⑴ 我国企业品牌营销的现状如何
在相当广的范围内，一些企业把创名牌与做广告简单的等同起来，认为广告做得多就能创出名声来，有名声自然就成名牌。在名牌热的激发下，抱着一夜成名思想的企业十分普遍。在前些年愈演愈烈的广告大战中，一些企业为了造成轰动效应，盲目追求新、奇、特，设计出许多庸俗可笑的垃圾广告。这些广告幼稚病其实是品牌意识不明确或急于求成的表现，其结果是以广告代创牌，只注重品牌知名度，而忽视了品牌的美誉度，尽管铺天盖地的广告可以制造一时的效应，甚至在某种程度上，还能迎合短缺经济时代留下的消费者认知水平低的后遗症，但一味借助广告来扬名，无异于缘木求鱼，即使吹出了名，也会象肥皂泡一样，膨胀和破灭只是很快的事。从名牌生命成长周期规律看，广告导入只是推动品牌从平凡期到崇高期过渡的一种手段，真正的名牌凝聚了高质量、高信誉度、高市场占有率、高经济效益。企业的科技水平、设计水平、工艺水平、管理水平、营销水平都物化于名牌之中。因此，创名牌归根到底是企业综合实力在市场上的较量，广告所宣传的只能是名牌的“内功”和“本质”。从品牌推广策划的谋略看，成功的品牌推广策划应当包括广告和宣传两个方面，一切广告手段的终极目的是让人知道这个品牌，而所有宣传的作用则是让人知道品牌的内涵价值。当品牌导入初期，可以通过电视、报刊、户外、礼品等多种广告形式，扬其名。当品牌在一定范围内初具知名度时，则需要通过新闻报道、公益活动、评比鉴定的宣传手段，张其实。让知名度和美誉度相辅相成，其比重随品牌推广的不同阶段形成有效组合，只有这样，才能在有名声的基础上建立起好名声，从好名声中获得大名声，最终形成品牌认知的长久忠诚。品牌产品与品牌的关系，是鸡与蛋的关系：名牌产品是蛋，而名牌是鸡，这只鸡生下来的蛋，都是名蛋。把名牌产品认同于名牌，是我国一些企业在实施名牌战略中出现的偏差。我国名牌发展，现在还处于初级阶段，可以称之为创牌子阶段，因而不可避免的出现两大现象：一是靠产品推出牌子还未进入用牌子推出产品阶段；而是靠产品广告推出一种产品，还不能通过品牌广告推出整体形象系列产品。产品的生命是有周期的，而牌子确是越老越值钱。世界大名牌，经过了几十年、上百年的发展历史，已经相当成熟，并产生深刻影响力度。我国大多数企业却很难做到这一点。特别是跨行业发展的时候，如果不借助大量产品广告，很难推出新产品。有的甚至推出也不成功，就其原因，主要是因为我们的牌子影响力太小，有的企业其实本身就只有产品没有牌子。只推出单一的产品广告，往往造成一荣具荣、一损具损的局面。只推出单一的名牌产品，同时还会造成名牌延伸的困难。因为产品策划不等于牌子策划，一个叫得响的产品，不一定能成为一个好牌子。我国的企业在创牌初期，一定要考虑产品与牌子的关系，可以借鉴国际名牌大多采用的“总商标（品牌）、系列推出（产品）”的方法。在总商标命名上，要尽可能选用响亮、上口而无特定指向的名称，尤其不要轻易按照老产品或企业名字随意简化，否则，将会给产品经营向资本经营、品牌经营过渡造成障碍，难以实现从创牌子到经营牌子、买卖牌子的三部曲发展。从开始立项，筹措资金，建造厂房，产品生产以及到有了产品寻找市场，我国企业大都乐于去做的是上规模、添设备、出产品，因为这是最看得见、摸得着的东西，而对于企业理念，却往往认为是虚无飘渺的东西，而忽略不及，至少也是不受重视。名牌理念相对滞后，成为我国企业创名牌的一大障碍。当名牌运作出现问题时，企业习惯于从资金问题、体制问题找原因，尤其是国有企业，习惯于等、靠、要，责怪竞争对手太无情，却不敢正视自己的缺陷；专心琢磨竞争对手，却不集中精力研究消费者。企业缺乏系统的市场管理观念，造成生产和营销的脱节。注重产品生产和品牌外在形象，却不重视创造信誉，建立企业文化，更缺少与名牌确立相配套的系统教育培训。理念是品牌的灵魂，是企业力量、效益和管理精华的体现。企业生产的不仅仅是产品，更重要的是质量和信誉，比资金更重要的是理念，理念确立是经营决策的前提，企业必须用明确的信念、理想、宗旨和经营哲学，用崇高的目标和价值准则去说服人、凝聚人、鼓舞人，才能最大限度的发掘、释放、引导、提高员工的潜能，让名牌在任何情况下也能光彩不减。中国企业在创名牌存在的另一个问题是其市场管理和市场控制水平不高。中国企业的市场营销观念与技术的落后已经成为企业发展的重大障碍。这种不足表现在以下几个方面：1、 在理念上，还没有形成真正的以消费者为导向的现代企业意识，公司无论是产品设计还是服务安排，其出发点都是以企业自我为核心，企业员工普遍没有意识到自己的工作同消费者的关系。名牌企业时常有因为对待消费者的态度不佳，或者服务不好而被新闻曝光的现象。2、 在方法上，中国企业还没有一套规范的办法，进行系统的市场研究，对消费者的消费趋势、消费行为进行经常性的严密的分析。企业也没有学会如何从掌握消费者需求发展趋势的角度来控制和引导消费者，使他们长期对企业产品保持忠诚度和信任感；即使是搞得比较好的名牌企业，其营销管理也普遍存在着管理不严，深入程度不够，对市场反映缓慢的问题，企业也因此缺乏竞争力。企业没有有效的销售渠道管理体系。企业销售部门仅仅满足于销售产品，而没有从战略角度看待公司销售组织的控制与管理问题，没有把建设一个共同把握未来变化，具有稳定合作利益的命运共同体作为销售部门的战略任务来抓。对于任何组织经营体系，如何选择下游销售商，如何制定合理的客户资金占用标准，如何从市场需求出发，确定销售商合理的占有率等一系列问题缺乏明确的考虑。由于缺乏这种系统高效的管理，公司同销售的关系，充其量是一个利益的联系体，而不是稳定合作利益的命运共同体，当有能够提供更好的利益和更优惠政策的竞争对手出现之后，这种销售体系就有可能会瓦解。
3、在营销战略上，大部分名牌企业还没有做到从消费者需求出发，进行积极的市场细分，不断发展消费者的特殊需求，从而对最终消费者进行积极控制，通过针对这些细分的利益群体，推出各种品种与结构的产品，有效的堵死市场中出现的竞争空档，使后来者无机可乘，从而有效的控制竞争对手的发展。这种以消费者的细分为目标开发产品、管理市场的方法缺乏，导致国外竞争对手随时可以利用广泛出现的大面积的市场细分的机会，打进中国市场，很容易的建立起他们在中国市场的桥头堡，并最终在一定程度上占领和控制了中国消费品的市场，是中国企业最终难免走上破产或被兼并的道路。导致这种现象的主要原因不是生产技术的落后而是销售软件的缺乏。近年来，中国很多轻工行业的名牌企业被外资收购，轻工产品市场被国外名牌控制的原因概源于此。同国际成熟的管理相比，中国名牌企业的管理现状存在着比较大的漏洞，特别是建立保证名牌发展的战略管理体制上存在着重大漏洞。改革开放以来，中国企业管理上，一个没有解决的问题是公司发展的战略决策缺失和企业经营者短期行为严重。中国大部分企业还没有习惯在把握市场竞争全局与长远变化趋势的基础上进行决策。企业缺乏分析影响市场竞争变化重大因素，制定企业发展战略目标与规划的管理系统方法，没有形成控制与运行公司所需要的战略管理体制。中国企业在重大发展方向的确定上往往处于两种模式：一种是公司重大战略往往由个别领导人凭借个人的智慧和经验而决策。另一种情况是企业根本不考虑长期发展战略甚至3-5年的发展战略和发展思路，采用随波逐流的发展模式。这两种状况的存在都使中国已经建立起来的名牌企业处于战略缺失或者是战略真空危机的状况之下。知识管理和知识决策可以说是名牌战略的首选工具和根本导向。名牌本身代表着一种知识产权的物化形式，是知识的载体，文化的体现；开发和培育名牌的人——科技人员、管理者和所有为创名牌付出艰辛劳动的人，是知识经济的主体。知识经济实际上就是人才经济，因此，在知识经济时代创名牌产品，更要重视对人的知识资源、智力资源、人力资源的开发。微软公司的成功诀窍是：人才+创新；惠普公司的成功之道是：财富=人才=资本+知识；飞利浦的成功之道是：名牌=技术内涵+观念创新+营销文化。总之，创名牌离不开知识、文化、技术、人才。目前，我国驰名品牌不多，于发达国家存在很大差距，其中一个重要原因就是尚未形成激励人才脱颖而出的机制，这种机制不是随随便便、轻轻松松可以建立起来的，他的建立需要克服许多阻力，特别是意识形态和观念上的阻力。因为我国长期的封建集权制遗毒——官本位思想还根深蒂固，企业中的人才流失严重，有才干的管理人员、技术人员不是流向政界、就是跳槽到外企或自起炉灶开公司，形成不了对人才的激励机制。企业没有了人才，创名牌也就自然成了一句空话。在发展名牌的过程中，混乱和盲目成了最显著的问题，角色的错位，内在动力的缺乏使人们不得不从更深层次，即从体制上思考制约我国名牌发展的障碍。机制不活、结构不合理，债务和社会负担重，技术装备落后，管理不善，经济效益低等严重制约着我国名牌的产生和发展，这些问题和困难的存在，很多是在现有的制度安排下难以解决的，因此，必须把制度创新与名牌发展联系在一起。目前，我国的市场发育程度低，各类市场发展不平衡，尤其是要素市场发展滞后，市场价格机制作用微弱，理顺各种比价难度仍然较大；竞争机制不平等、市场行为不规范；统一的全国大市场还未建立起来，地区封锁，市场分割情况还未解决；市场参数比较混乱，市场信号不真实；宏观管理落后，行政色彩依然很浓，各类市场相互脱节，缺乏渗透、配合。市场发育程度低，从根本上导致了竞争的无序和资源难以合理配置。由于市场发育程度低，政府干预较多，名牌发展的市场环境从整体上表现为竞争不足；同时，由于行业集中度普遍低、名牌和非名牌企业规模较小，名牌和非名牌在某些行业和产品上又表现为竞争过度。市场竞争规则的软约束导致不正当竞争蔓延，交易规则、仲裁规则不统一，不完善，使大量名牌企业难逃被假冒之灾；市场进入和退出规则的薄弱，使有能力的名牌企业不能自由进入，同时劣势企业又存在严重的退出刚性制衡。
⑵ 李宁行业动态分析目前情况如何
李宁行业？运动服行业？还是李宁公司？（如果有用请采纳，你的采纳是我最大的动力，系谢谢！）
一、运动服行业：请参考前瞻产业研究院《中国运动服行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》
二、李宁公司：李宁公司自2004年上市，业绩一路攀升，2009年内地销售额首超阿迪达斯，李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。但近几年其他运动品牌的强势发展，内外市场持续低迷，李宁公司业绩持续下滑，正遭受生存危机。另外，李宁公司发展战略的失误，品牌精神的缺失等也是李宁出现问题的原因。目前李宁公司要认清问题根源，找出发展之路。
2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市。2008年北京奥运会上李宁将奥运营销推向巅峰。次年，在内地市场的销售额首超阿迪达斯。李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。但2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降5.84%，净利润3.86亿元，同比下降达65.19%。多年来连续攀升的业绩开始下滑。2012年上半年实现销售收入38.8亿元，同比下滑9.54%，净利润0.44亿元，同比大跌84.92%。到2013年净亏损已达3.92亿元。销售收入和净利润双双下滑。出现这种情况的李宁并非个例，国内本土运动品牌市场萎缩，业绩大幅下滑，前景令人堪忧。本文就李宁公司现状进行分析，并就问题提出相应的意见和建议。
一、李宁公司的主要问题
李宁牌的核心价值在消费者心中并不十分清晰，且现有消费群体对李宁牌的品牌认知与李宁公司努力塑造的品牌定位并不十分吻合，消费者认知的某些品牌属性正是李宁公司为实现其品牌国际化战略而希望弱化的。
(一)市场方面的问题
1.品牌定位不清。根据盖洛普咨询有限公司所做调研，友好、具有民族荣誉感是李宁最为突出的品牌个性。而非李宁公司所努力塑造的年轻的、时尚的、国际化的。李宁的目标定位是“高端的”、“专业的”、“国际化的”。而李宁表现出来的定位是“中高端的”、“初级的”、“民族品牌”。同时，消费者表现出来的定位是“友好的”、“荣誉的”、“民族品牌”。并且，“民族的”这一属性由于李宁渴望的“国际化”而正被李宁可以的弱化。
2.风格与品牌形象不一致。由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁牌的印象凌乱，品牌形象不一致。
3.李宁高端定位的不彻底导致的两面受敌。“如果我没钱，就去买便宜些的安踏;如果我有钱，为什么不去买国际品牌耐克和阿迪达斯?”李宁在2008年后开始走高端战略，但是李宁的高端化进行得非常不彻底，因此导致的是前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，后面是不懈追赶的安踏、特步等中国本土企业的挑战者。李宁公司当初建立并倚重的中高端市场定位空间遭到了前所未有的挤压。
4.太过着急的转变。急于从价格市场向价值市场寻求转变。李宁还做出了一个风险性极大的决定：通过提高价格来拉近与国际运动品牌的距离。虽然提价之后李宁牌产品与耐克和阿迪达斯等国外品牌价差不断缩小，但由于李宁品牌的主要客户群体仍集中在二、三线城市，而且由于产品的款式、体验以及营销手段没有同步跟进，连续的提价行为使得李宁原有的性价比优势全无，那些本来就对价格相当敏感的消费者不得不转向安踏、匹克等性价比较高的国内运动品牌。
(二)管理方面的问题
李宁公司在2008年辉煌以后，业绩不升反降直至亏损，2010年行政总裁张勇大胆开始了李宁品牌重塑运动，期望改变下滑业绩，然而事与愿违，这场运动使得李宁公司的财务报表越发不堪。仔细分析发现，李宁公司的问题不只存在于市场改革的失误，更存在于其内部管理的混乱。
1.成本过高。成本控制一直是制约李宁公司利润的一大方面。成本过高这个问题在公司内部已经存在很久了，但是从公司下滑到公司改革再到李宁回归，这么多年过去了，这个问题还是依然存在。把李宁和安踏相比，在员工费用上，安踏包括大量工厂员工在内的整体员工11
500人，其在2011年的费用比仅有4
180人的李宁还要低;在市场推广方面，李宁的投入在国内同行业中稳居第一，其费用占营业收入的17.6%，安踏为13.7%，然而问题是，李宁却亏损了3亿多元。
2.渠道失控。李宁公司一直使用的是“轻公司”的渠道模式，即把生产外包和销售交给渠道完成。这种渠道模式虽然现在已成为主流业务模式，但对李宁来说还为时过早。因为这种模式的前提是企业要对上下游有较强的把控能力，把控好产品的顺利生产，把控好下游对政策的实施。李宁公司在这两个方面还很欠缺，所以才出现了因生产问题无法按时交货，及经销商不愿意增加库存，致使整个供应链缺乏协调统一。
3.管理粗糙。李宁公司很多立志的中高层员工普遍认为公司在管理上是存在很多问题的，部门间的协作能力差，员工持有本位主义，使得工作效率低下。董事会与管理层之间存在协调不畅问题，在决策时达不成一致，影响公司整体发展。另外李宁在管理的某些方面设置太过精细化，部门分化太细，数量过多，直接增加了管理成本。
在品牌推广上，李宁篮球的新媒体推广由奥美公关负责，而李宁综合类产品的新媒体推广则是交给一家名为时趣互动的营销公司，其他推广都交给福莱国际公关公司。当三家公司有业务交集时，需要李宁公司的人来协调，这时很多工作都需要停下来。而且，李宁公司的协调人员也不停地在更换。
二、李宁公司的改革
2008―2009年李宁的快速增长在暗地里加快了他的衰落，意识到这一问题后，李宁高层开展的品牌重塑运动不仅没能解决问题，反而加重了负担。被视为李宁公司“救世主”的李宁在49岁时重返公司，期望改变现状，重振李宁往日辉煌，延续李宁梦。
⑶ 李宁品牌发展趋势
随着多年来中国经济的高速发展。体育产业已经成为中国新的经济增长点。但中国体育用品产业目前是产量大国品牌小国。在体育用品产业上，中国体育用品在低端市场的占有份额很大。中国已经扮演着典型的加工者而非创造者这样一个角色。面对世界著名品牌每年几十亿美元的销售量和价值几十亿美元的品牌价值我们所有的体育用品企业几乎还是和巨人作战的儿童。
在前有耐克、阿迪等国际体育用品产业巨头，后有安踏等晋江体育用品军团的情况下，处于夹缝之中的李宁虽然拥有中国最广泛的销售市场，李宁体育用品的销售额虽然仍占据第一，但在与时俱进的趋势下，不进则退，李宁公司要向市场格局的上方走，但不是简单地模仿阿迪、耐克，而是差异化定位，做民族特色的国际品牌。
⑷ 李宁公司品牌营销研究，帮忙写篇毕业论文提纲啊，谢谢大家了
1、有理数的绝对值一定比0大。 ( )
2、两数相加，和一定大于任何一个加数。 ( )
3、经过一点可以作两条直线。 ( )
4、长方体的截面一定是长方形。 ( )
5、过一点有且只有一条直线与这条直线平行。 ( )
填空题 (每小题2分，共20分)
1、一个几何体的主视图、左视图、俯视图都是正方形，那么这个几何体的形状
是______________________。
2、在0，2，－7，11/4，－7/3，－3，0.25中，整数有___________________，负数有__________________________，正分数有_____________________。
3、比较下列数的大小：－9_____－8，0______－|－7|－，1______－1000
4、的底数是___________，指数是_________________。
5、6P表示______________________________________。
6、2b－a2/7中第二项的系数是_________________。
7、一个数的1/7与3的差等于最大的一位数，列出方程是__________________。
8、一个盒子中有3个红球，1个白球，摸出红球的概率是_____________。
9、将一个细木条固定在墙上，只需两个钉子，他的依据是__________________。
10、用火柴棒按下列方式搭正方形，照这样的方式搭下去，搭n个这样的正方形需________根火柴。