沃尔玛市场营销怎么样

㈠ 求沃尔玛营销策略分析

纵论沃尔玛的营销策略

[摘要]在当今世界众多大型零售企业中心，沃尔玛公司的销售额一直稳居第一。它开创了“渠道为王”的时代，是零售行业当之无愧的领袖。沃尔玛之所以能够创造出如此辉煌的成绩得益于它遍及全球的庞大销售网络，文章将分析它从一家名不见经传的乡村小店一步步扩张最终成为世界零售大鳄的过程，以及向海外市场扩张中的经验教训。

[关键词]沃尔玛 折扣百货店 并购扩张 小镇战略

一、 沃尔玛公司的扩张历程

1、 韬光养晦——20世纪60年代

1962年，沃尔玛的第一家店诞生在美国阿肯色州一个偏僻的小镇罗杰斯成，当时的沃尔玛处于创业初期，它面对的是强大的西尔斯和凯马特等零售业巨人，但幸运的是，这些大型零售企业的业务多数集中在大中城市，而对于小城镇则不屑一顾，因为按照美国零售企业的经营常识，在人口不到5万人的城镇开设折扣店是行不通的，所以这些零售巨人只在人口超过5万人的地区开店。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿明锐地抓住了这一有利商机，大胆地制定了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场，而不在大城市与强手争锋，并且沃尔玛的具体扩张战略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然而再向另一个州扩展，所以沃尔玛在开业的头10年内发展并不太快，只有50多家折扣百货店和10余家富兰克林小杂货店，每年营业额8000万美元，比较同期凯马特500多家门店，30亿美元销售额的城市可谓小巫见大巫，但山姆.沃尔顿并没有轻易改变既定战略，他依旧稳扎稳打，步步为营，以先占据小城镇市场为突破点。

2、 初露锋芒——20世纪70年代

整个70年代是沃尔玛高速扩张的十年，它的销售收入和利润均以每年40%的速度增长，截至1980年财政年度，沃尔玛的门店数量已达276家，年营业收入为12.48亿美元，获取利润4100万美元，这分别是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圆数百公里内的小镇，足迹开始遍布美国中西部的10个州，而且沃尔玛的经营业态也由杂货店为主转向连锁折扣店的扩张。此时的沃尔玛羽翼已经丰满，到了该向全国扩张，挑战全国性零售巨头的时候了，从战略角度分析，沃尔玛已经在城镇地区拥有了一个稳固的根据地和稳定的现金流，这是它的优势，同时由于超市行业激烈的竞争，一部分连锁超市面临倒闭，这为沃尔玛通过并购扩张自己提供了良好的机会，因此SO战略成为70年代沃尔玛发展战略的核心。

1981年，沃尔玛迎来了第一次打的并购机会，一家总部位于田纳西州的南部地区性折扣百货连锁公司—大K集团出现亏损，有意出售。田纳西州在密西西比河以东，在美国传统的地理区划概念中属于南部，该公司在该地区势力强大，共有120家分店，而沃尔玛一直在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。因此，山姆很想借此次并购的机会进入美国南部，实施公司在地域上的一次突破。此外，当时凯马特也还没有进入南部，山姆希望赶在凯马特之前进入该地区，但这家公司又实在太大了，它有100多家分店，分布在东南部9个州，吞下去之后不知能否消化。犹豫了两年之后，沃尔玛公司执行委员会投票表决，山姆.沃尔顿一锤定音，投下了具有决定意义的赞成票。

通过这次关键的并购，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。从那以后，沃尔玛以每年新增100家，有时甚至是150家门店的速度急剧扩张，其中相当部分是通过并购这种方式实现的。经过并购扩张后，沃尔玛的门店数达到了349家，分布在北起伊利诺伊，南到德克萨斯，东临南卡罗来纳的共计13个州的广阔土地上，销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已直逼位居第一的凯马特。

3、 群雄逐鹿—20世纪80年代、

到1983年，沃尔玛已拥有551家分店，但经营中心荏在传统中西部地区的南部，用山姆自己的话说：“这是我们干得最好的地区”。同时为了保持供应能力，公司已建有6个配送中心，全年销售额达33.7亿美元，利润1.24亿美元，分别比上年增长37.8%和近50%。不过直到此时，沃尔玛大多数的门店还分布在只有5000至2.5万居民的小镇上，1/3的门店所在地没有任何同类型的零售企业与之竞争。1985年，沃尔玛的门店数增至745家，分布在20个州，北到艾奥瓦轴，西南进了新墨西哥，东部到达了更靠近东北人口稠密核心地区的北卡罗莱纳和弗吉尼亚。1986年，沃尔玛进入中部地区的威斯康星州，第二年又进入紧邻威斯康星以西的明尼苏达州，那里是另一家成功的打折扣百货连锁集团塔吉特公司的总部。这标志着沃尔玛已成为全国性公司，不可避免地要开始向业内其他大公司展开正面进攻了，此时沃尔玛的战略有SO转变为ST，一方面利用自身在经营和技术上的优势开拓大城市的市场，另一方面则需要接受更强对手的直接挑战。

1987年，沃尔玛的门店达到980家，已分布在全美近一半的23个州，总销售收入达120亿美元。1989年，沃尔玛有新近两个州；西部的亚利桑那州和东北部的俄亥俄州，这使其紧逼了美国东北部和大西洋亚南商业最发达、人口最紧密的地区。也就在这一年，沃尔玛成为了全美第三大零售公司，同时仍有全美增长最快的公司。到了1990年，沃尔玛已有1402家门店，分布在29个州年销售收入258亿美元，利润10亿美元，总营业面积达近1000万平方米。纵观整个20世纪80年代，沃尔玛持续以每3年销售翻一番的速度增长，从16.5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全零售业之首，而且它还是最赚钱的零售企业，年利润已从557万美元激增至10亿美元。可以说，20世纪80年代是沃尔玛光辉的10年，正是在这10年中，沃尔玛实现了最初“农村包围城市”的战略构想，从一家地区性连锁超市成为覆盖全国的零售业巨头。

4、老兵新传——20世纪90年代至今

但和在美国本土的节节胜利相比，沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利，在美国国内，沃尔玛拥有配送系统、技术优势和庞大规模带来的规模收益，可是这些能力很难输出到国外。另外制度可以重新建立，文化却不可能被简单的复制，沃尔玛企图在全世界复制其在美国本土采用的纪念经营模式和文化理念，好比刻舟求剑，结果总能是屡屡失败。例如在足球风靡全国的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆；在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋；在民风拘禁的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。由于我尔玛在国际化扩张的过程中显得水土不服，其在德国、阿根廷、韩国、中国的经营都未达到预期目标，加之由于受到本土企业的激烈竞争，沃尔玛不得不在2006年5月和7月分别在韩国和德国撤出。

二、沃尔玛公司规模扩张的经验

纵观沃尔玛的扩张历程，造就沃尔玛早年成功的重要因素应当首推它的小镇战略。以大型零售企业的形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域时沃尔玛辉煌成功的起点，并为其日后著名的低价策略和高速的增长奠定了良好的基础。除了小镇策略外，沃尔玛的成功扩张还在于其领先的技术优势和前大的配送网络。经营手段可以使销售额增加，但管理手段可以使成本下降，现代零售管理效率的提高离不开技术的应用。沃尔玛把零售业视为高科技行业，他们在哈弗商学院招聘人员时，打出的标语就是“零售业是高科技行业”。例如，早在20世纪80年代初期，沃尔玛就和麦科姆——休斯公司进行了联系，并拟定了一份合同，最后以2004万美元建立了一个卫星系统。通过全球网络，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球6000多家分店内的每种商品的库存、上架及销售量全部盘点一遍。有了先进的信息系统，对于沃尔玛的扩张可谓是如虎添翼，一方面快速有效地扩大了企业规模，另一方面又从整体上降低了成本，领先的技术优势使沃尔玛可以在高速的扩张中依旧保持着较高的利润率。

在配送网络建设上，沃尔玛采用配送中心扩张领先于分公司扩张的策略，并极其慎重的选择营业区域内的最适合地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略，这为大型物流配送中心的建设和应用创造了良好的技术环境。沃尔玛将配送中心的建设同自己的小镇扩张战略紧密配合，现在有50多个配送中心为全球6000多家门店提供配送服务。在美国，它们被战略性地安置在全国的各个销售区域，其中绝大多数离他们服务的商店只有一天路程。在沃尔玛经营的8万余种商品中，有85%的货物是由自己的仓库直接供应，相比之下他们的竞争者因为缺少自己的配送网络则至少需要5天，商场如战场，商机瞬息万变，沃尔玛依靠发达的配送网络把握住了竞争的先机。

此外在扩张速度上，沃尔玛始终保持了极其理智的控制，这是其不会因过度扩张导致企业在资金和人才上的匮乏。在跨国业务上，沃尔玛也相当有节制，其海外投资相当稳健，直至最近的1%。虽然速度较慢，但稳扎稳打，在来自外部环境的扩张阻力较大的时候，沃尔玛采用由近及远、步步为营的海外扩张战略，这样做不仅有效地降低了扩张风险，而且为其将来在海外的进一步扩张积累了宝贵经验。

三、沃尔玛公司规模扩张的教训

首先，沃尔玛在国内屡试不爽的小镇战略就无法完全应用海外市场，因为美国的国情特殊，其家庭拥有汽车量多，城乡贫富差距小，这使美国人形成了周末开车去购物、一次性购量大的购物习惯，因此在地里偏僻的乡镇建店不会对门店的经营业绩产生较大的影响；而在国情更为复杂的海外，特别是在经济不够发达、城乡差距较大的发展中国家，这种以乡镇为重心的扩张战略显然并不适合当地情况，所以沃尔玛只能将扩张重点转向大城市，而这里正是竞争最激烈的地方，沃尔玛在这里不但要受到本土零售企业的顽强抵抗，还要与其外来的竞争对手展开争夺。由于没有广大乡村门店的支持，沃尔玛在大城市里没有明显的优势可言，相反因为其经营模式、企业文化僵化、使沃尔玛受到的社会环境阻力更大；其次，因为受到技术实施条件的限制，被沃尔玛视为杀手锏的技术优势和配送能力在海外也无法正常发挥作用，例如沃尔玛在中国遭遇了物流配送系统等先进技术无法使用的问题，从而影响了其扩张效果。

总之，尽管沃尔玛在企业规模、采购渠道、物流管理、信息程度等方面具有优势，但沃尔玛并没有采取主动措施去适应海外市场，而是期待外部环境做出改变，适应它的经营模式，结果在外部环境巨大的阻力面前，沃尔玛的海外扩张之路只能是步履维艰。因此可以说，在经济全球化的今天，市场竞争不仅仅是企业实力的简单较量。

[参考文献]

[1]王先庆：沃尔玛零售方法[M]，广东经济出版社，2004.

[2]梁冰：文化排外——沃尔玛失意欧亚[J]，企业文化，2007（1）.

[3]李飞：世界名店[M]，经济管理出版社，2002.

[4]雷雨、陈青松：中间商杀手——全球第一企业沃尔玛解读[M]，中国时代经济出版社，2004.

[5]李婕、相俊红：沃尔玛——黄色笑脸的迷失[J]，经营者，2006（9）.

㈡ 沃尔玛的优势,劣势,机会以及威胁

优势：规模经济（巨大）；重视物流（及其先进),甚至买卫星构成其物流系统；采购成本低（量多价优），管理标准化。

劣势：规模巨大，带来管理上的挑战，面临的问题也更多内部没有创新。

机会：对发展中国家市场的开发，能带来新的效益，中国零售业发展处于初期。

威胁：要适应不同东道国的经济环境及同行业的，竞争竞争已经白热化,顾客也越来越挑剔。

(2)沃尔玛市场营销怎么样扩展阅读

沃尔玛成功之道

1、天天平价，薄利多销

沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，但必须得到进货最低价。

其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。

2、顾客第一，微笑服务

关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。

这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？

3、善待员工，公平待遇

沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”

因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。

㈢ 沃尔玛的经营模式是怎样的

1、沃复尔玛的运营模式是采取采购制与营运分离的做法即营采分离。

2、商品的利润基本全部来自于顺差毛利，沃尔玛也有费用,是用商品的形式表现。

3、沃尔玛采取的是单纯商品顺差毛利的做法相比较营采合一，采购与营运完全分离显然更加符合工业控制的原理。

(3)沃尔玛市场营销怎么样扩展阅读：

沃尔玛从事传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处，但沃尔玛能将传统的零售业做到全世界，沃尔玛家族能成为世界首富，其成功之道就在于为顾客节省每一分钱，向顾客提供最实惠的商品。

沃尔玛通过处处精打细算实现产品优质但却“天天低价”，如大批量采购，千方百计地压低采购成本；通过信息技术和物流优化，尽可能降低物流成本；所有的文件纸都是两面都用；办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会等等。

正因为这样，沃尔玛同样的东西，比别的商场价格要便宜；正因为东西便宜，更多的人都愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛就能更大批量地采购，其价格则更便宜。

㈣ 市场营销题目，关于沃尔玛

广告投放来，吊足胃口，源尝鲜心理，开店优惠的传统，天天平价的品牌效应招徕定价策略评价：沃尔玛利用部分顾客求廉价的心理，特意将某几种商品的价格定的非常低，有时甚至低于成本价以吸引顾客。这些商品为卖场招揽了大批顾客，顾客光临，除了购买降价品外，通常还会顺便购买一些其他商品。所以，虽然作为诱饵的降价商品会给沃尔玛带来一定的利益损失，但门店中的商品总体销售额会上升，因此卖场减价损失的利润早已从增加的销售额中得到了补偿。

㈤ 关于沃尔玛的市场调研 营销知识

虽然沃尔玛具备抗竞争的基本能力和素质，但是并不代表它就应该一定要到上海，内对于沃容尔玛，通过其选择开店的地址而言，有两种，一种是竞争激烈的商圈店，但是同时也有很多的社区店，他走的是一条竞争与更适应营销“4C”理论的结合模式，而上海他为什么不选择，肯定源于其整体中国推广策略。

㈥ 沃尔玛的市场营销战略，越多越好。。。。。

沃尔玛营销策略分析，沃尔玛中国营销推广方案，沃尔玛环球国际营销战略的未来发展趋势。以沃尔玛总公司整体战略目标为主要目的，总公司长期经营发展规划为整体考量，对中国大陆地区市场做国际营销战略性定位， 以沃尔玛环球国际营销战略的未来发展趋势对中国大陆地区终端零售及物流市场： 1，产品战略规划； 2，价格战略规划： 3，推广战略规划： 4，通路战略规划： 5，营销组织规划： 第一部分：沃尔玛国际集团公司简介 公司主要经营理念及文化 公司目前主要经营特点 沃尔玛经营核心竞争思想 公司目前主要经营运做方式 公司经营财务状态财务分析沃尔玛物流采购供应操作程序 SWOT分析沃尔玛 第二部分：SOWT对中国地区内外部环境及现状分析 中国大陆地区政治、文化、地理、经济、技术、运输、等行业外部环境现状分析 行业内中国大陆地区终端零售及物流行业市场环境现状分析 行业内中国大陆地区目前已存在的主要竞争对手及现状介绍分析 沃尔玛公司与主要竞争对手目前存在的优势与劣势 沃尔玛公司目前进入的战略时机及市场竞争优势 第三部分：从环球国际市场营销战略的发展趋势制定规划 以沃尔玛总公司整体战略目标为主要目的，总公司长期经营发展规划为整体考量，对中国大陆地区市场做国际营销战略性定位

㈦ 谁能帮我分析下沃尔玛的优点缺点，市场营销作业，急需。。

缺点：（1）总部集权制度，门店在全国各个地方都有，各个地方消费习惯有很大差别，品项结构内不容完整,采购对门店熟悉造成，门店陈列混乱（陈列按采购陈列图），面对竞争无法及时变价，门店往往有心无力，订货也是总部，对门店销售把握到位，这个方面大润发做的比较好，总部和门店权力是比较平等。
（2）看似“天天平价”只能用贵来形容，毛利要求比较高，特别是进口食品毛利25%以上，同样是卖场产品是无法做量出来的。
（3）对供应商的要求太多，上架费，条码费，促销费，等等，导致供应商不愿意给更多的支持，做销量，比如上促销员，管理费用一周360，大润发为零。
优点：
（1）物流优势 目前全国有3个配送总仓，分为天津DC，嘉兴DC，深圳
DC，布局合理，减少成本，开支。
（2）管理制度 非常健全。
（3）采购优势 全国有146家门店，面对供应商比较强势，采购成本比较低

㈧ 沃尔玛利用电子商务有什么劣势，该如何克服这些劣势呢

沃尔玛电子商务专业是融计算机科学、市场营销学、管理学、法学和现代物流于一体的新型交叉学科。目的是培养系统掌握电子商务的基础知识和基本技能，熟悉各类电子商务活动的基本业务流程，能熟练运用电子商务技能和现代信息技术从事电子商务活动、电子商务网站及系统建设和安全维护工作、电子商务管理业务的高级应用型技术人才。基本简介
电子商务（Electronic Commerce），简称EC。通俗的说电子商务，电子商务就是利用互联网开展商务活动，当企业将它的主要业务通过企业的内联网、外联网、及互联网与企业的职员、客户、供销商及其合作伙伴直接相连时，其中发生的活动就是电子商务。融计算机科学、市场营销学、管理学、法学和现代物流于一体的新型交叉学科。培养掌握计算机信息技术、市场营销、国际贸易、管理、法律和现代物流的基本理论及基础知识，具有利用网络开展商务活动的能力和利用计算机信息技术、现代物流方法改善企业管理方法，提高企业管理水平能力的创新型复合型电子商务高级专门人才。
折叠专业方向
电子商务专业有六个专业方向:网站设计与程序方向、网络营销编辑方向、网络产品规划方向、企业信息化、个人网络创业及银行卡的研发方向。电子商务专业在不同高校里要求的课程也是不一样的，一些院校注重电子商务网络技术计算机技术，还有一些院校会把课程重点放在商务模式上面，这些主要体现在这个专业所在的院系，有的在管理学院，有的会在信息科学与技术学院，有的会在软件学院，在这样各个院校培养出来的学生的专长也会有一定的区别。
就业方向
专业毕业后，可从事银行的后台运作（网络运作）、企事电子商务就业业单位网站的网页设计、网站建设和维护、或网络编辑、网站内容的维护和网络营销（含国际贸易）、企业商品和服务的营销策划等专业工作，或从事客户关系管理、电子商务项目管理、电子商务活动的策划与运作、电子商务系统开发与维护工作以及在各级学校从事电子商务教学等工作。专科学生,还可以在呼叫中心从事电话营销、电子商务助理等文职的工作。一般的年薪在15W左右还是比较不错的，值得推荐。

㈨ 关于市场营销的问题。家乐福与沃尔玛

家乐福对外租赁面积与自营面积配比
整个-1层由家乐福承租，大部分自营，少部分对外再次租赁。
家乐福自营面积：96×120=11520㎡.
家乐福对外租赁区域：24×120=2880㎡.
对外租赁区域占整层家乐福占比：2880÷14400×100%=20%.
一层入口区域面积约300㎡，对外租赁（大娘水饺、佳美乐香水、家乐福烟柜）约130㎡。
家乐福对外租赁总面积占家乐福承租总面积百分比：
（2880+130）÷（14400+300）×100%≈21%.

家乐福自营面积自营面积占比约为79%。

家乐福对外租赁区域业态特征
餐饮类：水饺/凉皮/千百味快餐。
服饰类：E裤休闲服/背包/城市生活流行包店/时尚前沿护理品。
流行饰品：流行小饰品/水晶饰品/佳美乐香水。
特色食品：滋补品天福名茶/欧味多休闲食品。
服务类：儿童玩乐区/柔婷美容美体/银行。
特色书店：贝塔斯曼书友会。

家乐福对外租赁区域，引进的业态主要是快餐、个性服饰、流行饰品、特色食品、特色书店、辅助性服务机构等，从而与自营的大众化的超市类商品形成明显的差异化，形成一个良性的业态互补、客流共享、共同促进的商业格局。
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家乐福自营业态特征
家乐福超市自营业态，主要为家庭与个人提供日常居家、生活、饮食等类的小件商品。
生鲜类，约占20%，主要包括蔬菜、水果、鱼、鲜肉、面包等。
杂货类，约占25%，主要包括饮料、零食、调料、大米、面粉等。
纺织类，约占15%，主要包括包括服装、鞋等。
百货类，约占15%，家庭日常用品，主要包括锅、碗、筷、清洁用具等。
家电类，约占10%，主要包括电视、洗衣机、冰箱、音响等。
家化类，约占10%，主要包括洗刷、洗涤用品。
纸类，约占5%，主要包括餐巾纸、卷纸、卫生巾等。

总结
该家乐福超市因拥有强大的管理优势和品牌优势，并拥有非常优越的地利位置，每天人流如织，成为本地区效益最好的超市之一，取得了巨大的成功。
家乐福业态组合的合理性和周细性、采购配送的便捷性和网络化、现场管理的科学性和严密性，远远高于国内的本土超市，这也是家乐福走向世界的成功武器。