❶ 如何考核市场部工作
在计划经济年代，企业只要完成上级分配的生产任务既可以了，销售的事情不用操心，自有上级部门统一安排了，企业中大多只设置了一个供销部门，负责原材料的采购和生产计划的衔接，根本就没有市场部这样的概念；
在从计划经济年代向市场经济转型期，上级部门不再负责企业的产品销售了，企业要靠自己去找市场，自己去销售产品，但这一期间市场的竞争还不是太激烈，企业只要生产的产品符合市场需求，就不会太愁没有销路。但为了更好的实现产品销售，树立企业和产品的知名度，许多企业开始设立市场部或类似职能的部门，但这一时期的市场部在企业里多属于从属部门，主要为销售部门服务，企业里更重视销售部的职能；
随着市场竞争的加剧，企业的销售工作越来越难了，人们发现单靠销售部门努力的去推销，很难实现企业的目标。必需靠营销结合才能不断推动企业的销售工作，实现企业的战略目标。这就需要人们不仅要关注销售工作，还要密切关注与销售有关的各种工作，比如通过市场调研了解行业信息和发展趋势，了解竞品信息和竞争趋势，了解消费者信息和市场需求变化；通过开发新品来满足消费者日新月异的需求；通过媒体、公关宣传企业和产品形象，树立品牌地位，使产品更好卖；通过制定产品的推广策略，使得销售部的工作更加规范和有成效；通过规范和监管产品的市场销售行为，使得市场保持稳定和可持续发展；这一类工作就需要企业成立单独的部门来执行，这时候市场部这样的部门就在企业里大量出现了，并在企业的营销工作中发挥着越来越重要的作用，成为企业的核心部门。
二、如何看待企业中销售部与市场部的关系
作为企业营销系统中最为关键的两个部门，销售部和市场部之间是一个什么样的职能关系？两者之间的关系应该衔接和配合？怎样对他们的工作进行评估和考核？
从职能上来讲市场部是为实现企业的经营目标制定策略的部门，而销售部是落实策略并具体执行销售计划以完成企业经营目标的部门。因此，两者之间是指导与被指导，策略和执行、协作和交流的关系。目前在多数企业里，市场部在营销系统中的地位要高于销售部的地位。但在许多中小企业或者以销售为主的企业，销售部处于主导地位，市场部仍处于从属地位，发挥不了对销售的指导作用，仅为企业或者销售部做一些服务性和事务性的工作。
企业的营销工作要想做得好，就必须使市场部和销售部通力协作，相互配合和相互支持，就要使两个部门之间的工作衔接顺畅、沟通流畅，避免出现相互拆台、相互推诿、相互扯皮的现象。而这就需要企业做好以下几个方面的工作。明确各部门的职能和职责，具体的岗位和工作内容，编订部门说明和岗位工作手册；制定相关工作的各项工作流程，编制工作流程图表；制定部门之间的沟通机制和信息传递流程；完善和强化对部门和相关岗位的工作考核、评估、激励机制；让优秀的人才担任部门的领导职务，培养优秀和合作的团队精神；
在企业里，一般有营销决策委员会（或者称为战略决策委员会）对企业营销两部门的工作进行评估与考核。通过日常沟通督导和月度营销例会的方式，利用定性定量和具体工作事项等指标，对两个部门的工作达成情况进行考核，对部门的工作意见和计划进行指导和安排；
三、现代企业中市场部的职能
从本质上讲企业中市场部的职能有两个基本方面：
第一个基本方面是，定义产品：
就是市场部为贯彻企业的经营目标，站在行业发展和市场需求的角度，确立企业应该开发生产的产品和服务，并用语言文字和图表，把这一产品和服务清晰的表达出来；而要完成好这一基本职能，就需要做好三个方面的工作：
市场调研:调查研究是一切工作的开始，没有调查就没有发言权，就没有新发现。调查研究是企业一切决策的基础，在企业里一般设立市场调研中心之类的部门来开展此类工作。由这个部门根据企业的经营目标和经营范围，来制定市场调研的信息收集范围、内容、标准、方法，信息汇总分析的内容、关键指标、格式，信息交流传递的机制和流程等项工作；在企业里市场调研收集的信息种类一般包括以下内容：宏观经济信息、行业信息、竞品信息、消费者信息、本品信息、客户信息等内容。
产品分析和定义:企业结合收集的各类内部信息、外部信息，以及企业的经营方向、目标计划、自身资源、优势、以往的销售数据等进行综合分析，确立企业产品开发计划，并对产品进行可行性分析。而这部分工作在企业里一般由品牌中心的品牌总监指导产品经理来负责完成。由这个部门根据企业的经营目标制定进行产品定义工作的流程、内容、标准、产品经理的工作职责、方法、工具、标准等；在企业里产品经理的工作内容一般包括以下方面：定期市场信息分析评估、定期产品线销售跟踪分析评估、在品牌总监指导下提出阶段性产品线整合意见、提出新品概念和开发计划、老品改造计划、可行性分析、在品牌总监的指导下制定产品vi标准、指导协调产品开发中心和销售部进行新品的开发设计和市调、试销、演示、封样、协助指导市场策划中心制定设计产品市场推广策略中相关品牌部分的工作项目等工作。
产品开发:产品经理提出新品概念，并具体化为新品开发计划，经过可行性分析，由公司批准同意后，就交给产品开发中心来负责落实新品的开发工作；产品开发中心负责协调组织公司内部的生产、质量部门、外部的原材料供应商、包装设计等单位执行新品开发工作，并制定相关工作的业务流程、内容、标准等；在企业里产品开发中心的工作一般包括以下内容：组织执行新品开发、执行相关附加赠品开发、计划、组织、管理产品包装和附加赠品采购、收集调研相关行业信息等。
第二个基本方面是，制定产品的推广策略并跟踪指导：
新品开发出来以后，如何指导协助销售部门去销售，向什么样的消费群推广？向什么样的市场去推广？通过什么样的渠道去推广？怎样推广？这就是涉及到市场部的第二项基本职能，制定产品的推广策略。这项职能通常包括以下几个方面：
品牌树立和维护推广:企业销售给消费者的产品，不仅是满足物质层面的，更应该是精神层面的。随着市场竞争的加剧，产品的同质化现象越来越严重，如何在目标消费者心目中建立企业产品的形象和地位，使企业产品和竞品形成有效区隔，树立企业产品的差异化形象，通过品牌形象地位的不断提升来巩固和提高消费者对品牌的忠诚度，增强企业产品的销售力；要做到这一点就涉及到如何树立品牌形象，以及如何维护品牌形象的问题。而这方面的工作，在企业里通常是由品牌中心的品牌总监领导内部的品牌管理经理、公关传播经理、产品经理、外部的品牌服务公司、媒体传播公司共同协作来完成。品牌中心根据企业的经营目标、行业地位、市场环境等情况，确立和调整企业的品牌定位、传播理念、ci和vi形象、品牌管理标准，制定和执行企业品牌的媒体传播、公关活动计划，制定和执行企业文化的传播和公关计划。
产品推广:产品的推向市场后，不仅存在如何销售的问题，更存在如何规范的销售问题。这就需要市场部向销售部提供市场策略支持，并进行跟踪指导服务。而这部分工作在企业里通常是由类似策划执行中心这样的部门来落实。策划经理在策略总监的指导下，由产品经理配合协助制定新品推广方案，与销售部交流沟通新品推广方案，跟踪指导销售部执行新品推广方案；并对新品推广情况进行监管评估、分析反馈。
市场监管:为了维护市场销售的有序性，防止市场和渠道之间的串货行为、打击假冒伪劣产品，保持市场的稳定性；同时，为了维护品牌形象、规范销售行为，保持企业品牌形象的统一性和规范性；协调客户投诉，搞好企业的售后服务工作。企业需要开展市场监管工作，而这一类工作由于其工作过程与市场调研工作有很大的重合性，因此，在企业里通常并到市场调研中心来负责。在调研总监的指导下，市场监管员与调研经理协作落实执行企业的各种监管工作。
人员培训:为了不断提升营销队伍的综合素质和工作执行力；需要定期对员工开展系统的培训工作。而这部分工作，在企业里通常有市场部负责组织实施。可以是聘请外部培训机构来培训，也可以是组织市场部和销售部自己编写教材，内部开展培训。市场部要负责确定培训的内容、挑选培训人员、审核培训材料、组织培训、进行培训评估等工作。在特别大的公司还会设立专职的培训师。
考核办法：http://www.hrclub.com.cn/2005/Article_Print.asp?ArticleID=4491
❷ 中国市场营销资格证书考试(CMAT)
中国市场营销资格证书考试(CMAT) 简介：
CMAT证书由教育部考试中心和中国市场学会联合签署颁发，证书种类分为三种：
1、中国市场营销总监资格证书。主要内容包括：战略营销、营销文化、组织间营销(关系营销)、物流与供应链管理、服务营销、整合营销传播、直销、营销审计与控制、营销信息管理、营销伦理、案例研究、专题研究、相关的经济、管理与法律知识。
通过上述课程的学习、考试，使考生能够在掌握市场营销战略的理论和方法、现代营销的过程管理、营销能力提升与拓展等核心理论的基础上，充分利用企业内外部信息，制定企业全面的市场营销战略；组织分解落实相应的公关策略和具体实施方案；有效进行市场运作，推动企业战略目标的实现。
考试教材为《中国市场营销总监资格证书考试教材》，共分上、中、下三册。由郭毅、陈川、肖丽、陈洪安、张艳辉等编写，郭毅为主编。
2、中国市场营销经理资格证书。主要内容包括：营销管理、经理人员所要具备的市调知识、消费者行为分析、渠道管理、销售管理、营销情景分析、营销伦理及相关的经济、管理与法律知识。
通过上述课程的学习、考试，使考生在理解市场调研和渠道战略的理论和方法、销售过程和人员管理、营销能力提升与拓展等核心理论的基础上，精确地对产品和市场进行研究和分析，掌握选择目标市场和策划进入的战略与战术，并有效负责业务拓展和销售团队的管理工作，推动企业营销目标的实现。
考试教材为《中国市场营销经理资格证书考试教材》，共分上、下二册。由梅清豪、李玉刚、陆军、俞丽辉等编写，梅清豪为主编。
3、中国市场营销经理助理资格证书考试。主要内容包括：新经济营销、顾客价值与关系营销、购买行为分析、人员推销、商务谈判、销售人员自我管理、服务营销、国际营销及相关的经济、职业道德与法律知识。
通过上述内容的学习、考试，使考生在掌握市场营销学原理和销售能力提升与拓展等核心理论的基础上，理解企业的营销战略并能够正确执行；能够对区域市场进行拓展、评估和管理。收集和整理有价值的信息，为企业提供业务发展战略的依据。
组织实施：
CMAT考试在全国采用由教育部考试中心和中国市场学会合作开考的管理形式，我省承办机构为省教育考试院，具体负责组织考试报名、信息采集、考场编排、组织考试及证书发放等工作。
考试形式：
中国市场营销总监和中国市场营销经理的考核包括综合能力考试和实践能力考核两部分，中国市场营销经理助理的考核只包含综合能力考试。
综合能力考试采用全国统一笔试（闭卷）的方式，实践能力考核采取撰写案例研究报告的形式。对中国市场营销总监和中国市场营销经理证书的考核，应试人员必须同时通过综合能力考试与实践能力考核后，才能确定为测评合格。
报名办法：
凡在市场管理、营销策划、市场调研、产品销售、企业管理、品牌管理、渠道管理、运营决策等领域从事相关工作或学习的人员，均可自愿选择不同证书的考试，但一次只能报考一种证书。
考试时间、地点：
该项目考试时间全国统一，原则上每年举办两次考试，每次考试具体时间将于各省教育考试院网站上公布。考试、报名时间公布后，考生可携有效身份证件到培训助学机构报名。
案例研究报告由报名单位收取，统一汇总到中国市场学会，由中国市场学会组织专进行案例研究报告评审。
❸ 谁能告诉我商品流通企业销售人员的绩效考核方案
我国企业从传统的人事管理已正在转向现代人力资源管理，开始构建适合本企业员工的绩效考核体系。绩效考核是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的原理、方法来评定和测量员工在岗位上的工作行为及工作效果。企业随着市场竞争的加剧和市场经济体制的完善，抓好市场营销已成为现代企业成功的必要因素之一，因而企业营销人员对企业的发展起着至关重要的作用。要想及时对销售人员进行有效的激励，企业就必须综合运用关键绩效指标建立高效、科学、合理的以能力发展和绩效增进为基础的绩效考评机制。
如何建立有效地绩效考核机制？首先应明确考核基础、考核指标和考核标准；其次应设计好考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容。（1）
目前企业销售人员绩效考核中存在的关键性问题如下，针对这些问题，联系实际采取适合的措施：
一、 销售人员绩效考核中存在不公平现象
在很多企业，虽然市场工作作了很多年，销售人员的绩效考核也作了很多年，但未能做到公平性。其原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因等等。我认为要将以下几个方面统一综合运用起来才能实现对销售人员业绩考核公平性的追求。
1、 英明领导与奖惩分明
也就是作为领导者，区域销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。对于这一点，一个明显的例子就是我们大家都熟悉的包公，虽然自己的侄子犯了国家法纪，他同样用铡刀把侄子给处以死刑。还有就是曹操，在英雄比武大会上，他手下的大将曹洪和许储争执不下、大打出手，曹操没有因为曹洪是自己的亲属而偏袒，最后还是把奖励给了略胜一筹的许储。
2、 清晰的市场战略与政策
一个明白无误的道理是，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难有所谓的销售人员绩效考核的公正性的，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。
一些企业在考核销售人员时往往只是销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持；而且经常是销售指标定的很高，但产品竞争力跟不上、提供的广告与宣传支持又很少，最后市场任务没有完成就把原因归结为销售人员工作做的不好。这样实际上就造成了销售人员对于企业的不公平。企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投入、渠道的建设等必然是一个相辅相成的体系。如果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强，就可以对销售人员的工作成果要求高一些；但如果产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速的达成很高的销售业绩。否则对于销售人员来讲就是不公平的。
有了清晰的市场策略之后，就很容易确定销售人员的职能定位了，对销售人员的考核方面也就明确了。
如：顶益集团在1998年之前的市场策略是靠经销商把康师傅方便面塞满终端渠道，消费者自然就买了，此时销售人员的职能就是和经销商处理好关系，让经销商最大量的进货，把货塞满了经销商的仓库，销售人员就等于完成任务了，而企业的市场目标也就达成了。 但是1998年之后，由于竞争者绕过第一级经销商而直接和第二级经销商打交道，这样就堵塞了顶益集团倚以为重的一级经销商的商品流动渠道，大批的货品堆积在仓库里而无法到达二级经销商，更无法到达终端。在此情况下顶益集团的市场策略是抢夺终端渠道，在这种策略下，销售人员的职能不再是去和经销商打交道，而是要去和渠道终端（小卖店、商场）打交道，要保证每个小卖店里都有康师傅的方便面卖，如果在所辖区内小卖店里没有摆上康师傅方便面，那就是这个销售人员的失职。所以销售人员的目标就是保证康师傅方便面占领终端，再配以公司的广告、产品定价等措施最后达成销量。如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，顶益集团对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。
3、合理的业绩指标与标准化的考核标准
在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要有针对性的设定与之匹配的绩效考核指标。如果企业希望销售人员以自己的能力、技巧、方法和手段来达成销售额，考核指标就可以简单的定位销售额、回款额。而如果希望维持与客户长久的合作关系，那么客户满意度、投诉率等指标就要列上考核范围。
有一个比较重要的是，由于企业在各个区域市场上采取的营销方式和策略不尽相同，比如对于成熟市场要求达成销售额度为主，而对于新开发的市场则要求渠道建设为主，对于这些不同目标市场情况，需要制定标准化的业绩衡量标准，以便于对比销售人员之间的工作业绩和个人努力程度。
4、销售人员的薪酬设计
销售人员的薪酬政策与以上四个方面相匹配的， 其薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合，组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高,强调短期可量化的业绩结果；混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。从具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。通过下表可以看出不同比值的适用性。
可变报酬 基本工资 强调收入的保障性 销售人员对销售业务的可控程度 支付周期 适用的环境
75% 25% 几乎不强调 很高 按周
❹ 如何科学有效的进行销售人员绩效考核
1、绩效考核标准的统一和客观可行
绩效考核标准对于每个业务员非常重要,由于分管区域的不同,市场基础和实际情况各不相同,因此其所实现的销售是不同的,考核标准的重点是以实现目标销售任务和阶段工作完成率为标准,在制定好市场的战略发展目标后,引导业务人员逐步实现阶段目标,将市场不断做大做强,以培育更多的主流区域市场,而在实际的销售过程中,公司对于市场的薄弱环节将给予重视和解决,最终形成销售全面开花的大好局面。
2、任务分配与条件配备的合理
要实现对销售员业绩考核的公平,合理公正的下达销售任务,必须了解区域市场的差异,同时注意不同市场所占有公司销售资源的不同。将销售任务和条件合理的分配。对于大多数企业来讲,销售员的水平参差不齐;各个销售员所面临的市场环境又不尽相同。要做到对销售员目标明确,下达销售任务的经理或管理层必须首先熟悉各个区域市场情况、各个销售员的水平能力和实现企业战略在不同时期应采取的措施。
3、奖惩制度的公平合理
奖惩的公平合理是最终激励业务人员销售积极性的关键,奖惩的标准要统一,不止是内部的区域市场还是外部的区域市场,都应该以制度和规则来执行,比如同样的市场窜货问题,当分管的区域市场受到外部市场的冲货时候,此时业务人员一般会如实积极的上报公司寻求解决办法,而当属于自己区域内的冲货则会出现掩盖隐瞒的态度,以避免受到公司的惩罚,这样的结果势必造成市场冲货现象的泛滥,最终也会导致市场的混乱和业务人员之间的矛盾。
❺ 2010春电大市场营销第1次形成性考核作业
1.A 2.C 3.C 4.A 5.A 6.B 7.A 8.C 9.A 10.D 11.A 12.C 13.C 14.C 15.C
❻ 营销公司经济责任制考核细则!!
二、考核方法
1、考核分两部分：月指标考核、年度综合评估考核。
2、每月对分公司总经理进行各项销售、经营、激励指标考核；每半年进行一次综合评估考核。
3、月考核采取百分制和激励加（减）分方式，进行打分考核。
4、销售中心每月月底结束上个月考核，并把月考核结果通报给各分公司总经理。
5．综合评估（20分）：由销售中心市场部、财务部、广告信息部、技术服务部对各分公司总经理进行综合评估。
6、对全年12个月的各项指标考核得分求出平均值，加上2次综合评估考核得分就是分公司总经理的年综合考核得分。
三、分公司总经理月考核细则
第一部分：考核内容
1、销售指标：月销售回额完成率、市场占有率、产品品种完成率。
2、经营指标：盈亏情况、销售费用、应收帐款达标率。
3、销售激励指标：月回款额排名与变动情况、减少应收款、责任事故、资产流失等、执行销售中心指令等。
第二部分：销售指标考核（70分）
1．销售计划的下达
①．销售中心市场部根据销售总目标对分公司上报计划（销售回款额、品种计划数）进行修正并下达给各分公司。
②．由于在销售过程中，可能也会遇到不可预测因素严重影响销售计划的完成，分公司可以在每月的15日-20日之间上报销售计划的调整报告，经销售中心批准后，按调整后的计划进行考核。
2．销售回款完成率（50分）
销售回款完成率=（本月实际回款额÷本月销售计划回款额）×100%。
本项分值50分，本项考核实际得分=销售回款完成率×40分。
3．产品品种完成率（10分）
产品品种完成率主要考核DVD、AV、精品的计划完成情况
4．市场占有率达标率（10分）
①该信息来源：中怡康统计数据，以反映该地区市场占有率为准。
②具体考核方法：
分公司所在地的市场占有率。如果A公司市场份额位居第一，则得满分10分； 如果A公司市场份额不是第一，计分方式为：与第一名相差1个百分点（计算采用四舍五入法），则扣1分，如差2个百分点则扣2分，以此类推，扣完为止。
第三部分：经营指标考核（30分）
1．当月经营盈亏考核 （10分）
考核方法：
A．本项满分10分，
B．如果当月不亏损，则得满分10分。
C．如果当月亏损，但全年累计不亏损，仍得满分10分。
D．如果当月亏损，且全年累计亏损，则以每亏损5万元为一个单位进行扣分，即：
0 < 当月亏损额 ≤ 5万元 扣2分 本项考核得分为 8分
5万元 < 当月亏损额 ≤10万元 扣4分 本项考核得分为 6分
10万元 < 当月亏损额 ≤15万元 扣6分 本项考核得分为 4分
15万元 < 当月亏损额 ≤20万元 扣8分 本项考核得分为 2分
20万元 < 当月亏损额 扣10分 本项考核得分为 0分
E．盈亏数据来自分公司当月财务报表
2．当月销售费用考核（10分）
考核方法：
A．本项满分10分。
B．如果当月销售费用未超过分公司月销售费用核定标准，则得满分10分。
C．如果当月销售费用超过分公司月销售费用核定标准，则以当月费用超标率每超过5个百分点为一个单位进行扣分，
即：当月费用超标率=(当月销售费用-分公司月销售费用核定标准)/分公司月销售费用核定标准×100%
0 < 当月费用超标率 ≤ 5%，扣2分，本项考核得分为 8分
5% < 当月费用超标率 ≤ 10%，扣4分，本项考核得分为 6分
10% < 当月费用超标率 ≤ 15%，扣6分，本项考核得分为 4分
15% < 当月费用超标率 ≤ 20%，扣8分，本项考核得分为 2分
20% < 当月费用超标率 扣10分，本项考核得分为 0分
D. 销售费用数据来自分公司当月财务报表
3．应收款的考核（15分）
具体考核方法为：
由于联销商场是当月货款下月初开始进行结帐，比如10月份结算9月份的货款。那么，当月发生的货款在下月收回，即可视为达标。
联销商场达标标准为（以考核9月份为例）：
T＝9月末商场应收款数－10月该商场回款数≤核定周转金额
当T为负数时，证明商场支付的货款超过了9月的实际销售额，此时，（T＋核定周转金额）可以转入下月的考核。
例：我们以xx购物中心为例进行说明。
以9月为起点，9月底xx购物中心应收款金额为20万，包括样机数、合理库存、9月分公司发给商场货款、8月未结款。10月份、11月份的销售情况见下表：
说明：
1、以前联销商场应收款达标是考核该商场月末的应收款总额，没有淡、旺季之分；同时也没有考虑隔月结算的实际情况。
2、现在我们用“联销商场周转金额”来考核联销商场应收款这一项目，克服了淡旺季的差别和结算期的实际情况。“联销商场周转金额”主要由样机数和合理库存数组成，这一项指标淡旺季差别不大，分公司完全可以控制。
3、对个别分公司，隔二个月结算货款，比如10月份结算8月份的货款，考核方法类似，即10月份考核8月份的数据。分公司若存在这种情况，请向销售中心说明，并提供联销商场协议。
4、由此，我们以前核定的应收款标准（考核商场月底应收款总额的标准）也要相应作调整，改为核定联销商场周转金额标准，由销售中心市场部重新核定。
5、再次重申：分公司对代理商放帐销售或增加新的放帐单位（非联销商场）时，该项考核得分为0分。
第四部分：销售激励指标（10分，-10分）
1．月销售回款额排名进步奖励（5分）
当月销售回款额排名与上月销售回款额排名，名次每前进一名，则加1分，加满5分为止。如名次后退或没改变则不得分。
2． 减少应收款激励（5分）
如分公司对已发生且存在的应收款单位进行及时、积极的清理，每减少一个应收款单位，则加1分，加满5分为止。
3．责任事故（－5分）
因分公司总经理政策执行不到位造成客户、消费者投诉或消协、质检、工商、新闻等部门发生媒体曝光，则扣5分。未发生，不扣分。
4．资产的流失（－5分）
如分公司当月出现资产流失，金额达1万元以上，则扣5分。如未出现，则不扣分。
5．分公司执行销售中心指令。（-5—0分）
分公司对销售中心下达的各项指令不执行、执行拖拉、执行不到位，发现一次扣1分。扣满5分为止。如：销售中心要求上报的计划、数据，在规定时间内不上报、不准确；电脑数据不真实，不能反应分公司的实际销售和库存；没有在规定时间内回款，等等。
四、综合评估（20分）
1．销售中心市场部、财务部、广告信息部、技术服务部每年分上半年、下半年两次对各分公司总经理进行综合评估。每次评估满分为10分。
2．综合评估表附后
五：激励方案
1．计算分公司总经理年度考核得分，公式为：
分公司总经理年度考核得分=（12个月的考核得分之和÷12）+综合评估得分
2．分公司总经理年收入计算公式为：
分公司总经理年收入=（分公司总经理年度考核得分÷100）×标准年薪
各分公司总经理的标准年薪由总部确定。
3．分公司总经理的保底年薪
如果分公司总经理的年度考核得分低于50分，则分公司总经理拿保底年薪，计算公式为：
分公司总经理保底年薪=标准年薪×0.5
4．对总分最低的三位分公司总经理实行末位淘汰。
A公司各驻地分公司总经理月考核汇总表