产过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算该对象的总成本和单位成本。
14 制造费用：是指各个生产单位为生产产品或提供劳务而发生的各项间接成本。
15 废品： 是指不符合规定的技术标准，不能按照原定用途使用，或者需要加工修理才能使用的在产品、半成品或产成品。
16 废品损失 ：用来反映生产过程中，由于原材料质量不符合要求或由于生产工人不严格遵守操作技术规程等生产技术方面的原因所引起的损失浪费。
17 简单生产：是指生产工艺过程不能间断，不能分散在不同工作地点进行的生产。
18 复杂生产：是指生产工艺过程中间是可以间断的若干生产步骤所组成的生产。
19 大量生产：是指不断地重复生产一种或几种产品的生产。
20成批生产：是指按照预先确定的产品批次和数量轮番进行若干种产品的生产。
21 单件生产：是根据顾客的要求，生产某种规格、型号、性能等特定产品的生产。
22 联产品：是利用同一种材料，在同一生产过程中，同时生产出来的几种实用价值不同的产品。
23 副产品：是指在生产主要产品的过程中，附带生产的一些非主要产品。
24 标准成本制度：是以根据健全的生产、工程、技术测定等科学方法制定的标准成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行比较，揭示和分析成本差异，并对成本差异进行账务处理的一种成本控制制度。
25 标准成本：是依据体现企业已经达到的生产技术水平和有效经营管理的各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定等科学方法确定的按照成本项目反映的应当发生的单位产品成本目标。
26成本差异：是指一定时期生产一定数量的产品所发生的实际成本与相关的标准成本之间的差额。
1， 成本管理的目标、原则和意义？
总目标是：成本领先战略和产品差异化战略的综合
具体目标：成本核算目标——确定盈亏及存货价值、促进优化管理行为、服务经营决策
成本核算目标——通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本，通过保持竞争优势来降低成本。
原则： 统一管理与分散管理相结合的原则、技术与经济相结合的原则、专业管理与全员参与相结合的原则、成本最低化原则、全面成本管理原则。
意义： 通过成本管理活动，可以降低产品成本；可以提高企业成本核算水平和成本信息的准确性；可以促进改善企业的经营管理并提高企业的管理水平；可以提高企业的经济效益，可以提高企业的竞争能力；可以提高企业员工的成本意识。
2， 成本核算有何要求及程序如何？
要求：1】做好成本核算的基础工作。即建立健全有关成本核算的原始记录和凭证，并健全合理的凭证传递流程；严格遵守成本的开支范围的规定，加强费用开支的审核和控制；制定合理的消耗定额，坚强定额管理；制定内部结算价格，建立内部结算制度。2】正确花费各种成本费用的界限。即划清生产经营支出与营业外支出的界限；划清产品制造成本与期间费用的界限；划分不同会计期间产品成本的界限；划分不同产品成本的界限；划分产成品和在产品成本的界限。3】适应生产特点和管理要求，采用适当的产品成本核算方法。
程序：1】确定成本核算对象；2】设置成本项目并设置产品成本账；3】归集和分配要素费用并登记产品成本账；4】在完工产品与在产品之间分配生产费用；5】结转完工产品成本。
3， 品种花的概念及适用范围？
概念：是以产品的品种为成本计算对象归集生产费，计算产品成本的恶意中方法。主要适用于大量大批的简单生产。
4， 分批发的概念及适用范围？
概念：是按照产品批次或订单作为成本计算对象来归集生产费用并计算产品成本的一种方法，又称订单法，适用于小批单件的复杂生产。
5， 分步法的概念及适用范围？
概念：是按照产品的生产步骤和产品品种归集生产费用、核算产品成本的一种方法。适用于大量大批复杂生产。
1，材料费用的归集与分配：
某产品材料定额耗用量﹙定额费用﹚=该产品实际产量×单位产品材料消耗定额﹙材料定额费用﹚
材料费用分配率＝所用材料实际总耗用量﹙总成本﹚÷各种产品材料定额耗用量﹙定额成本﹚之和
某产品应分配的材料费用=该产品的材料定额耗用量﹙定额费用﹚×材料费用分配率
2，辅助生产成本的归集与分配：直接分配法、交互分配法
3，制造费用的归集与分配：
工人工时比例法：制造费用分配率=制造费用总额÷产品生产工时总数
某产品分配的制造费用=该产品生产工时×制造费用分配率
工人工资比例法：制造费用分配率=制造费用总额÷各产品生产工人工资总额
某产品分配的制造费用=该产品生产工人工资×制造费用分配率
机器工时比例法：制造费用分配率=制造费用总额÷各产品耗用机器工时总数
某产品分配的制造费用=该产品耗用的机器工时×制造费用分配率
按年度计划分配率分配法：年度计划分配率=年度制造费用计划总额÷年度各产品计划产量的定额工时总数
某月某产品应负担的制造费用=该月该产品实际产量的定额工时数×年度计划分配率
4，在产品和产品成本的核算：
约当产量法：月末在产品约当产量=在产品品数量×在产品完工程度
费用分配率﹙单位成本﹚=﹙月初在产品成本＋本月生产费用﹚÷﹙完工产品产量＋月末在产品约当产量﹚
完工产品总成本=完工产品产量×费用分配率
月末在产品成本=月末在产品约当产量×费用分配率
﹙或：月末在产品成本=月初在产品成本＋本月生产费用－完工产品成本﹚
6， 简化的分批法：
全部产品累计简接费用分配率=全部产品累计间接费用÷全部产品累计工时
某批完工产品应负担间接费用=该批完工产品累计工时×全部产品累计简接费用分配率
7， 逐步结转分步法：
营销管理制度

市场营销管理过程，即是企业识别、分析、选择和利用市场进行营销过程所制定的战术和策略，实现企业任务和目标的过程。

一，营销管理的过程

第一步；分析市场的机会：

1，市场信息分析法：即通过报刊、杂志、广播、电视、网络电子、展销等手段搜集竞争对手的概况（历史、质量、价格、产品结构、研发团队、投资力度以及影响力等）、在市场上的占有率、营销手段及策略，从中发现或识别市场的机会。

2，市场/产品榘阵分析法：即以各种渠道开始对产品的推广：通过广告宣传在市场进行推销的市场渗透法占领市场；通过短期的削价等促销的办法扩大销售法；在新地区增设网点或利用新的分销渠道，在新市场扩大规模的办法；通过开发新产品的开发来拓展市场的办法。

3，市场的细分法：通过对市场细分发现新市场的机会，拾遗补缺。

第二步：选择定位目标市场（到有鱼的地方去打鱼）

在确定目标市场以后，对市场进行总体的规划，对市场进行发展和赢利性进行估计。并在每个市场中给自己的企业定位。

第三步：制定市场的营销策略

1，产品的差别化策略---在竞争对手面前，让自己的产品有独特性。

2，缝隙经营策略---避开竞争对后对自己的压力，培养自己的缝隙空间。

3，市场细分策略---补缺投资省、见效快、风险少的新市场，拾遗被竞争对手忽视或放弃了的新市场。

4，卫星经营策略---通过给大企业加工等做配套工程，和大企业建立稳定的合作关系，推动自己的发展。

5，“寄生”经营策略---借大企业的品牌优势，挂靠生存获取规模经济。

6，共生经营策略---与竞争者联合，与互补企业联营，避开竞争，共勉发展。

7，虚拟经营策略---保留关键的核心功能，而让边缘功能分化别人加工，借助外部资源发展。

8，网络等其他经营策略---因为网络经营投资的成本低，产品的附加费用少，成本上的减少为价格的优势创造了条件。所以网络营销是现代销售高收益的一种模式。

二，营销渠道的开发

第一步：首先调研市场：
1，分析同类产品在市场上的饱和程度，本产品在市场上的竞争能力。

2，分析客户对本企业产品在质量、价格上的信息反馈程度，对本产品的技术支持和改善意见。

3，分析本产品的发展方向：

（1）本产品是主题产品还是附属产品

（2）本产品在地域上的发展空间（在那些地域销售的比例比较大）

（3）本产品在市场上的发展空间（适应高、中、低档中的那些消费群体）

第二步：建立什么样的销售渠道：

渠道一,寻找代理商

调研那些实力强、信誉好，有强烈的销售意识，而且有强势渠道的经销商作为代理商（那是小企业最实用而且有利的销售渠道之一）

渠道二，合作品牌企业，借势上市

调研协商实力强、信誉好、市场前景优势明显，而且有合作意向的品牌企业，依靠他们的品牌影响、健全的渠道，推动自己的产品（那是小企业最实惠、渠道建设最快、投资又省的新型营销模式）

渠道三，电子商务和网络开发是必需的市场渠道

电子商务和网络的高速发展，而且因为成本低、渗透力大、辐射力强，这种虚拟的网络营销渠道是将来发展的一大趋势。

渠道四，发展、选择、定位全国性的加盟商

即是在总公司提供加盟商的商标、商品、总公司的总体设计及经营技术，由各加盟商配备事业资金，在总公司的同一形象、商誉下，从事终端销售活动。这种面向全国、点点的形式、分散的手段、区域不重复的控制、防止串货引发混乱的终端销售行为，投入的资源很大，管理也很烦琐。但对产品的广告传播速度会很迅速，资金的回收率也快。

渠道五，建立直营销售网点（直营店）

在全国有市场的区域建立直营卖场（连锁店），由公司直接纵深参与经营、投资、管理各个店铺的经营形状。直营店的主要任务是“渠道经营”，从消费者手里直接获取利润。直营连锁实际上是一种“管理产业”。

渠道六，产品展销模式传播

通过参与展销、促销的平台，接触各经销商及各用户，一方面通过公关，建立与各经营户及消费群体的合作关系，另一方面，通过展销平台向市场传播信息，宣传产品及企业的服务品质。

三，营销渠道的巩固、完善、拓展及服务

1，客户服务的项目管理

（1） 各种销售渠道要有各销售人员独立配置

（2） 销售部门要配置专门的策划人员做策划工作

（3） 还要配置售后服务人员管理客户的服务工作，上门服务、电话服务、投诉管理。

（4） 为客户建立档案。

2，广告与促销工作的开展

（1）对代理商、加盟商及直营店等各终端卖场应开展横幅广告、墙体广告及店招展示等形式的信息传递，同时在各网站上开辟自己的信息市场。尤其是各规模的展销活动都是传播产品的最有效的渠道。

（2）对自己的产品进行合理的定位、定价。促进对信用客户的保护工作。

四，销售管理的办法

第一，要进行系统的销售管理，营销部门必须要配置合理的销售人员，并对业务承担责任。一是内务上的，二是外务上的。

1，内务人员配置及任务

（1） 负责预估，接受客户的订货并进行文件的制作

（2） 记录、计算销售的款项和收入的款项

（3） 统计、制作营业日报

（4） 日制作及寄送收款通知书

（5） 与自己的客户进行及时的联络和沟通

（6） 搜集、整理对市场的调查报告资料

（7） 制作与发布广告及促销（展销）活动的宣传业务工作

2，外务上的人员配置及任务

（1） 跟踪客户产品销售的进展，探讨及决定下次定单的具体情况

（2） 与客户对产品的价格进行估价，这样的接受定单及延揽交易

（3） 在受理定单以后，负责检查交易的各项任务，与客户保持随时的联络

（4） 在加强跟客户良好关系的同时，开拓新的市场

（5） 随时对同行竞争者的信息挖掘，时刻取得市场的动态

（6） 对新老客户的访问、探讨及询问要热情，并积极的介绍公司良好的一面

第二，怎样做好销售计划的内容

企业的经营方针及经营目标，未来的发展计划、利益计划、损益计划、资产负债计划等计划与实施，都是以销售计划为基础。

1，完善好销售计划的内容

（1） 计划好是要通过什么渠道去销售产品

（2） 核算每只产品的成本是多少，同时核算出每只产品的销售价

（3） 安排好销售人员，保证每个渠道的销售网都有人管理

（4） 预算月、年销售总额的计划是多少

（5） 广告与促销的活动要作全年的计划

2，年度销售计划的总额计划的编制工作

（1）先找到当前的销售损益平衡状况，作为编制年度计划的基准

（2）编制年度销售发展计划总额

（3）编制客户别销售计划

（4）编制销售费用的投资计划

第五，售后服务的管理制度

1，为企业产品对客户关于储运、检验、统计及延续定单交流等服务

2，对客户意见和反馈的信息要真诚的调查核实、合理的解决并备案

Ⅳ 求解市场营销管理学作业

市场营销抄主管有两种选择：袭一是增加让利促销的时期，二是提高销售折扣率。无疑，没有零售的支持，克罗格会夺走更多的市场份额。虽然小礼品意义重大，但这一方式给“伯顿”乐麦卷的销售带来昂贵的额外费用。同时，小礼品对销售的具体贡献不容易确定。

Ⅳ 市场营销的概念是什么

市场营销，英文是Marketing，又称作市场学、市场行销或行销学，市场是商品经济的范畴，是专一种以商品交换为内容属的经济联系形式。对于企业来说，市场是营销活动的出发点和归宿。

市场营销既是一种职能，又是组织为了自身及利益相关者的利益而创造、沟通、传播和传递客户价值，为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来经济价值的活动、过程和体系。主要是指营销人员针对市场开展经营活动、销售行为的过程。

(5)成本控制属于市场营销扩展阅读：

早期研究对象：早期市场营销的研究主要局限于商品的流通领域，而商品一旦到达消费者手中即进入到消费领域以后的问题，则不属于市场营销学的研究对象，显然，这是一种早期的、过时的市场营销概念。

营销特点：注重市场调研，收集并分析大量的信息，只有这样才能在环境和市场的变化有很大不确实性的情况下做出正确的决策；在变化中进行决策，要求其决策者要有很强的能力，要有像企业家一样的洞察力、识别力和决断力。

Ⅵ 营销怎么“玩”管理会计

营销以用户为中心，丰田有本书《提高现场力》说用户有三级现场：第一级初级现场在用户采购部，第二级中级现场在用户车间，第三级高级现场在用户的研发中心。对应的，管理会计能针对本企业财务状况进行分析及决策支撑外，也可对用户的生产经营状况进行财务分析及预测。现在的市场环境下，为用户投入，不再‘千错万错，赔本不做’，而是象孩子上学一样，赔也得上！但是是有限度的，就需要做成本和盈利分析，有效确定营销策略。所以，某种意义上说，客户服务实质就是风险管理，因为保住了用户就保住了收入，就保住了资金的来源。
确定销售策略就是抓住以下几个环节，即分析市场机会，选择目标市场、设计营销组合、管理营销力量。高顿小编总结了一下，跟会计的关系也主要体现这这几个环节。
1、分析市场机会就是到哪里“抢钱”、怎么赚钱，离不开财务指标的分析，比如地理位置，政策因素对成本的影响、预测销售毛利等等。
2、选择目标市场、市场细分，针对怎样的用户群？是儿童、年轻人还是中老年人，产品定位选择低档、中档还是高档，对用户、产品进行分级，决定你要投入多少成本，利润率情况如何，靠的是大量的财务分析。
3、营销组合就是产品、价格、渠道、促销。其中：
①产品方面：“最正确的策略永远是产品在先，营销在后”。国家当前倡导“工匠精神”、“供给侧改革”，要求企业不浮不躁，踏实做产品，其实这是个非常可贵的素质。重营销不重产品实际上是本末倒置。未来会出现更多的所谓“按需生产”的定制化产品，更需要对成本效益进行可行性分析。此外产品在各生命周期的成本都是不一样的，成本控制管理手段也是不一样的。
②价格方面：产品各生命周期会对应不同定价策略，设计战略定价、价格与成本的关系、盈亏平衡点的分析。
③渠道：说是渠道为王，掌控渠道就掌控了主动权，但企业投入渠道是要砸资金的，考验资金管理。最终目的是占有率，说白了就是蛋糕要抢大的还是小的，这也是战略布局的一部分。渠道很容易产生矛盾，也容易投资失败。渠道投入一定是要看产品的，比如当产品需要专业知识时，制造商比经销商更有话语权；不需专业知识时，中间商比制造商更有话语权。所以渠道管理很大部分实际上考验的是渠道的财务风险管理。
④促销：主要目的无非为抢市场份额，留住客户。其实也是砸钱，考验资金管理是否跟得上。但砸钱也有砸钱的方式，是选择广告还是其他促销方式？比例为多少？都要有财务成本分析支撑。
4、管理营销力量就是PDCA内控管理，简言之，就是以预算为依据的价值评价并指导改进，考验企业预算管理水平。方法是评价销售价值贡献的增量，会考虑到价格的贡献，预算边际贡献的改进以及投入资本的成本等因素。

Ⅶ 急求成本控制的失败案例,谢谢

案例主体：北京三元牛奶

失败关键：大本营失守，成本控制乏力

市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。

此消彼长

中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。

营销事件回放：

2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。

2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。

大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。

此消彼长。

市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。

败笔解析：

品牌力不如对手

国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

价格缺乏竞争力

通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。
早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。

到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。

由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。

大本营被入侵

在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。

北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。

为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。

2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。

三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。

成本控制乏力

2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。

2004年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％。

这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。

三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。

前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。

2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40％左右。澳大利亚产奶量的50％用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％，而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。
最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。

但，这只是企业的一厢情愿。

据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。

不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？

案例主体：好又多量贩型超市

失败关键：盲目扩张信誉缺失

市场结局：总部迁往上海

后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。不得已之下，总部回迁广州。

就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”

在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。

营销事件回放：

在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。

“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。

其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。

事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”

败笔解析：

人、物流通不畅

“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。

广东连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业，和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场，上述两个因素都大受限制。“好又多”总裁于曰江也承认，在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利。

首先是物流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里。于曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海，并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出，“好又多”十分依赖广州的采购市场，华东市场的一些商品也来自这里。

据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强，长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此，很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。

其次是人力问题，一位与好又多关系密切的人士说：“‘好又多’由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势，员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。”于日江也曾称，“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才，许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧。据了解，在成都，新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。

资金链困扰

在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强（包括外资企业）名单中，“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。

2003年初，“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内，“好又多”在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”。

“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比较匆忙，基础面没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。

上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为：“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营，那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地。还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展。‘好又多’如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的。”

一位业内人士分析说，“‘好又多’在大陆几乎是个无根的企业（进入中国前几年，‘好又多’一直未拿到在内地经营的牌照），其母公司不是以零售为主业，因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。但就‘好又多’来说，尽管扩张面临资金压力，但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张。所以好又多只能依赖自有资金。”

信誉缺失

一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道：“跟‘好又多’做生意很压抑。”

众所周知，供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障，对于供货商来说，零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点，谁能及时保证回款，谁就能及时获得商品。

有供应商表示，“好又多”的资金经常会被拖欠，而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求，而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系。同时，公司管理与其他一些大型连锁超市相比，也不够严格规范，有时还会暗箱操作，这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构。

“像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA（零售全国卖场）会侧重于以统一形式采购，付账也是与总公司财务统一的，一般不会拖欠，而‘好又多’这样的LKA（零售区域卖场）则侧重于地区单独采购，那么付款就要根据区域财务情况而定，一般能拖就拖。”该供应商说。

据了解，“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货。一家日用品厂家负责人申明，由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款，直到现在仍然未还，远远超过了合同规定，而该企业的流动资金不过200万元，被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万，企业因此不敢再发货了。对于那些直接生产厂商，“好又多”拖欠供货款现象有时还好点，那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重，在谈判过程中也更加被动。

据这位供应商说，与供应商发生纠纷的事，其实在广州“好又多”也曾出现过。2004年5月份，就有供货商怒指广州“好又多”偷换合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为。

不能吸引好的供应商，但又不能空货架，“好又多”的采购部门只能到一些批发市场上采购一些商品来补充货架。但由于商品质量数次出现问题，遭到消费者多次投诉。据相关报道，“好又多”量贩店在进入杭州不到半年的时间里，由于大量出售假冒伪劣商品，随意贴注标签，并且对消费者的投诉置之不理，在当地引起轩然大波。据悉，该事件曝光后曾成为2004年浙江省“两会”期间一个热点话题，“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒。

内容摘要：本文在传统的电子商务显性物流成本控制研究的基础上，研究定单处理成本、获得顾客与留住顾客的费用、减少供应与销售成本以及重视逆向物流成本等电子商务物流的隐性成本和机会成本的控制理念以及这些成本控制方法给企业带来的效益。

关键词：电子商务 成本控制

近年来许多电子商务公司由于各种原因纷纷宣告失败，在所有失败的例子中，成本控制失败占有很大比例，因此对电子商务流通成本控制问题的研究从来没有停止过。但大部分的研究只停留在对电子商务网站硬件成本和软件成本的节省、运输与配送成本的节省以及培训维护和顾客服务成本等显性成本的节省上，对电子商务物流的隐性成本和机会成本则没有给予足够的重视。事实上，显性成本的节省往往是以牺牲长远利益为代价的。因此，应该把关注的焦点转移到隐性成本和机会成本上面来。

定单成本的控制

目前很多电子商务经销商认为只要把在线目录与购物车中的包裹建立了连接，并收到了顾客的订单，电子商务就算完成了。事实上，收到订单仅仅是电子商务工作的开始，大量的工作是在文件处理、订单执行、产品交付以及产品退货处理上。

订单处理成本

过去处理订单的方法，是手工把订单输入一个订单入口系统，然后确认和处理信用卡，再查找先前的记录等等，这就致使这一过程中消耗很多的纸张，增加了成本，而且处理订单速度慢，容易出错，顾客也不满意。

解决的方案是：通过使定单处理过程自动化，并把它集成在电子商务网站上，顾客就能在网上实时订购产品，做信用卡授权，检查产品可用性，以及其他一些功能。这不仅节省巨大成本，而且使顾客更满意。

订单的准确性

前面提到的是减少订单处理过程的费用，如果提高订单入口自动化程度和订单确认能力，减少订单差错，也可以降低订单处理的成本。订单入口筛选、处理和确认自动化达到一定程度，那么错误、复制的订单以及其他对费用影响较大的共有错误等都可以避免。提高订单的准确性还会带来另一重要的好处：减少产品退货。

减少延迟订单

电子商务成功的关键之一就是产品的时效性。没有进行库存管理自动化的公司是采用大量库存的方法来满足订单需求。而电子商务经销商（或顾客）可以快速进行库存检查。自动系统也可以提供准确的预报，并且在关键的交易处理（如购买、消息、开发票）时触发报警。

获得并维系顾客成本的控制

缩短销售周期

传统的销售活动依靠成本集约和劳动集约的会议、电话、出差及销售呼叫等。文书工作、传真和电话是每个销售人员的支柱，并且长期被认为是建立个性化的销售关系的必要成本。现在，有了基于因特网的技术，重复、高费用的销售任务大大减少了。为缩短销售周期，电子商务网站可以被建成电子经纪业务网站，提供有关产品和服务的可搜索信息，以减少搜索和处理顾客（或供应商）的时间和费用。这种自选方法在很大程度上把销售功能转移给了顾客，使交易更及时、更加节省成本。

通过订单入口系统、销售点终端、交付系统与电子商务网站的集成，建立购买者和销售者之间联系的时间和费用会极大地减少。通信能力、价值链的接口处理以及交易各阶段准确性都得到了增强。借助于电子商务网站的数据和能力，经销商可以利用规模经济，在许多顾客间平衡生产负荷，并提供更好的销售和服务，所需的费用仅是传统商务方法中的一小部分。

产品快速进入市场

当今商务环境利润低、竞争激烈、时间性强。新产品进入市场的时间延迟意味着潜在损失。减少产品进入市场的时间、优化供应链和来源以及良好的通讯是商务企业生存的关键。电子商务网站可以改善整个供应链通讯，从产品开发、制造到安装整个过程的信息采集、反馈响应、方案调整和修改等都更容易。

除提供销售服务外，电子商务网站应该有为公司生产“软货”的潜力。耐用消费品经销商最终将消除高成本的中间商，允许顾客从电子商务网站直接订货。 电子商务网站可使流通渠道简化以提高效益，它允许供应商、经销商、批发商和零售商访问，也允许他们直接相互联系，从而减少了营销成本和通讯成本。对于所有电子商务网站的参与者的自动管理过程，由于执行的一致性，间接成本能够减少，而且业务过程的全部时间也能减少。

获得一个新顾客所花的时间、努力和费用都会远远超过留住顾客的费用。如果一个电子商务网站能跟踪并留住很多顾客，那么公司就可以有效地节省在顾客保留方面的费用。

通过战略联盟及组合营销实现成本的控制

电子商务的目标是减少中间环节和重复流程，以提高效率和降低成本。在行业范围内实施电子商务战略联盟显然更经济、高效。国际上，汽车界的巨头联手建立电子商务联盟网站说明了这点。在我国，科龙和小天鹅结成电子商务战略联盟也印证了这一理念。电子商务联盟实现竞争优势的原因在于参与者中产生的协同作用可以对所有成员组织产生规模效益。例如在材料购买和供应、做促销活动及共享信息等活动的联合参与能导致成本的显著降低。通过战略联盟的团队销售和与制造商的合作营销，同样可以降低成本。因此，培育和发展良好的竞争环境，提升参与企业综合竞争力，构建基于供应链、信息交流和技术创新的战略联盟是降低电子商务成本的一个极其有效的手段。

无论是建立战略联盟还是制定组合营销方案，都是为了能够在使用电子商务手段的基础上，将整个电子商务应用进行整体规划和开发应用，这样做将不仅能够节约整体成本，同时也能带来大量的规模效益，分摊较高的固定成本以及降低服务价格。

通过逆向物流政策实现成本的控制

在逆向物流处理方面，要避免在尽量少的退货或无条件退货之间走极端，应该制定合理的逆向物流政策，目标是通过合理的处理产品退回的方式，增加顾客满意度、更多地降低成本并且保护环境。

许多零售商将退货作为在赢得市场份额战斗中一件有竞争力的武器。因此，合理的逆向物流政策已经成为电子商务物流成败的关键。电子商务零售商制订退货政策可以考虑以下的建议：

反方向设计

首先，设计系统时，努力将前向和逆向物流作为优先考虑。从仓库开始反方向设计。无论站点多么吸引人，如果不能处理产品退货，将会失去顾客。

准确地进行演示

保持退货减低的最好方法之一是保证图象质量和传递给顾客的关于合适、大小等信息是准确的。同样的概念也适用于其他产品。

为冲动购买提供取消机会

点一下鼠标的购买技术使冲动购买比以前任何时候都更容易。可是，买主可能在按下“购买”按钮后懊悔。应该增加一个功能，以便当一份订单在网上被创建时，一个“取消”按钮也同时创建，并且在一个小时内保持在线。

告知顾客如何退货

许多站点在没有把如何退货的说明封装进产品的情况下就发运产品，这将迫使购物者重新在线以弄清该如何做。这是由于很多在线零售商将责任履行外包给其他公司，这些产品可能需要被退回到一个原来发运地不同的地址。详细的退货说明和退货政策应该能通过在线和离线的产品包装两个途径获得。重要的是，这样可以使顾客满意，从而留住他们。

及时送货

当购买产品和收到产品之间的时间被延长时，退货的机会将要增加。如果产品的发运时间比应该占用的时间长，应该在提供在线订单追踪的同时，通过电子邮件积极地征询客户的意见。

提供在线退货工具

应配备免费的在线退货工具，商家可以将这些工具集成进站点，这将使顾客退货非常容易。为了使用电子退货服务，在线零售商必须获得一个退货许可，并且在每一个当地邮局建立一个账号。当客户告知在线零售商有一个退货需求时，该零售商通过因特网向客户提供一个退货标签，客户把它打印出来并用于将要退货的包裹就可以了。

Ⅷ “案件标值”是以市场销售价还是成本价计算（是工商行政管理部门查处案件时的“案件标值” ）

你说的应该是“非法经营额”或是“货值金额”的问题。
国家工商总局在《工专商行政管理机关行属政处罚案件违法所得认定办法》对“违法所得”有专门的规定；另外《产品质量法》有货值金额的规定，国家高法在商标案件处理适用法律问题规定上有“非法经营额”的规定。

Ⅸ 市场营销和会计的关系

市场营销需要做预算、统计、报表分析这些都必须财务人员做。销售部门的数字回信息都是财务答部门汇总的，销售的只是提供预算表格，和单比结算清单给你。
你做会计不懂市场营销的细节，很容易出错，对销售部门的伪报数据没有鉴别力，会计不单要弄懂销售的，生产的也要懂，只是这个没教材而已。
会计是以货币为主要计量单位，以提高经济效益为主要目标，运用专门方法对企业，机关，事业单位和其他组织打经济活动进行全面，综合，连续，系统地核算和监督，提供会计信息，并随着社会经济的日益发展，逐步开著预测、决策、控制和分析的一种经济管理活动，是经济管理活动的重要组成部分。

Ⅹ 会计和市场营销有关系吗

会计与市场营销

一、市场营销和会计的关系
市场营销的定义是：市场营销是个人和集体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会和管理过程。
按照现代市场营销环境的要求，现代市场营销职能体系应当是包括商品销售、市场调查研究、生产与供应、创造市场要求和协调平衡公共关系五大职能。整体营销是由企业内部的多项经营职能综合来体现的。要让销售部门在每个时期都能向市场销售适销对路的产品，市场调研部门就要提供准确的市场需求信息；经营管理部门就要把市场需求预测资料转变成生产指令，指挥生产部门生产和其它部门的协作。
会计学的定义是：会计学是在商品生产的条件下，研究如何对再生产过程中的价值活动进行计量、记录和预测；在取得以财务信息(指标)为主的经济信息的基础上，监督、控制价值活动，促使再生产过程，不断提高经济效益的一 门经济管理学科。它是人们对会计实践活动加以系统化和条理化，而形成的一套完整的会计理论和方法体系。
会计学的研究对象包括会计的所有方面，如会计的性质、对象、职能、任务、方法、程序、组织，制度、技术等。会计学用自己特有的概念和理论，概括和总结它的研究对象。
会计学是一门实践性很强的学科，它既研究会计的原理、原则，探求那些能揭示会计发展规律的理论体系与概念结构，又研究会计原理和原则的具体应用，提出科学的指标体系和反映与控制的方法技术。会计学从理论和方法两个方面为会计实践服务，成为人们改进会计工作、完善会计系统的指南。

二、会计在市场营销的应用
在日常的市场营销工作中，预算、统计、报表分析，这些都需要会计人员来做，销售部门的数字信息都是财务部门汇总的，销售的只是提供预算表格，和单比结算清单。可见，会计与市场营销有着密切的联系。
市场营销中的预算管理跟成本管理，都需要运用会计学中的知识，如：作业成本法。作业成本法要求确定与营销活动相关的成本驱动因素，如：广告、销售和市场调查时间，从而可以更好地将营销成本分配给产品。市场营销中，例如品牌与包装策略，品牌的设计、传播、更新、扩展。为使资金达到最优利用，都必须依靠会计中的成本管理方法。在成本会计中，对广告费用的控制，对推销成本的监控，这些都有利于更好的营销。区分不同消费群体，是不同的需求。只有通过研究市场，找到最需要当前产品的消费者群体——即目标市场，才能实现产品的最大价值。而如果在研究市场的过程中发现某一未被满足需求的消费群体，甚至预测出社会发展可能带来的某些新需求，有针对性地提早进行新产品的研发，更能为企业带来巨大的收益。在保证了产品的针对性后，营销手段的针对性同样必不可少。根据不同消费群体不同的心理需求，制定有针对性的营销计划，可以取得事半功倍的效果。会计可以帮我们更好的找准目标市场。
会计是以货币为主要计量单位，反映和监督一个单位经济活动的一种经济管理工作岗位，由于直接与企业资金打交道，而资金是企业项目运作的基本保证，低廉的成本，超值的利润都来自优化的市场营销策略，所以作为会计了解和参与企业市场营销的全过程就显得意义重大，作用非凡了，应该从一下方面予以阐述；
（一）营销投资的成本、效益评估；

企业市场营销旅游资源价值，是指实施企业市场营销，需要的资源开发和利用后产生的意义和作用。主要有投入人力、物力成本，预期创收价值测算，行业地位和无形资产价值提升幅度等；
（二）营销实施的成本控制、预期评估；审计类 ：为了反映和监督企业市场营销的费用预算、审计、变更和交纳税金等情况，应设置“企业市场营销”账户。
（三）市场营销的长期效益预测 ：会计应当核算实施企业市场营销生态后，投入方面的社会成本，社会成本包括环境成本、自然资源成本和安全成本等。
会计人员要自始至终地支持营销活动，就是说会计人员要参与营销活动的每一环节：市场调研、市场定位、产品设计研发、产品生产、产品销售以及售后服务等。 市场营销活动的第一个环节是市场调研，在这一环节中，会计人员要为营销人员提供他们所需要的各项有关财务及市场数据。不仅如此，我们还不能忽略会计人员对全程营销业务活动的审计职能。我们都知道，举例来说，业务招待是营销人员工作的重要一部分，而恰恰就在这一活动中，业务招待经费的控制是相当难的，会计人员事前需要做好营销费用预算，而我觉得，这种预算很可能偏离实际支出，但偏离实际时，是坚持原先的预算，还是进行改进，这些问题都需要讨论。财务预算要配合营销工作，对于不同的季节、不同的地区，不同的客户年龄层，不同的分销渠道，企业会面临不同的市场情况，营销人员需要采用不同的营销战略，这必然要求财务人员也要具体处理各种情况，作出不同营销预算方案。与此同时，财务人员必须时时追踪市场的最新发展，以便随时根据市场的变化调整营销费用预算。同时财务人员在事后还必须及时根据企业实际完成的销售情况分析营销费用所带来的收益，时时了解收入与费用配比的情况。营销费用预算本身就是审计工作的重要一部分，会计人员应该在分析过去财务及市场信息的基础上，结合新的市场形势的发展和企业在新时期的发展目标，制定合理的营销费用预算，这一方面可以有助于整个企业的财政资金预算，另一方面，这也有助于对营销人员进行经费控制。不仅如此，营销人员的每一笔花销，都应提供相应的费用凭证，会计人员应对每一笔费用进行详细的登帐记录，每一笔费用的包销都要进行严格的内部控制，由相应部门的主管人员一一签字审核、批准，要做到任何一笔费用都要知道其出处，对于任何一笔费用，都要随时找到可以负责的主管人。不仅如此，企业主管人员必须要求营销人员为他们所提出的营销花费提供充分的理由，以防止挥霍浪费和贪污现象，这也有助于管理层的管理。
所以，作为一个营销人员，学好会计学更能提升自己的价值，在未来的人才市场中，才能更好的表现自己。