价值链对企业市场营销

A. 价值链创造与营销的关系

1、从宽泛意义讲，营销是价值链的一部分
2、价值链的创造要以市场或营销为导向
3、关键在如何通过营销和价值链的融合，更好地实现企业价值

B. 画出企业价值链构成图，结合实例阐述价值链理论及其对企业市场营销的指导意义。

以下是企业价值链构成图：
直线系统：营销—生产—物流—销售—服务——利润
支持系统：
企业组织机构
人力资源管理
产品研发
采购管理
财务管理
企业核心技术

SOA是面向服务的软件架构，它是一种服务组织方式。谈到组织方式或架构，任何学习过计算机发展历史的人都应该对冯●诺依曼体系结构耳熟能详，从早期的电子管计算机到现在的大规模并行计算机都采用了冯●诺依曼体系结构，它的最核心的思想如下图所示。在整个冯●诺依曼体系结构中，存储器是核心——输入输出设备访问的内容全部存储在存储器中；运算器运算的数据及运算的结果也是存储在存储器中；控制器需要访问的控制命令本身也来自于存储器。

仔细想来，冯●诺依曼体系结构特别像在企业战略管理中的价值链。价值链是指企业提供的产品及服务在价值产生（生产）和价值实现/增值（销售）过程中存在的环节或链条，价值链中的每项活动都对最终价值实现和价值增值起到至关重要的作用，即供应商、分销商、服务商和客户等构成了完整的价值链条，认识到价值链、价值实现过程和价值增值过程的存在是链条中每个实体实现合作与共赢的必然前提。企业基本的价值链结构如下图所示。

我们将生产企业从价值链中抽取出来，首先来分析一下它的基本价值链与冯●诺依曼体系结构的关系，这虽然从某些方面割裂了价值链的上下游，但是并不违反价值链本身的特点。因为价值链按照涵盖的范围可以分为三个层次——最广义上的是行业之间的价值链；其次是行业内部各企业之间的价值链；最后就是企业内部各部门之间的价值链——在这里我们首先讨论企业内部各部门之间的价值链体系。

作为企业来讲，原材料（对于销售型企业就转化为了代售商品）和产成品（对于销售企业就转化为了货币）自然而然的作为了企业系统结构中的输入输出部分；而管理理念是整个企业的中枢神经，它决定着如何控制各个部件之间的运行；各个独立的部门也就自然成为上行下效的具体执行机构。那么关键是冯●诺依曼体系结构中的核心——存储器在企业结构中到底体现为什么呢？按照我的理解，它就是由各类信息系统组成的体现企业本身商业智能的集成信息系统环境。对于这样一个信息系统环境，“原材料”需要进入它进行处理并产生相应的“产成品”，企业经营和管理的理念也以一种智能化控制信息的方式“存储”在这样的信息系统环境中，作为执行结构的企业各个部门也都是通过这样一个智能的信息系统环境相互交流并体现着各自的执行力的。所以无论从那个角度来讲在单个企业价值链中，智能的信息系统环境都起到了类似冯●诺依曼体系结构中存储器的核心作用，而它存储的恰恰就是我们所谓的“商业智能“。

其实无论是行业之间的价值链还是行业内各个企业之间的价值链都从本质上体现着冯●诺依曼体系结构的基本思想，只是在这个时候它的价值流动不再是单向的、开链的，而是多向的、成环的，其中的信息系统环境涵盖的范围也会更加广泛、提供的功能也会越来越多、适应性和可重用性也会更高而已。由此我们也回到了主题上来，什么样的信息系统结构能在日新月异的商业智能条件下更好地体现企业价值链呢？换句话说，我们采用什么样的信息系统结构能够使企业或行业的价值以最快的速度实现、以最大的幅度增值呢？目前来看，这样一个结构就是我们现在一直讨论的SOA，即面向服务的系统架构，它所具有的可重用性、集成成本低、跨平台、松耦合等特点都使它能在企业信息化建设中降低风险并提供持续可改进的商业流程。

C. 画出企业价值链构成图，结合实例阐述价值链理论及其对企业市场营销的指导意义

以下是企业价值链构成图：
直线系统：营销—生产—物流—销售—服务——利润
支持系统：
企业组织机构
人力资源管理
产品研发
采购管理
财务管理
企业核心技术

SOA是面向服务的软件架构，它是一种服务组织方式。谈到组织方式或架构，任何学习过计算机发展历史的人都应该对冯●诺依曼体系结构耳熟能详，从早期的电子管计算机到现在的大规模并行计算机都采用了冯●诺依曼体系结构，它的最核心的思想如下图所示。在整个冯●诺依曼体系结构中，存储器是核心——输入输出设备访问的内容全部存储在存储器中；运算器运算的数据及运算的结果也是存储在存储器中；控制器需要访问的控制命令本身也来自于存储器。

仔细想来，冯●诺依曼体系结构特别像在企业战略管理中的价值链。价值链是指企业提供的产品及服务在价值产生（生产）和价值实现/增值（销售）过程中存在的环节或链条，价值链中的每项活动都对最终价值实现和价值增值起到至关重要的作用，即供应商、分销商、服务商和客户等构成了完整的价值链条，认识到价值链、价值实现过程和价值增值过程的存在是链条中每个实体实现合作与共赢的必然前提。企业基本的价值链结构如下图所示。

我们将生产企业从价值链中抽取出来，首先来分析一下它的基本价值链与冯●诺依曼体系结构的关系，这虽然从某些方面割裂了价值链的上下游，但是并不违反价值链本身的特点。因为价值链按照涵盖的范围可以分为三个层次——最广义上的是行业之间的价值链；其次是行业内部各企业之间的价值链；最后就是企业内部各部门之间的价值链——在这里我们首先讨论企业内部各部门之间的价值链体系。

作为企业来讲，原材料（对于销售型企业就转化为了代售商品）和产成品（对于销售企业就转化为了货币）自然而然的作为了企业系统结构中的输入输出部分；而管理理念是整个企业的中枢神经，它决定着如何控制各个部件之间的运行；各个独立的部门也就自然成为上行下效的具体执行机构。那么关键是冯●诺依曼体系结构中的核心——存储器在企业结构中到底体现为什么呢？按照我的理解，它就是由各类信息系统组成的体现企业本身商业智能的集成信息系统环境。对于这样一个信息系统环境，“原材料”需要进入它进行处理并产生相应的“产成品”，企业经营和管理的理念也以一种智能化控制信息的方式“存储”在这样的信息系统环境中，作为执行结构的企业各个部门也都是通过这样一个智能的信息系统环境相互交流并体现着各自的执行力的。所以无论从那个角度来讲在单个企业价值链中，智能的信息系统环境都起到了类似冯●诺依曼体系结构中存储器的核心作用，而它存储的恰恰就是我们所谓的“商业智能“。

其实无论是行业之间的价值链还是行业内各个企业之间的价值链都从本质上体现着冯●诺依曼体系结构的基本思想，只是在这个时候它的价值流动不再是单向的、开链的，而是多向的、成环的，其中的信息系统环境涵盖的范围也会更加广泛、提供的功能也会越来越多、适应性和可重用性也会更高而已。由此我们也回到了主题上来，什么样的信息系统结构能在日新月异的商业智能条件下更好地体现企业价值链呢？换句话说，我们采用什么样的信息系统结构能够使企业或行业的价值以最快的速度实现、以最大的幅度增值呢？目前来看，这样一个结构就是我们现在一直讨论的SOA，即面向服务的系统架构，它所具有的可重用性、集成成本低、跨平台、松耦合等特点都使它能在企业信息化建设中降低风险并提供持续可改进的商业流程。

D. 价值链营销的核心要素

让顾客满意
让顾客满意是价值链营销的核心要素。顾客是否满意企业价值链营销活动，取决于内部价值链和外部价值链的共同作用。企业内部的价值创造活动首先应了解顾客需求，并在此基础上制定生产、经营等计划和行动方案。其执行结果和企业经济效益高低则取决于“顾客满意”。同时，企业外部价值链作用的发挥，是通过与供应商、经销商的合作来实现的。供应商提供的各种原材料、燃料等是依据目标市场顾客需求确定的；经销商在考察了顾客需求条件下，以能最大限度使顾客满意的产品作为首选产品，期望获得最大利润。因此说，价值链营销就是围绕“顾客满意”而从事的一系列价值创造活动，“顾客满意”就成为价值链营销的核心要素。

E. 企业价值链构成图及其理论对企业营销的指导意义

针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。

关键词成本管理价值链分析法重构价值链

大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。

一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。

四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。

企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。

二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。

企业每项价值活动的成本包括：

1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。

在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。

如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。

以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。

通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。

结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：

第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。

第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。

第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。

第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。

第五，整合和联系。

整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。

四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

（一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。

3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。

4，均衡生产作业和调节市场需求波动。

企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。

（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。

举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。

五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。

例如四川长虹近年不断大打价格战，凭借低价位争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。又比如，美国微软公司是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其骇世惊俗的成本优势。1998年微软与通用汽车公司（全球500强之首）相比，销售额是后者的5%，而利润却占44%，股票市场价值是后者的2.4倍，成本优势可见一斑。

综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。

F. 评述价值链理论及其对企业营销的指导意义

价值链是企业生产的产品或服务增值的环节或链条，是在一定的特定模式下的企业活动。企业的经营活动是以若干个小的：“价值活动”为单位的，这些小的价值活动之间互相影响，彼此牵连，只有呈互利共赢、互补互利的关系时才能对企业绩效产生好的作用。
企业价值链是一整个价值体系，其活动包括基本活动和辅助活动。基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。辅助活动指的是那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。任何价值链中的价值活动之间都具有相互依存、相互协调的关系。每个价值活动都会对其他的相联系的价值活动产生影响。
由于价值链上各个活动单位之间的协调作用，企业在内部的各项生产经营活动不再完全受制于外部因素（至少在某一定时期内），可以减少由于外部竞争带来的损失和伤害，因此企业在价值链中的每项活动都增加了产品或服务的价值。企业所创造的价值是由其产品或服务的购买者所愿意支付价钱的多少来衡量的。企业之所以盈利，是因为企业所创造的价值超过了企业从事该价值活动所支付的成本。企业要取得竞争优势，超过竞争对手，就必须做到，要么以更低的成本从事价值创造活动，要么从事的经营活动会导致差异性的结果，或者创造更多的价值，从价值的提高中取得更多的盈利。
现代社会经营理念从倡导“竞争”发展到“竞合”，亦是此理。

G. 如何建立价值链为核心的营销模式

钢铁行业走到今天，钢材产能远远大于当前的钢材需求，这对钢材价格的上行空间构成了压制，加上钢企为摆脱对钢贸的依赖性，加大了钢材直销比例，其规模依旧扩大中，钢材销售走向钢材终端，已成为钢企的共识，对与钢贸商来说，生存的空间变小，压力日益扩大，为了保住原有的市场份额，钢贸商采用各式各样的营销模式，以应对市场以及钢企的压力，但这种竞争远没结束，其白热化的厮杀，将会越愈演愈烈，钢贸商怎样才能在这场厮杀中，杀开一条血路，在现代钢材市场中，牢牢的站稳脚跟，是每个钢贸商都在思索的问题，笔者认为，应建立以价值链为核心的营销模式，以摆脱当前的竞争方式，理由是，一是钢材以拼价格的时期早晚会成为过去，二是随着钢企钢材物流规模的扩大，钢贸商的生存空间会越来越小，三是虽然钢企钢材深加工不可能覆盖全部钢材终端，但留给钢贸商的市场份额会越来越小，因此建立价值链为核心的营销模式，应是不二的选择，，笔者谈几点拙见，谨起抛砖引玉之举一．价值链的概念 价值链是美国哈佛大学商学院教授 迈克尔·波特 于1985年提出的，通过价值链把上下游关联的企业联系在一起，并与企业之间建立价值共享模式，价值链中的每一个环节都可能拥有自己潜在的价值存在，而且任何一个单独环节都可以同前面或后面的环节联合以便创造更多价值，通过把产品进入市场各个环节分解成不同的步骤，可以形成不同价值链，而这些价值链实际上是用来描述同一个过程的。因此，为了获得更高的生产效率，人们可以同时使用两个或多个价值链。同时企业内部联系也构成企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结，价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 二．建立以服务为核心的价值链思维模式 传统钢贸企业以钢材贸易为核心，建立了一整套营销模式，但随着钢材产能过剩，钢企营销模式的改变，这套营销模式将成为过去，服务将成为钢贸商营销的的主旋律，这种服务应是全方位的，它面对的是钢铁行业的产业链，从铁矿到钢材，再由钢材到设备，从国内市场到国外市场，从物流到商流，从有形的商品到无形的市场分析，只要对客户有价值，能给客户带来直接或间接效益，都是钢贸商应提供的服务，服务将成为钢贸商建立价值链的核心，因此服务思维模式的建立，将是钢贸商能否在现代钢材市场站住脚的根本三．从钢材产业链扁平化开始 钢贸企业历来以钢材销售为主，随着价值链营销模式的建立，钢贸商面对的应是整个钢材产业链的每个环节，只要能为每个单一环节提供价值，就会与这个环节建立价值链模式，而这些价值链在相互连接，从而形成价值链的有序循环，例如，为钢材压延企业提供钢坯，在回购其钢材产品，将钢材产品再提供给钢材终端生产商，再回购其产品，销往国内或国外，在每个环节中虽然都在销售，但每个环节也都在回购产品，如果类似循环运营正常，钢贸商是建立了以销售回购为价值链的营销模式四．钢材终端零库存给钢贸商提供服务契机 未来，钢材终端零库存将成为发展趋势，零库存的实现，需要上游材料提供商的协作，才可能完成，虽然钢企也能为企业提供此类服务，但基于目前钢企的现状，很难达到钢材终端的要求，这对钢贸商而言，应是开辟此类市场的有力时机五．开拓新型钢材市场是为客户服务 延伸钢材产业链不仅仅是一个想法，它应成为现实，它应是钢贸商全面直对钢材产业链时，就应考虑的问题，例如：钢材终端生产的设备，钢贸商能否对其市场进行准开发或直接开发，应完成钢贸商提供钢材与换购产品的循环，提供新价值的的服务，将是钢贸商与钢材终端建立稳固关系的一种方式六．建立钢材市场研发体系与客户共享 当钢贸商直面钢材产业链时，其运营的领域已拓宽，这对钢贸商而言，单一再依靠传统营销模式做市场，已不能满足市场要求，必须建立完善的市场研发分析体系，对钢材市场未来的变化，以及新型市场的开发准备，都必须有现对准确的预期，对钢材终端用户下游消费市场，也应有准确的预期，这样才能做好提供价值服务，才有可能与钢材终端建立长久的合作七．企业内部也应建立以价值链为核心的管理模式 当企业建立价值链为核心的营销模式后，企业内部也应随之建立相应的以价值链为核心的管理模式，才可能有效的保证市场营销模式的实施，例如：但销售部门需要开发新市场时，人力资源部门应以最快的速度，按照销售部门需求，提供人材，研发部门对市场的预期研判，以及对新型市场的开发准备等，都应提供可行的预期方案，企业内部价值链的形成取决于企业内部管理水平的提升，这也是进入现代钢材市场的最基础要求

H. 公司应该如何通过价值链分析来获得竞争优势

价值链与企业的竞争优势 1. “价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。 2.这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。 虽然如前所述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，但是，对于具有较大规模的企业，例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植，从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应。这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度（范围）地使用通用型要素和资源而获得的。这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。因此，跨国公司在一个行业的营销沟通活动中获得的先进知识、经验和技能，可以不需要很大的追加投资就能转移到其他相关行业。

I. 价值链理论对企业管理的意义

价值链理论及其对企业的意义在于： 企业营销活动包括消费者行为管理、市场营销、渠道建设、品牌建设等都要将消费者的需求、满足消费者的需求付出的代价和收益进行比较，形成消费者需求满足和企业价值创造的有机结合。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
价值链理论是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后 勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

J. 企业价值链及商业模式怎么解释

1. 企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。
2. 企业的价值活动可以分为两类活动，即基本活动和辅助活动，共计九项一般的活动类型。基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。
3. 辅助活动指的是那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。
4. 商业模式，是管理学的重要研究对象之一， MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。
5. 在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作伙伴的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。