市场营销芭比娃娃案例

Ⅰ 求一篇题为“芭比娃娃背后的全球化经济”的经济议论文，要求2000字左右

经济全球化：一种形象化的理解
人人都在谈论经济全球化，人人都在谈论经济全球化的利弊得失，而从1999年WTO西亚图部长会议，一年一度的IMF年会，到2001年8国首脑会议，可以看到两股力量在全世界聚集：一股是经济全球化的赞成与倡导力量。主要由经济学家、受经济学家说教鼓动的政要们和跨国公司的老板们组成。它们频频聚会，利用各种场合推销经济全球化理念，推进经济全球化进程，为经济全球化鸣锣开道，并力促国际社会为之制定新的游戏规则；另一股则是全球化的阻挠或反对力量，这股力量的构成较为复杂，有受到金融危机袭击国家的政客，有经济、贸易活动的落魄者或落伍者，还有环境保护主义者。几乎每一次全球性官方重要会议，都会吸引来成千上万的来自世界各地的人，聚集在会场外举行声势浩大的示威游行，反对世界经济进一步全球化。两股力量的聚集，表面上似乎反映了人们对于全球化认识的不同乃至对立，但深层次上则反映了一种客观存在，这便是经济全球化的“双刃剑”效应，它在给世界经济带来新的发展机遇的同时，也带来了某种新的威胁；在带给一些国家或一国内部某些利益集团巨大利益的同时，则带给另一些国家或同一国家内部另一些利益集团损失乃至灾难。
随着中国对外开放的亦步亦趋，经济全球化对于中国经济的影响也在日益凸现，并且日益为国人所关注。多数学者同意，经济全球化之对于中国经济的影响是两面的：一方面它带给中国经济国际化的新机遇，另一方面它也给中国经济带来新的挑战。然而机遇与挑战的比重，究竟有多大？则不可详知。但在我看来，由于中国的发展中国家身份，机遇与挑战的比重，则显得尤其重要。因为大多数发展中国声称，它们从经济全球化中得到的利益大于损失。
前不久，阅读萨缪尔逊《经济学》最新版，得到一点启示，萨翁与他的近期合作者诺德豪斯在这一版中论及经济全球化时，举了一个实证例子，这便是著名的芭比娃娃的制造。萨翁等人收集的素材是：“芭比”是由美国玛太尔公司设计制造的玩具娃娃，最初完全由美国制造，后来将部分制造环节转移至东亚“四小”或“东盟”低收入国家，现在多数则由中国大陆制造；有研究揭示，目前制造“芭比”娃娃的头发、塑料，产自日本与中国台湾省，模子、油漆及关键装饰材料产自美国，而服装则产自中国大陆，最后在中国大陆“组装”。一个在美国市场售价10美金的“芭比”娃娃，玛太尔公司拿走8美元，香港商人拿走1美元，最后的1美元则在非美国材料供应商与中国玩具厂之间分割。在这整个过程中，中国大陆玩具厂得到的收益，大约是35美分，若加上来自大陆的补充材料，总收益不超过50美分。其中35美分为玩具厂劳动收益，其余为补充材料收益。
我感到，萨翁等人提供的这个小小的实证例子中，关于经济全球化，关于全球化与中国经济，至少可以感悟到三点：第一点是经济全球化的内涵。关于全球化的内涵，经济学家们迄今未有一致的说法，萨缪尔逊在其2001年新版《经济学》中如斯定义：国与国之间经济整合的不断加强；其关键环节是生产的“外源化”（out-sourced）。小小的芭比娃娃制造，实际上诠释了经济学家们搜肠刮肚得出的定义。在这件产品的制造与销售中，既可以看到中、日、美三大国经济的整合，也可以看到中国陆、港、台两岸三地的经济整合，还可以看到跨国公司以全球为视野的生产外源化趋向。
第二点是中国在全球化中的地位。作为发展中国家，我们不是主宰者，主宰者是富裕国家，是跨国公司。小小的芭比娃娃，从品牌、设计到全球营销，都掌握在美国的跨国公司
手中，作为发展中国家的中国，仅仅拿到一个环节。由此不难感悟到，在经济全球化浪潮中，发达经济、跨国公司是主导者，发展中经济、一般企业则处于相对从属的地位，面对全球化浪潮，除了顺应而外，显然别无选择。
第三点是全球化的利益。同样作为发展中国家，我们得到的是小头，大头则为发达经济、跨国公司所拿走。在芭比娃娃的总收益中，中国得到的不足总收益的1/40。这是因为，我们没有知识产权，没有无形资产。
不可否认，中国不是经济全球化的主导力量，相对与发达经济，中国从经济全球化中得到的利益，显得有些微小。但切不可小看这种单个产品显示的微小利益，也不能以相对于发达经济的利益大小判断全球化的得失。这里的关键，在于我们理智地参与了全球化进程，我们的企业在跨国公司的全球生产中占据了一个环节，我们的生产与贸易纳入了跨国公司主导的全球生产与贸易活动之中；问题也不在于我们得自全球化利益的相对量，而在于其绝对量，即是否得到了利益，以及这种利益扣除成本之后是否有剩余？从一个小小的玩具制造活动上，我们得到的虽然不多，但是制造几百万这样的玩具，其收益肯定是可观的，其正效应也无疑是明显可见的。其中一个意义非凡的正效应是，它可以为许多来自贫困地区的劳动者，谋得一条通往富裕的生路。

Ⅱ 芭比娃娃案例分析(高智商请速进)

仅能从上述资料进行简单分析：

S 本企业具备设计开发生产制造回和销售玩偶的制造能力；

W 本企业目前在消费者答群体内不具备较高知名度；

O 梦露的形象为国人所接受，并且外显的生活方式，有可能接受一种类似的生活化的形象标志物

T 单一的产品形象可能在热潮过后为消费者扔弃

创造一种形象产品，结合梦露一些个人特征，并赋于其它生活化特质。。。

Ⅲ 营销案例分析：芭比娃娃的成功

一 市场复需求导向设计商品 有三围制的娃 换装满足小女孩对未来的梦
多变 创新 珍对不同族群 不同流行 不同话题 都能精心设计满足不同需求
更站稳业界霸主地位
二次销售 换装 配搭附件 周边商品 老客户再销费
二 这问题问美国芭比营销策略的答案应该是相同的 越来越难
时代 物质 资讯快速变迁 少女 小女孩 爸爸你不要再买芭比给我 我以经长大了
真实的童装 手饰 搭配 比芭比更满足她的需求

Ⅳ 系列产品组合经典案例——芭比娃娃系列 了解不同层次的产品体现方式

半个世纪以来，芭比娃娃几乎已经成为全世界小女孩的心爱之物。随着这个大眼睛、长头发的玩具娃娃的畅销，今天的“芭比”已经不仅是一个玩具。

企业可根据目标用户的需要来设计产品的特色。如丰田公司总是通过增加一些功能，以此提高价格，并获得经营上的成功。

企业的营销者一定要了解用户对各种特色的感受，然后研究各种特色的成本，这样企业就可以对各种特色的利润大小作到心中有数，并在营销管理活动中，优先增加那些利润多的特色，从而实现企业经济效益与社会效益的统一。

是美国女性的一个象征，是美国文化的一个象征，正如遍布全球的麦当劳、肯德基一样。作为创造这个品牌的露丝，她用自己一生的努力，给了全球的女性以梦想和希望。芭比娃娃在全世界玩具中独立风骚，脱颖而出。

(4)市场营销芭比娃娃案例扩展阅读

芭比娃娃的文化象征：

从第一个芭比诞生之日起就一直在被不断地改进和创新。芭比娃娃的外形历经约500次以上的修正与改良，成为今日的样子。

为了让“芭比”有漂亮的时装，从1995年至今约有10亿件以上的衣服生产出来，每年约有一百款芭比新装推出。现在“芭比娃娃”畅销世界150个国家，总销售量超过10亿个。这个介于小女孩和成年女子之间的美国少女，是世界玩具市场上畅销最久的玩具，成为全世界男女老少的心爱之物。

Ⅳ 《芭比之梦幻仙境》带来的营销策略

Ⅵ 美泰芭比娃娃重新进入中国市场策划方案

颜值高，性价比高，服务高，口碑高，我一比较就想到了精灵人偶,精灵人偶真是集合众多优点于一生

Ⅶ 求帮助 市场营销课题 制定美泰公司的芭比娃娃未来在中国的营销策略

传统渠道推广进一步完善，电子商务渠道大力发展。加大主推款的宣传力度，利用线上线下的推广活动，扩大消费群，并稳固现有客户群的品牌忠诚度。扩大二三线城市的品牌占有率。

Ⅷ 用SWOT分析法，分析美国美泰公司芭比娃娃的营销环境

SWOT分析方法
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
1、SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
2、SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）.SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
3、SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
（1）SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔・波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔・波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
（2）SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。
编辑本段基本规则
4、进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
（1）进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；
（2）进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
（3）进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；
（4）保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；

5、SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：
（1）分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。在SWOT分析之后进而需用USED技巧来产出解决方案，USED是下列四个方向的重点缩写，如用中文的四个关键字，会是“用、停、成、御”。USED分别是如何善用每个优势？ How can we Use each Strength? 如何停止每个劣势？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每个机会？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每个威胁？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的状态下，是由专属的团队来达成的，一个SWOT分析团队，最好由一个会计相关人员，一位销售人员，一位经理级主管，一位工程师和一位专案管理师组成。
6、SWOT矩阵分析包括组合公析和综合公析两步
（1）组合公析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。
（2）综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中，机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊，结合具体情况，寻找次优解。例如，（S+W)O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势。
二、具体的分析
1、竞争优势
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
（1）技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
（2）有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
（3）无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
（4）人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
（5）组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
（6）竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势
2、竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
（1）缺乏具有竞争意义的技能技术
（2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
（3）关键领域里的竞争能力正在丧失机会
3、公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
（1）客户群的扩大趋势或产品细分市场
（2）技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
（3）前向或后向整合
（4）市场进入壁垒降低
（5）获得购并竞争对手的能力
（6）市场需求增长强劲，可快速扩张
（7）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
4、危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
（1）出现将进入市场的强大的新竞争对手
（2）替代品抢占公司销售额
（3）主要产品市场增长率下降
（4）汇率和外贸政策的不利变动
（5）人口特征，社会消费方式的不利变动
（6）客户或供应商的谈判能力提高
（7）市场需求减少
（8）容易受到经济萧条和业务周期的冲击
总结分析
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：
（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；
（2）如何建立公司的未来资源。

Ⅸ 类似“芭比娃娃”出口美国的案例

一台在美国零售价为299美元的iPod，分销和零售成本为75美元，苹果公司的收入为80美元，所有成本为144美元。

在这144美元的成本中，仅硬盘和显示屏两项，日本企业的附加值就达到93.39美元，其中东芝占主要部分。其他成本还包括美国、日本和韩国一些企业生产的零部件和技术专利费等。但真正组装这台iPod的中国，所赚取的不过是“几个美元”的加工费

全球生产一体化格局下利益分配的实质。3G版本的iPod由苹果负责设计，售价约299美元。拆开来看，iPod总共有451个零件，最昂贵的部件是硬盘，由日本东芝公司生产，价格为73美元；其次是显示模块，约20美元；视频及多媒体处理芯片8美元；控制芯片5美元。最后的组装在中国完成的，增加的价值不到4美元。

东芝硬盘的73美元中原材料和工资的开支有53美元。东芝公司增加的价值是19美元，这19美元归了日本。按此方法，经过复杂的计算，最后得出了财富在全世界的分配情况。

299美元的iPod美国拿到了163美元的价值，其中有75美元是运输和销售渠道的价值，80美元是苹果公司的价值，还有8美元是各种本土芯片商的价值。日本获得了26美元的价值(包括从硬盘获得的19美元)，韩国不到1美元。最后负责组装的中国分得的价值不到1%。

Ⅹ 简述芭比娃娃的成功之路

在美国，3岁到11岁之间的女孩平均每人有10个芭比娃娃；在意大利和英国，同样2．芭比娃娃要采取哪些营销策略才能在中国市场上获得成功？ 一 市场需求,