① 急求一篇 可口可乐在中国营销成功之道的探索 的论文提纲
可口可乐公司广告的经典台词是“你渴了吗？”可口可乐从解渴开始，但可口可乐如果只是解渴，那这个产品就不会点水成金。所以可口可乐公司必定有丰富的经营之道，从而满足了人们更丰富的需求。事实上可口可乐公司正是在近一百年的时间里总结了非常值得同行学习的先进经验，实现了点水成金的梦想。其中最著名的就是3A策略。
1．买得到
第一个A是Accessibility，也就是“买得到”。可口可乐是冲动性购买的产品，也就是说消费者在购买物品时并不把其列入采购清单，而是随见随买。如果货架上能够有显著的可口可乐产品，例如说当顾客经过货架时，看到货架上陈列着红色的可口可乐，这会给顾客带来一种冲动，会让顾客觉得现在就有需要购买这个产品。因此“买得到”也就是消费者伸手就能拿得到。
2．买得起
第二个A是Affordability，也就是“买得起”。“买得起”一方面指的是单价，单价要足够的便宜，不能像珠宝、首饰那样，虽然非常吸引人，但并不会有人由于冲动而购买，另一方面又不单纯是价格问题，更重要的是价值问题，即可口可乐在顾客的生活中占据什么地位，占有多少价值。简单地说，就是可口可乐在顾客的消费支出中所占的比重。因此可口可乐公司考虑的“买得起”决不仅是一瓶、一听，而是持续性的不断消费，让顾客成为长久购买忠实的顾客。
在可口可乐的市场调查中，有一个很重要的指标：它是随国家、地区的不同而改变的。
可口可乐在不同国家的市场调查指标
国家 市场调查指标
美国 昨天你喝了可口可乐没有？
台湾 上个礼拜你喝了可口可乐没有？
中国 上个月你喝了可口可乐没有？
这个市场调查指标在时间设定上是不同的，分别是一天、一周和一个月。通过这样的调查，可口可乐公司就能清晰的了解到可口可乐在顾客的消费支出中所占据的比重。显然一天、一周或一个月喝一次可口可乐，它占据消费者的支出比重是不同的。因此“买得起”就是买得起的豪华。
3．乐得买
第三个A是Acceptability，也就是“乐得买”。顾客不仅仅有钱买得起，而且是非常乐意买。这和竞争密切相关，因为顾客选择饮料时会有很多选择。顾客可以选择喝茶，也可以选择喝矿泉水，还可以喝果汁、牛奶等等。要让顾客只买可口可乐，就必须给予顾客心理层次特殊的满足。因此“乐得买”的实质就是要满足顾客更多的需求。
3A策略构成了整个可口可乐公司营销的核心。3A策略实际上就是“三买”。“三买”和“三卖”是有很大区别的。传统的“4P”和“三卖”都是从生产者的角度出发，而可口可乐公司从一开始确立的就是“三买”策略，这和“4C”是相对应的，都是从顾客的角度出发的。
实现3A策略
1．建立伸手可及的销售网
在实现“买得到”时，可口可乐公司定的目标是要建立伸手可及的销售网。作为全球营销的公司，可口可乐公司当然以营销见长，但同时更重要的是，在可口可乐公司内部，每一个员工都非常清楚可口可乐是一个分销公司。因此公司要建立的是一个销售网，一个伸手可及的销售网。因为顾客对可口可乐产品的购买是冲动性的购买，因此第一个任务就是给予顾客一个冲动的机会，要让顾客伸手就能够买得到。实际上，可口可乐公司的分销目标很明确：让分销进行到底，做到可口可乐的产品要像自来水一样，打开每一个水龙头流出来的就是可口可乐。要真正做到这一点，就需要根据各地的情况，利用各种条件进行分销。因此可口可乐公司的分销方式是非常多的。
在泰国，可口可乐公司使用湄公河的船来进行分销；在中国，1992年可口可乐公司已经进入到中国三条具有战略性的街道：王府井大街、东单和西单。
可口可乐在这三条大街上的分销是相当特殊的。这三条大街日人均流量高达150万人次，人流量大，顾客对产品的需求也非常大，一到夏天高温期间，需求就更大了。由于冰摊点的存货是相当有限的，最多是三箱，而这些街道非常的繁华，人流多，一般卡车不准进入，无法对冰摊点进行产品的及时补充。因此在这三条街道上销售口可口乐的关键不是有没有人要买的问题，而是怎样把产品及时有效地供应给各个冰摊点的问题。可口可乐公司根据这些冰摊点的位置，在王府井大街和金鱼胡同等地租用了合适的房屋，能够存放一天半的存货量，然后每一条街又配备了足够多的三轮车，从早上到下午轮流在三条街上穿梭送货，保证可口可乐能够及时送到销售者手中。
2．给予顾客一种特殊的满足
可口可乐公司要做到“买得起”的豪华。豪华在这里是指给予顾客一种特殊的满足。首先可口可乐可以是对一天努力工作的辛劳的奖赏；如果邀请朋友共同分享可口可乐，要让顾客认为这是一件很体面的事情，是朋友间的互相尊重。因此“买得起”不仅仅是就价钱来说，更重要的是可口可乐是一种能够负担得起的、能和朋友共同分享的、又很有价值的商品。
3．保证产品的质量与品牌的价值
“乐得买”主要由两个重要因素保证，第一是产品质量，第二是品牌。
Æ产品质量
作为一种饮料必须符合卫生品质。可口可乐对于品质的保证决不仅仅是只在生产线上保证质量，更重要的是可口可乐把品质的保证延伸到生产线之外，采取的是特殊的第三方检验的形式。具体做法是：第三方可以是各种各样的人，但很多情况下是律师。第三方作为消费者随机到其愿意去的任何场所购买可口可乐饮料，购买了之后寄回可口可乐的质检中心，质检中心将进行再次检验。因此可口可乐的质量不仅仅涵盖生产过程本身，还包括整个运输、配送直到消费者储藏的整个过程。
Æ品牌
可口可乐公司对每一个工厂都有很严格的规定，如果质检中心检查出消费者买到的产品低于某一个标准，该工厂的广告费用立即终止，一直到这个指标得到彻底改善。可以看到可口可乐的价值是建立在品质的基础上的，两个因素是直接挂钩的，只有两者密切结合起来才能够保证顾客“乐得买”。达不到要求的品质而进行广告宣传，进行产品推广是会危害品牌的。
衡量3A策略
为了便于进行管理，需要把“3A策略”用一个单一指标进行衡量。可口可乐公司采取的指标是每年的人均饮用量，也可以是平均每一个人每年对可口可乐的消费是多少。
不同市场年人均饮用量
市场 中国 中国 美国 菲律宾
年人均饮用量（瓶） 1（原目标值） 16（现在实现值） 将近400 198
Æ目标值与实现值对比
12亿人1人1瓶，市场已经非常大，今天可口可乐在中国已经做到年人均饮用量为16瓶。说明可口可乐在中国的市场开拓得非常成功。
Æ中国市场与最大市场对比
中国市场年人均饮用量16瓶，美国年人均饮用量将近400瓶。一年365天，美国的人均饮用量每天已经超过1瓶，美国人天天都在喝可口可乐。由此也可以看到未来中国的市场机会非常巨大。
Æ中国市场与同等人均国民收入国家市场对比
中国市场年人均饮用量16瓶，同等人均国民收入国家菲律宾市场的年人均饮用量198瓶。可以看到现在的中国市场潜力同样非常巨大。
可口可乐的价值营销
胃纳占有率
通常企业有一个很重要的指标就是市场占有率，它代表着企业在市场中与竞争对手的力量对比。市场占有率对于定义市场范围是首要的，而可口可乐公司却不是利用市场占有率指标，而是针对于消费者，提出了一个特殊的也是更有利于其发现市场机会的指标：胃纳占有率。所谓胃纳占有率也就是一种产品在顾客的饮食中所占有的份额。市场占有率是比较抽象的，而胃纳占有率则更为直观，真正从以顾客为中心出发，更有利于企业看清市场机会。
运用市场占有率与运用胃纳占有率的区别
市场占有率 定义的市场是软饮料。一个顾客一天或一年能够喝的，年饮用量只有20公升。
胃纳占有率 饮料供人解渴，一个人一天要喝500cc水，大概是8大杯，一年将近750公升。
分析结果 市场机会：20公升与750公升的市场，是相差很大的机会。因此可口可乐看到的是一个前景更好的市场。即使在高科技发展的今天，高科技所带来的市场机会也比不上这样一个庞大的市场所带来的机会更多，其更有利的一面是不会产生类似于高科技那样的风险。
竞争者：考虑市场占有率，竞争者就只是软饮料公司。考虑胃纳占有率，则完全不同，除了软饮料的竞争，还有水、茶、咖啡、汤、牛奶，只要是人在一天需要的液体，都产生竞争。因此胃纳占有率能够帮助可口可乐更清楚地看到竞争者。
品牌定位
把握市场机会的关键在于正确的市场定位。可口可乐公司的市场定位是全球统一的。而对于一个可口可乐这样一种冲动性购买的产品来说，要做到让可口可乐在消费者心目中有非常显著的地位和有非常高的知名度，知名度是存在消费者脑海当中的，消费者的潜意识是关键。所以实际上衡量的知名度相关的指标都仅仅是冰山浮出水面的一角，而真正的核心是来自于冰山下的部分。喝饮料实际上是一个潜意识的问题，也就是说现在最大的挑战来自于此。
夏天，太阳是最好的饮料推销员，温度提升到需要防暑降温的33℃时，饮料的销量会非常好。冬天，天气很冷，人们的潜意识应该是喝热饮料保暖，冷饮就不会去考虑。可口可乐公司在世界上最冷的国家进行着它的品牌宣传。圣诞老人的家乡（芬兰），几乎靠近北极圈，一年四季都像冬天，但是该国的人均可口可乐饮用量是135罐。
饮料品牌的实质并不是这个产品到底能不能喝，而是从消费者角度看应是一种心理状态。可口可乐饮料品牌宣传的重点也就是让消费者心理状态开放，选择饮用可口可乐。可口可乐公司的网站上可以看到：一只北极熊在冰天雪地里跟一只海豹在享用着可口可乐。这就是从生理状态提升到心理状态，所以在可口可乐字典里解渴的定义是伸手的冲动。
360度的品牌经营
可口可乐品牌是全球统一定位的，但要让全球的消费者认识这个品牌，只能通过本土化经营才能够做到。对于饮料，渴望是永无休止的状态，不随季节而变化，因此可口可乐公司整个营销的任务要把顾客对可口可乐的渴望变成永无休止的。要实现这样的目标除了要进行全球性的思考以外，还必须进行360度的品牌经营。这样才有可能使顾客对品牌的信赖持续不断，建立起长久的顾客忠诚度。
1．以顾客为中心
Æ年轻男性
可口可乐的核心顾客是12岁～24岁年龄段的年轻人。统计结果表明可口可乐的顾客将近70%都是男性。由于可口可乐所带来的刺激味道本身能够和运动联想在一起。所以可口可乐相对来说是比较阳刚，比较男性化的。
Æ年轻女性
女性的市场也同样很大，可口可乐是不会放弃女性市场的。因此可口可乐针对女性对可乐的颜色可能产生的不同的联想，开发了一种透明的品牌。这就是雪碧。另外由于女性非常钟爱于柠檬的味道，这种味道会带给女性一种清凉和浪漫的感觉，因此它的产品有了柠檬的味道。
Æ小于12岁的顾客
除了12～24岁，在顾客饮用的整个生命周期中还有12岁以下的小孩。小孩，出生之后就开始有对液体的需求，经过母亲的哺乳、牛奶的饮用健康成长（可口可乐不做健康营养饮品），之后开始对水有需求。此时的小孩子开始认识世界，认为大自然是神奇的，七彩斑斓的雨后彩虹能够引起他们丰富的联想，因此可口可乐公司开发出了“芬达”品牌。这个品牌把水果的口味融入其中，满足小孩子体验未来多彩多姿新生活的需求。
Æ大于24岁的顾客
24岁以后的人，随着一个人生命周期的起伏，生活的意义发生变化，开始钟情于茶和咖啡之类，以体现自身的生活情调和品味。可口可乐公司曾经把可口可乐中的咖啡因加倍，以达到茶和咖啡同样的提神效果，从而能够与茶和咖啡进行竞争。一部分30～40岁的人开始回到注重健康，比较钟爱矿泉水等，可口可乐同样发展了类似的产品。
通过这样的消费者扩展，发展一系列产品，可口可乐公司能够很好地把握从胃纳占有率所看到的市场机会。
2．产品
顾客需要不同的产品满足其需求，企业需要借助研发力量才能够生产出满足顾客特定需求的产品。雪碧系列、芬达系列以及茶饮料系列等等产品都需要强大的研发力量的支持。
3．视觉
产品生产出来，需要被消费者接受变成商品。在这个过程当中人通过信息来了解产品，而人接收信息很大部分是透过视觉传递的，所以产品的外观设计很重要。可口可乐如果不进行包装设计，那么顾客就很有可能并不知道它是什么。可口可乐进驻了很多国家，刚进入时总会有一些人反映可口可乐是和酱油差不多的，只不过装在了不同的瓶子中。显然可口可乐与酱油有完全不一样的价值，因此必须设计出来一个独特的外观，这是非常重要的。
在外观设计中，第一个是注重手感。可口可乐瓶子的手感是很好的，甚至塑料包装也是这样。品牌的价值体现在每一次的互动交流当中，在握到产品时顾客就和产品有了一种情感上的交流，因此可口可乐必须做好视觉外观形象设计。第二个因素是颜色，颜色能够反映各种感情因素，而红色是非常符合冲动性购买的，能够引起消费者动感的联想。夏天的太阳是最好的促销员，而红色正好能够让人们联想到太阳，联想到炎热的天气。
4．广告
可口可乐品牌的外观设计给予了人们很多的联想，同时也为广告留下广阔的空间。但更重要的是可口可乐是一个全球化的品牌。因此可口可乐必须与人类所有关注的焦点活动联系在一起，例如四年一度的奥运会，可口可乐公司一定会成为它的赞助商。
5．渠道
光有形象还不够，还必须展示到消费者面前，首先是广告的展示，然后还要让产品展现在消费者面前，也就是要进行渠道的建设。可口可乐公司渠道建设的目标很明确：像自来水一样打开水龙头就能够喝到可口可乐。为了实现这个目标就需要建设完善的分销系统，分销系统包括了多种分销的选择，例如在麦当劳店里建立分销店。
Æ建立分销渠道
分销渠道要根据各种不同的因素进行考虑。在这里列举了可口可乐根据3种不同的因素而制定的不同策略。
①考虑因素一：人的饮用时机
一个人平均一天饮用500cc的水，这是个市场机会，更重要的是人什么时候饮用这500cc水中的大部分？答案为在进餐时。对此，可口可乐的策略是与各种餐厅进行联合，进行有效的食品搭配。因此可口可乐有个宣传口号就是“美食的好搭档”。普通的饮食场所，可口可乐是肯定要进去的。同时考虑到可口可乐的消费层主要是年轻的一代，这个年龄段的人喜欢吃快餐，尤其西式快餐。因此麦当劳就是一个关键的渠道，是可口可乐快餐渠道上的战略合作伙伴。所以在麦当劳的某些“组合餐”里赠送一杯可口可乐，以增加饮用机会。
②考虑因素二：消费地点
除了用餐，对于上班族而言，经常待的地方就是办公室。对此可口可乐的策略是在办公室附近设置分销点。很多办公室附近是没有可以售货的柜台的，因此需要有自动贩卖机或者冷饮机。最好像配备蒸馏水一样进入每一个办公室内。
③考虑因素三：职业
12～24岁的消费者中有很大一部分是学生。对此可口可乐的策略是发展学校分销，通过各种各样的途径进入学校，同时也积极参加学校举办的各项活动，成为其赞助商。
Æ促销
渠道的建设中很重要的一点在于促销方面。冲动性的产品可口可乐与宝洁的牙膏等生活用品的促销有很大的不同。牙膏“买二送一”的促销活动并不会导致消费者多刷几次牙，因此，类似这样的促销是以将来的购买量的牺牲为代价的。而可口可乐的“买二送一”的促销活动就很有可能导致消费者使用量的增加。买回家放进冰箱的可口可乐全家人都会喝，而且可口可乐多的话你自己的消费量也是不断增加的。因此可口可乐促销的重点是让顾客买回家。这表现在可口可乐促销策略上就是两肩策略。
①夏天的促销
夏天，太阳是最好的促销员。因此可口可乐公司只做尽可能少的促销活动，在天气最热时甚至可以不做。这个时候产品肯定是供不应求的，因此需要做好的是有效的供应，而不是促销。
②夏天之前的促销
夏天是销售的旺季，会产生很大的生产压力，可口可乐公司在促销方面的措施是提前生产。但生产出来的产品不要留在工厂里，而是需要考虑分销到渠道中。因此三四月份做的促销活动更多地是针对分销商的。
③夏天之后的促销
进入秋天，消费者的需求会受到影响。经销商和分销商开始减少存货，以确保降低风险。这时就需要拉动消费者需求，以保证需求幅度尽可能慢地降下来。
夏天是需求的最旺季节，因此夏天促销的活动是尽可能少的。相对地，在夏天之前与在夏天之后是夏天最高需求的两个肩膀，正是需要花大力气做促销的时节。
6．商誉
综合以上因素就是商誉。360度的品牌经营会综合成为价值。商誉，是通过整合很多因素来形成的，同时也是要通过公关来加强的，通过参加大家所关心的公共事务等来进行加强。例如在中国，可口可乐公司参加到希望工程的活动当中，通过赞助各种学校、总经理兼某个地区希望小学的名誉校长等方式进行公关。
7．整合营销
到了互联网时代，运用互联网科技能够真正做到整合营销。
Æ互联网出现以前
互联网出现以前，360度的品牌经营已经存在，但只能做到分部门逐个实现，每个部门分管自己的事情。
Æ互联网时代
互联网时代能够把360度品牌在同一个时间进行整合。研发的同时就能够了解到消费者接受不接受，也可以了解到消费者接受什么方式的促销等。同时在产品进一步研发时就可以把各种因素都考虑进去。20世纪90年代时，可口可乐的6罐装产品在生产之前在网络上征询过消费者的建议。消费者提议该产品上应该有一个装置，该装置能实现当拿走其中一罐可乐，另一罐会自动落下来。这个建议很快反馈到了产品研发中并应用于生产，最终该产品并获得了消费者的广泛认可。
综上所述，360度品牌已经不像传统上只靠广告的力量，或靠某单一力量就能够建立起来。它必须把公司的生产、销售、人员、研发、财务等各方面全部地整合在一起，靠每一个部门之间的协作才能建立起来。只有做到每一个人、每一个流程都在同时地创造品牌的价值，才能够真正经营好360度品牌。
可口可乐的品牌战略
1．可口可乐的价值
可口可乐的股票市值现在将近1500亿美元，如此巨大的价值并不是普通经营所能够创造的，而是经过近百年的经营，逐步建立并完善了各种价值来源途径所创造的。就其价值来源来说主要有3个方面。
Æ与顾客的关系
1986年可口可乐公司推出了“新可口可乐”品牌，接着收到了消费者非常多的投诉，质问：“我原来的可乐在哪里呢？”这就是可口可乐与顾客之间已经建立起来的密切关系的体现。随后可口可乐公司做出了敏捷的反应，在一个月后，推出了“经典可口可乐”的品牌，挽救了与顾客的关系。由此可以看出与顾客的关系对企业来说是非常重要的。
Æ生产作业流程
生产作业流程是一个内涵丰富的部分，简单地说是一个企业应该知道怎么去经营（Know－How）。对于可口可乐公司来说，生产作业流程包括3A策略、360度品牌、全球思考、地方经营、品牌行销、授权方式、与当地要建立各种关系、创造当地就业、运用当地人才等等。
Æ优秀的管理制度
一个好的企业必须要有一个健全和优秀的管理制度才可能使公司的各项事务得到正常的开展。可口可乐3A策略非常优秀，但开始时只在少数的几个店里实行，因此需要推广开来。可口可乐的做法是依靠其优秀的管理，把3A策略上升到一个战略的高度，将其制度化，在全世界将近189个国家和地区进行推广。同时通过这项优秀的管理制度进行全球思考与地方经营的有效结合，利用连锁的方法经营品牌，获得了很好的效果。
2．名牌的进化
名牌并不是一次性、短时期内就能树立起来的，它需要经过长期的经营才能够逐步建立起来。曾经有过调查：一个知名品牌的建立至少需要50年的时间。同时名牌的建立过程是分阶段的，一个过程建立在另一过程之上。整个进化过程主要分为以下几个步骤。
Æ产品
产品本身是原材料的商品化。可口可乐的原材料很简单：浓缩液、水、焦糖、糖和CO2，这些合成了可口可乐，然后通过交易到达顾客手中。至此产品变成商品。
Æ品牌
品牌不是一些简单的创意，更重要的是品牌人格化。可口可乐会请不同的代言人来推广它的不同产品。可口可乐、雪碧和芬达的代言人都是不同的，芬达针对于小孩，因此可以用迪尼斯的卡通人物做代言人，以增加它的亲和力。同样张惠妹也曾是其代言人。通过这种请代言人做广告的方式能够使品牌的人格化得到进一步强化。
Æ名牌
名牌就是进一步把品牌提升到神化的程度。神话是一种经典，是别的公司所不能模仿的，是深受顾客喜爱的，甚至是崇拜的。可口可乐的7X配方如果以纯科学的角度分析是很容易通过分解得知的。但可口可乐公司把其神化，放在亚特兰大的银行地库里，像发行钞票有黄金准备金一样的保存起来，必须要同时有两把钥匙才能拿到配方，这两把琐匙分别由董事会里两部分人所拥有。然后规定这些人坐飞机不可以坐同一架飞机，以达到保险的目的。
Æe化名牌
进入e时代，品牌也在发生变化，这是消费者需求变化所引起的。消费者需要的品牌已经变成是“自己的品牌”，是为其量身定做、有消费者自身的因素融进产品当中的品牌。
过去计划经济时代的北京日化、上海日化等各厂生产的产品是一样的。只要有，就一定能够分配出去。只需要做原材料的组合就能够满足消费者基本的需求。
现在，消费者的需求在迅速变化，不是只满足基本需求就能够使消费者得到全部满足的，消费者还追求更高级的满足。因此名牌需要赋予人格魅力，这样品牌能够代表品质，同时满足了消费者更高级的需求。这种新型品牌需要通过消费者的体验与互动才能建立起来。只有产品与顾客通过各种方式的双向沟通，才能够真正让消费者感觉到这就是“我的名牌”，才能够实现从一个月买一次到一个星期买一次再到一天一次的过程，才能够让品牌不断地发展下去，达到消费者全部需求的满足，建立起品牌的忠诚度。
3．新时代的名牌之路
实体经济时代，传统的营销是一对多的，一对多品牌的价值是一个浓缩的品牌，例如可口可乐品牌就是其公司各种经营方式的浓缩。消费者拿到可口可乐，这个产品里涵盖的意义非常多，360度的品牌价值在里面，3A策略也在里面，还有其它的经营方式都包含在里面。而在知识经济时代，强调的是一对一的关系，品牌又代表着什么呢？是一种信赖。是每一个顾客对于“我的品牌”的一种信赖。这种信赖需要企业去精心培养，需要企业去认真经营，做到从以产品或生产为中心转向以顾客为中心；营销从4P转到4C；更重要的是进一步做到第5个C，也就是定制化。要让顾客感觉到品牌是为其量身定做的，产品、围绕产品的活动、与产品相关的一切都是为其设计的。可口可乐的很多活动，例如外售卖机有会章、各种小纪念品、顾客喜欢的穿着、运动帽都是以顾客为中心的。
② 百事可乐与可口可乐有什么市场营销策划
多元化的品牌策略 目前，百事可乐国际公司在中国市专场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和属激浪。
可口可乐的旗舰品牌有可口可乐、雪碧、芬达、醒目、美汁源、原味茶饮料、冰露等。 就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可口可乐公司的经 营非常单纯，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及 食品等。
③ 案例分析题,请你对可口可乐品牌的了解,来谈谈你对于还品牌市场营销战略的认识
比如说可口可乐换新装，可乐做出这样的举动也不足为奇，拥抱社交网络传播内，拥抱容新时代。可乐的购买率虽高，也一直诉求全家分享，但一个现实的问题摆在眼前，消费者无法在购买可乐进而饮用可乐的过程中，与其产生精神层面的共鸣，可乐对于他们只不过是单纯的饮料而已。
此次可乐主动给自己贴标签，想必一是让消费者通过收集不同款可乐的目的，提高单次购买量加强销售（这是肯德基和麦当劳的拿手好戏），二就是加强与消费者进行社交网络传播式的交流。叶茂中在品牌策略班上也说过
④ 登录肯德基、麦当劳、可口可乐、百事可乐中国网站、分析其目标市场营销战略（市场细分、目标市场、市场定位
目标市场营销战略主要包括：市场细分、目标市场选择、市场定位。以可口可乐这一产品为例：
市场细分：可口可乐采取无差别的高超战略，针对所有的消费者，但其目标人群还是以青少年为主。中国人口众多，市场巨大，但是各个地区的消费不同，按地域分：可分为西北部、中部、东南部、西南部、华南华北等；人群分按可分为10岁以下、10—17岁、18—30岁30岁以上；按消费水平分可分为发达、较发达、欠发达地区；按照不同的划分，进行不同产品的生产和销售，使更多人能够喝上可口可乐的饮料，使更多人了解可口可乐。就目前来看可口可乐在中国的市场发展很乐观，基本上每个省份都有一个可口可乐生产厂，每个市都都有可口可乐代售点，而且产品价格大概为2元到4元之间。
目标市场选择：可口可乐实现长期发展目标有赖于海外市场，之后进军中国市场，并在我国的市场逐渐普及，可以说是遍布全球。可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。
市场定位：可口可乐采用的是直销模式，以掌握市场信息的实在性，减少销售环节，降低成本，实现价格优势。可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体，吸引消费者。
⑤ 可口可乐市场营销战略分析(1200字)
自１８８６年诞生之日算起，可口可乐公司已有１１０多年的历史，众多消费者一直保持着对可口可乐的忠诚。这是为何？原因很多，但秘诀之一是保持“产品质量”和“形象质量”。关于可口可乐的“产品质量”，大家有目共睹；而“形象质量”，就是通过市场生动地将产品最好的形象展示给消费者。
在可口可乐公司的市场策略中，有效的生动化是其中最主要、最重要的部分之一。可口可乐公司强调，公司成功与否，往往可以从市场上可口可乐产品的生动化工作做得好坏中看出来。
所谓生动化是在销售终端所进行的一切能够影响消费者购买可口可乐产品的活动。生动化原则的内容包括三个方面：产品和售点广告的位置、产品和售点广告的展示方式、产品陈列和存货管理。生动化工作的目标包括以下４个方面：强化售点广告，增加可见度；吸引消费者对可口可乐产品的注意力；提醒消费者购买可口可乐的产品；使消费者容易见到可口可乐的产品。为了达到生动化的目的，可口可乐要求其销售人员在做生动化工作时必须注意以下五个关键环节：
●货架展示：
需要考虑位置、外观、价格牌、产品的次序和比例。
１．位置
可口可乐强调产品要摆放在消费者流量最大、最先见到的位置上。为此，业务员要根据商店的布局、货架的布置、人流规律来选择展示可口可乐产品的最佳位置，如放在消费者一进商店就能看见的地方、收银台旁边等等，这些地方可见度大，销售机会多。
２．外观
货架及其货架上的产品应保持清洁、干净、整齐。
３．价格牌
应有明显的价格牌。所有陈列的产品均要有价格标识，所有产品在不同的陈列设备中的价格均应一致。
４．产品次序及比例
陈列在货架上的产品应严格按照可口可乐、雪碧、芬达的次序排列，同时可口可乐品牌的产品应至少占５０％的排面；产品在货架上应唾手可得；包装相同的产品必须位于同层货架上，同时要平行；包装轻的放上面，重的在下面；要注意上下货架不同包装的品牌对应，如上层是易拉罐的可口可乐，则下层的对应陈列就是塑料瓶的可口可乐，即所谓的品牌垂直。
当商店无足够的产品陈列空间时，可口可乐公司向客户提供活动货架，以争取陈列存货空间，用于陈列销量大、周转快的品牌和包装。对活动货架的管理，可口可乐也提出了详细的要求：
（１）存货
可口可乐应占公司产品陈列的５０％（垂直陈列），其他品牌则依销售量比例陈列。一般而言，以不超过１种包装、４～５个品牌为原则，陈列于活动货架上。
（２）位置
在超市或自选商场（便利店）的主要饮料区之前；在主要陈列区末端；在竞争者产品之前；靠近相关产品（如小吃区域等）。
（３）包装
塑料瓶包装最适合陈列于活动货架上（除非活动货架是专为易拉罐或利乐包所设计的）；而易拉罐则比较适合进行“落地陈列”。
（４）展示
每一个品牌、包装陈列时，必须清楚标明“品牌”、“包装”、“价格”及特价等促销信息，并确保店内所有价格一致。
（５）落地陈列
落地陈列是为了促销产品，强调某一促销活动（产品／包装）、假日特卖，或者提供高周转产品有更多的存货量所做的陈列。
2010-6-28 20:02 回复 古有花气袭人 22位粉丝 2楼
●广告
售点广告能提高售点的形象，把客户引进售点，同时也增加可口可乐产品展示的吸引力、可见度。广告需要考虑位置、外观、选用、售点和买点的广告。
１．位置
广告应张贴在最显眼的位置，如进门处、视线水平处等以吸引消费者的注意力。
２．外观
广告也代表了可口可乐的形象，因此广告外观应干净、整洁。
３．选用
广告品的种类很多，在选用时要注意销售什么产品配什么广告，这也是专业水准的一种表现。
４．售点和买点广告
生动化是围绕着产品在售点和买点内进行的，因此广告品必须张贴在售点和买点内。
总之，售点广告要做到：
广告品必须贴于商店的显眼地方，不可被其他物品遮盖；
海报或商标贴纸必须贴于视线水平位置，不应太高或太低；
更换及拆除已褪色或附有旧的广告标语的广告物；
不应同时出现两个新旧广告攻势的广告品，当张贴“永远是可口可乐”的广告品时，应同时换除原有“挡不住的感觉”的广告品；
当促销活动结束时，必须将广告品换除。
●陈列
陈列就是把一些商品有规律地集中展示给顾客。陈列产品生动化的目标是占据更多的陈列空间，尽可能地增加货架上的陈列产品数量。应在售点内多处展示可口可乐的产品。顾客能在越多的地方见到可口可乐的产品，他们买的机会就越多。
１．陈列位置
可口可乐的产品应陈列在消费者容易看得到的最好位置。
２．陈列方式
可口可乐产品应集中陈列，同一品牌垂直陈列，同一包装水平陈列。维持每一品牌每一包装至少两个以上的陈列排面，以方便补货及增加产品循环。
如有价格促销时必须使用“特别价格标示”，内容应包括“原价格”、“新价格”、“节省差价”及“品牌包装”等信息。包装陈列方式以上轻下重的原则陈列，可根据地点或商店的不同而调整。总之，陈列分配应依销量大小来决定。
⑥ 可口可乐在20世纪60年代以前奉行的是什么目标市场营销策略
：可口可乐公司在20世纪60年代以前奉行的是无差异是市场营销策略。该策略的优点在于：第版一，能有效权地适用于广泛需求的品种、规格、款式简单，能进行标准化、大批量生产的产品，凭借广泛的分销渠道和大面积的广告宣传，长久地在消费者和用户心目中建立起产品形象。第二，能大幅度地降低成本费用。因为采用标准化和大批量生产，生产、储存和运输成本均可下降，由此将整个市场作为统一的市场进行研究和开发可节省大量的市场研发费用。第三，便于操作实施，有利于管理，便于企业实行统一的营销计划，组织、实施和监督等各项管理活动的展开和考核。
该的缺点在于：第一，它只适合具有同质性的产品，绝大多数产品不适用此策略。第二，它忽视消费者需求的变化及各个子市场的差异性，因此顾此失彼将放弃许多市场机会。第三，它将增强同一市场竞争的程度，利润趋向于变小，特别是当几家企业在同一市场上采取无差异市场策略时，表现更为突出。
⑦ 百事可乐与可口可乐的市场营销策划
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
新可乐挑战老可乐
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
百事可乐的一代
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
1983年底，BBDO 广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A•C•尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
从真空地带着手
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
另一种多元化
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”
百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。
可乐在中国
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：
1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3．并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
点评
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
这正是我们需要向百事可乐学习的。
⑧ 市场营销毕业论文(可口可乐)
你去汉斯的（现代市场营销）这本期刊上看看吧