日本大荣百货市场营销

① 市场营销案例 分析

情报收集分析与情报系统构建交流会 9 月17 -18 日 北京

② 简述市场的主导者的营销战略

你所说的市场主导者，就是市场领先者
因为在营销里面
一般把竞争市场分为，领先者，跟随者，挑战者，补缺者（利基者）
你提到的主导者，就是领先者啦

市场领先者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被认为是市场领先者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位，为同业者所公认。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象，如美国汽车市场的通用公司、电脑软件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、推土机行业的卡特彼勒公司、软饮料市场的可口可乐公司、剃须刀行业的吉列公司以及快餐市场的麦当劳公司等等，几乎各行各业都有，它们的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。

市场领先如果没有获得法定的垄断地位，必须会面临竞争者的无情挑战。市场领先者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取以下三种战略。

扩大市场需求总量

当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位企业。例如，美国消费者如果增加拍照片的数量，受益最大的将是柯达公司，因为它占有美国胶卷市场的70％以上。一般说来，市场领先者可从三个方面扩大市场需求量：

发现新用户。每种产品都有吸引新用户，增加用户数量的潜力。因为可能有些消费者对某种产品还不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能还有缺陷等。一个制造商可从三个方面找到新的用户。如香水企业可设法说服不用香水的妇女使用香水（市场渗透战略）；说服男士使用香水（市场开发战略）；向其他国家推销香水（地理扩展战略）。雀巢公司所采取的是地理扩展，它总是力图成为进入市场的第一家食品公司。为了进入中国市场，雀巢先后进行了长达10年的谈判。

开辟新用途。为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。如碳酸氢纳的销售在100多年间没有起色，它虽有多种用途，但没有一种是大量的，后来一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰箱除臭剂，于是大力宣传这一新用途，使该产品销量大增。许多事例表明，新用途的发现往往归功于顾客。凡士林最初问世时是用作机器润滑油，之后，一些使用者才发现凡士林可用作润肤脂、药膏和发(续致信网上一页内容)胶等。

增加使用量。促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。例如，宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝香波洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。又如，法国的一家轮胎公司宣传法国南部的旅馆服务如何优良，诱导巴黎人开车到南部去度周末，增加了轮胎的消耗量。提高购买频率也是扩大消费量的一种常用办法，如时装制造商每年每季都不断推出新的流行款式，消费者就不断购买新装，流行款式的变化愈快，购买新装的频率也愈高。

保护市场占有率

菲利普·科特勒在其《市场营销管理——亚洲版》一书中，引用了《孙子兵法》的论述：“故善战者，求之于势，不求于人”。即善战者不是依靠对手不进攻，而是靠自己具有不可被攻破的实力。因此，市场领先者任何时候也不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的畅通和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位。

市场领先者如果不发动进攻，就必须严守阵地。防御者的防御措施如何，反应速度快慢，后果不大一样。有六种防御战略可供市场领先者选择：

阵地防御。就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，如果将所有力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。单纯采用消极的静态防御，只保了自己目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症”。例如，当年享利·福特对他的T 型车的近视症就造成了严重的后果，使得年赢利10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。

侧翼防御。是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。例如，70年代美国几大汽车公司就因没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的无情进攻，失去了大片阵地。大荣公司是日本最大的超市连锁公司，它运用在城镇外开设新店，销售更多的进口商品等策略狠狠报复了那些企图与之竞争的折扣商店。

以攻为守。这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危，如日本精工表把它的2千多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁。

反击防御。当市场领先者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。当市场领先者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土，这叫做“围魏救赵”。富士与柯达公司就是这样的例子。当富士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是攻入日本市场。

运动防御。这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。例如，把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则将发生“市场营销远视症”。二是市场多角化。即向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。例如美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增多，纷纷转向酒类、软饮料和冷冻食品等产业。

收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。

提高市场占有率

设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。美国的一项研究表明，市场占有率是与投资收益率有关的最重要的变量之一。市场占有率越高，投资收益率也越大。因此，许多企业在某个市场上的市场占有率达不到第一或第二位，便撤出该市场。

但是，也有些研究者对上述观点提出不同意见。对某些行业的研究发现，除了市场领先者以外，有些市场占有率低的企业，依靠物美价廉和专业化经营，也能获得很高的收益，只有那些规模不大不小的企业收益最低，因为它们既不能获得规模经济效益，也不能获得专业化竞争的优势。按另一项研究，各企业的销售利润与销售额的关系呈V型曲线，即不是在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还要取决于为提高市场占有率所采取的市场营销战略是什么。为提高市场占有率所付出的代价，有时会高于它所获得的收益。因此，企业提高市场占有率时应考虑以下三个因素：

第一，引起反垄断活动的可能性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁。

第二，为提高市场占有率所付出的成本。当市场占有率已达到一定水平时，再要求进一步的提高就要付出很大代价，结果可能得不偿失。美国的另一项研究表明，企业的最佳市场占率是50％。

第三，有些市场营销手段对提高市场占有率很有效，却不一定能增加收益。只有在以下两种情况下市场占有率同收益率成正比：一是单位成本随市场占有率的提高而不变；二是在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。

③ 案例分析，顾客为中心的日本大荣百货公司。

以顾客为中心的日本大荣百货公司

大荣公司是日本最大的百货公司，其创始人中内是个上过大学的退役军人。在年9月，中内在日本千林车站前开设了一个面积为53平方米的小商店，职工13人，全部资金仅有8400美元，开始只经营药品，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。大荣公司的经营决策是：一切以顾客为中心，由此走上了成功的道路。

大荣公司认为，凡是消费者所需要的商品，只要做到物美价廉、供货及时，总是可以卖出去的。其中，重要的一点是满足消费者对价格的要求。为了满足顾客对价格的要求，他们打破通常意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零售价格的通常观念，在深入调查消费者需要哪些商品的基础上，着重了解消费者认为合适并可以接受的价格，以此为采购和进货的基础。因此，商店确定了“1、7、3”原则，即商店经营毛利润率为10％，经费率仅为7％，纯利润率为3％。从这个原则可以看出，商店的经营盈利率是相当低的。但是由于赢得了广大消费者的欢迎，商品出售很快，销售量很大，资金周转也很快，所以商店的利润还是相当可观的。

与此同时，依据一切以顾客为中心的决策，大荣公司在经营过程中，把所经营的商品整理归类，按合理的计划和适宜的方法进行批发和零售。以衬衫为例，其他商店基本上是统一样式分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格，而大荣公司则不同，他们和生产厂方协调一致，确定一个消费者满意、产销双方又有利可图的采购价格，深受消费者的欢迎，销售量扩大，销售额巨增。

另外，大荣集团在耗资760亿日元兴建福冈"巨蛋"体育馆时，全面推行符合CS（顾客满意）精神的"人性化"经营战略，使大荣公司在消费者心目中树立起美好的形象，生意声誉日隆。1995年，日本大荣公司营业额高达250亿美元，占亚洲第一，在国内拥有1200家大型超市，6700多家便利店、220多家大型百货商店和7个大型配送中心。

④ 日本大荣公司的经营方式运用了哪些心理现象

以顾客为中心的日本大荣百货公司

大荣公司是日本最大的百货公司，其创始人中内是个上过大学的退役军人。在1957年9月，中内在日本千林车站前开设了一个面积为53平方米的小商店，职工13人，全部资金仅有8400美元，开始只经营药品，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。大荣公司的经营决策是：一切以顾客为中心，由此走上了成功的道路。

大荣公司认为，凡是消费者所需要的商品，只要做到物美价廉、供货及时，总是可以卖出去的。其中，重要的一点是满足消费者对价格的要求。为了满足顾客对价格的要求，他们打破通常意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零售价格的通常观念，在深入调查消费者需要哪些商品的基础上，着重了解消费者认为合适并可以接受的价格，以此为采购和进货的基础。因此，商店确定了“1、7、3”原则，即商店经营毛利润率为10％，经费率仅为7％，纯利润率为3％。从这个原则可以看出，商店的经营盈利率是相当低的。但是由于赢得了广大消费者的欢迎，商品出售很快，销售量很大，资金周转也很快，所以商店的利润还是相当可观的。

与此同时，依据一切以顾客为中心的决策，大荣公司在经营过程中，把所经营的商品整理归类，按合理的计划和适宜的方法进行批发和零售。以衬衫为例，其他商店基本上是统一样式分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格，而大荣公司则不同，他们和生产厂方协调一致，确定一个消费者满意、产销双方又有利可图的采购价格，深受消费者的欢迎，销售量扩大，销售额巨增。

另外，大荣集团在耗资760亿日元兴建福冈"巨蛋"体育馆时，全面推行符合CS（顾客满意）精神的"人性化"经营战略，使大荣公司在消费者心目中树立起美好的形象，生意声誉日隆。1995年，日本大荣公司营业额高达250亿美元，占亚洲第一，在国内拥有1200家大型超市，6700多家便利店、220多家大型百货商店和7个大型配送中心。

⑤ 上图是日本大荣百货的企业标志及标字。其标志底色为白色,标志颜色为红色,标准

图是日本大荣百货的企业标志及标字。其标志底色为白色,标志颜色为红色,标

⑥ 日本大荣公司的公司历史

20世纪80年代和90年代初，大荣株式会社的管理层似乎只注重规模不重视利润，因此到2001年时它的累计债务高达200亿美元，由于无力还贷，大荣成为当时日本“休克”公司的代表。鉴于这家公司机构庞大，拥有9.6万名雇员，因此不能轻言倒闭，但实际上它已经只剩下一副空壳了。2005年12月份，该公司最终被日本国有的产业再生机构（Instrial Revitalization Corp.）接管。
日本最大零售商大荣公司将要求主要往来银行注入资金，并削减10%员工，关闭亏蚀销售点，以图避过破产劫数。在这项称为“凤凰计划”的拯救计划中，大荣要求三和银行、住友银行、东海银行和富士银行购买1200亿日元的优先认股证，并重新提供5000亿日元（45.1亿美元）信贷。大荣宣布会关闭三十二家分店和削减四千员工。集团总员工数约为四万三千人。较早前，大荣预测，截至明年三月底止年度，母公司净亏损达1900亿日元（17.1亿美元）。先前估计能取得25亿日元（2260万美元）纯利。至于大荣集团，估计本年度会取得四百亿日元（三亿六千零九十万美元）纯利，不足较早前估计的九百亿日纯利的一半。大荣表示，内部一些公司业务会进行清盘、出售或者合并以增效率，“我们旨在希望主要零售业务出现复苏。这是公司争取‘V’型复苏的最后机会。”日本失业率接近纪录高位，影响市民消费力，零售业大受打击。
大荣称，现年度会撇除特别亏损3100亿日元（28亿美元），作为支付关闭分店及其他重整政策的费用。大荣称，集团目标是希望在二月时带息债务减至18790亿日元（169亿美元）。目前总债务逾二万亿日元（180亿美元）。大荣集团人员表示，倘若集团的财政问题不解决，这家在全球拥有三百家分店的零售集团，将会因属下一些分店亏蚀而受连累面临破产。

⑦ 谁能介绍一下世界500强日本大荣株式会社

日本大荣(DAIEI)株式会社创建于1957年,其前身是一家杂货店.从在大阪开设第一家店铺"主妇之店DAIEI"到1972年超越老字号的三越公司成为日本零售业霸主,大荣只用了短短的15年时间.可以说,大荣创造了一个又一个商业神话.而在泡沫经济崩溃十余年后的今天,该公司却落到了不得不在日本产业再生机构的指导下进行重组的地步。日本最大零售商：日本大荣公司（Daiei）日本大荣公司简介日本零售商大荣株式会社（The Daiei Inc.）扩张的脚步一刻也没有停止过，它以超市连锁店起家，之后又涉足信用卡业务和旅馆业，同时经营着夏威夷的大型购物中心。此外在它旗下还有一支战无不胜的职业棒球队——福冈大荣鹰队（Fukuoka Daiei Hawks）。与其他许多日本大公司一样，在20世纪80年代和90年代初，大荣株式会社的管理层似乎只注重规模不重视利润，因此到2001年时它的累计债务高达200亿美元，由于无力还贷，大荣成为当时日本“休克”公司的代表。鉴于这家公司机构庞大，拥有9.6万名雇员，因此不能轻言倒闭，但实际上它已经只剩下一副空壳了。2005年12月份，该公司最终被日本国有的产业再生机构（Instrial Revitalization Corp.）接管。日本最大零售商大荣公司将要求主要往来银行注入资金，并削减10%员工，关闭亏蚀销售点，以图避过破产劫数。在这项称为“凤凰计划”的拯救计划中，大荣要求三和银行、住友银行、东海银行和富士银行购买1200亿日元的优先认股证，并重新提供5000亿日元（45.1亿美元）信贷。大荣宣布会关闭三十二家分店和削减四千员工。集团总员工数约为四万三千人。较早前，大荣预测，截至明年三月底止年度，母公司净亏损达1900亿日元（17.1亿美元）。先前估计能取得25亿日元（2260万美元）纯利。至于大荣集团，估计本年度会取得四百亿日元（三亿六千零九十万美元）纯利，不足较早前估计的九百亿日纯利的一半。大荣表示，内部一些公司业务会进行清盘、出售或者合并以增效率，“我们旨在希望主要零售业务出现复苏。这是公司争取‘V’型复苏的最后机会。”日本失业率接近纪录高位，影响市民消费力，零售业大受打击。大荣称，现年度会撇除特别亏损3100亿日元（28亿美元），作为支付关闭分店及其他重整政策的费用。大荣称，集团目标是希望在二月时带息债务减至18790亿日元（169亿美元）。目前总债务逾二万亿日元（

⑧ 你认为大荣公司采用的是什么样的营销观念

大荣公司采用的是价格策略

⑨ 大连大荣跨境电商有限公司怎么样

大连大荣跨境电商有限公司是2017-12-25注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股)，注册地址位于中国(辽宁)自由贸易试验区大连经济技术开发区金窑路38-7-1号1层。

大连大荣跨境电商有限公司的统一社会信用代码/注册号是91210213MA0UTHJD6D，企业法人孙景春，目前企业处于注销状态。

大连大荣跨境电商有限公司的经营范围是：利用互联网经营日用百货、服装、皮革制品、鞋帽、户外用品、洗涤用品、化妆品、保健食品、母婴用品、茶叶、工艺品、家居用品、电子产品、医疗器械、摄影器材、玩具、音像制品、办公用品、包装材料、通讯器材、仪器仪表、五金交电、机电设备、计算机软硬件、建筑材料、家具、环保设备、照明器材、金属制品、玻璃制品；网上贸易代理；国内一般贸易；货物及技术进出口；商务信息咨询、企业管理咨询、财务咨询、旅游信息咨询、健康信息咨询；企业形象策划、市场营销策划；会议服务、展览展示服务、翻译服务。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动。）。

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