波特价值链的市场营销活动

⑴ 波特价值链模型

波特价值链模型
由迈克尔•波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

企业价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
基本活动可以分为五种类型：
1、进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
2、生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
3、发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
4、销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如×××、促销、销售队伍、渠道建设等。
5、服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
支持性活动可以被分为四种类型
1、采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。
2、研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
3、人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
4、企业基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：⑴是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；⑵是否可以在提高价值的同时保持成本不变；⑶是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；⑷更为重要的是，企业能否可以同时实现三条。
价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。

⑵ 企业价值链包括那些价值活动

企业的价值活动可以分为两类活动，即基本活动和辅助活动，共计九项一般的活动类型。基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。辅助活动指的是那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。

企业在建立竞争优势时，结合自身实际情况，集中企业资源重点发展具有一定优势的战略环节，使其成为企业的核心竞争力，并放弃一些劣势环节，获得竞争优势。

(2)波特价值链的市场营销活动扩展阅读

基本活动：

1、内部后勤：包括接收、存储和分配相关的各种活动；

2、生产作业：包括与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动;

3、外部后勤：包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；

4、市场营销和销售：包括与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；

5.、服务：包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。

⑶ 迈克尔波特的价值链模型

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

[编辑]涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型
进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。

[编辑]在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型
采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。

研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。

人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

企业基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。

对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：

(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；

(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变；

(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；

(4) 更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。

价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。

下图为复印机生产企业的价值链。

价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。

[编辑]价值链咨询模型
价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次：决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策；管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能，负责对企业的效率和成本费用进行控制；而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性，进行收入、费用的核算和控制。

⑷ 如何建立价值链为核心的营销模式

钢铁行业走到今天，钢材产能远远大于当前的钢材需求，这对钢材价格的上行空间构成了压制，加上钢企为摆脱对钢贸的依赖性，加大了钢材直销比例，其规模依旧扩大中，钢材销售走向钢材终端，已成为钢企的共识，对与钢贸商来说，生存的空间变小，压力日益扩大，为了保住原有的市场份额，钢贸商采用各式各样的营销模式，以应对市场以及钢企的压力，但这种竞争远没结束，其白热化的厮杀，将会越愈演愈烈，钢贸商怎样才能在这场厮杀中，杀开一条血路，在现代钢材市场中，牢牢的站稳脚跟，是每个钢贸商都在思索的问题，笔者认为，应建立以价值链为核心的营销模式，以摆脱当前的竞争方式，理由是，一是钢材以拼价格的时期早晚会成为过去，二是随着钢企钢材物流规模的扩大，钢贸商的生存空间会越来越小，三是虽然钢企钢材深加工不可能覆盖全部钢材终端，但留给钢贸商的市场份额会越来越小，因此建立价值链为核心的营销模式，应是不二的选择，，笔者谈几点拙见，谨起抛砖引玉之举一．价值链的概念 价值链是美国哈佛大学商学院教授 迈克尔·波特 于1985年提出的，通过价值链把上下游关联的企业联系在一起，并与企业之间建立价值共享模式，价值链中的每一个环节都可能拥有自己潜在的价值存在，而且任何一个单独环节都可以同前面或后面的环节联合以便创造更多价值，通过把产品进入市场各个环节分解成不同的步骤，可以形成不同价值链，而这些价值链实际上是用来描述同一个过程的。因此，为了获得更高的生产效率，人们可以同时使用两个或多个价值链。同时企业内部联系也构成企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结，价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。 二．建立以服务为核心的价值链思维模式 传统钢贸企业以钢材贸易为核心，建立了一整套营销模式，但随着钢材产能过剩，钢企营销模式的改变，这套营销模式将成为过去，服务将成为钢贸商营销的的主旋律，这种服务应是全方位的，它面对的是钢铁行业的产业链，从铁矿到钢材，再由钢材到设备，从国内市场到国外市场，从物流到商流，从有形的商品到无形的市场分析，只要对客户有价值，能给客户带来直接或间接效益，都是钢贸商应提供的服务，服务将成为钢贸商建立价值链的核心，因此服务思维模式的建立，将是钢贸商能否在现代钢材市场站住脚的根本三．从钢材产业链扁平化开始 钢贸企业历来以钢材销售为主，随着价值链营销模式的建立，钢贸商面对的应是整个钢材产业链的每个环节，只要能为每个单一环节提供价值，就会与这个环节建立价值链模式，而这些价值链在相互连接，从而形成价值链的有序循环，例如，为钢材压延企业提供钢坯，在回购其钢材产品，将钢材产品再提供给钢材终端生产商，再回购其产品，销往国内或国外，在每个环节中虽然都在销售，但每个环节也都在回购产品，如果类似循环运营正常，钢贸商是建立了以销售回购为价值链的营销模式四．钢材终端零库存给钢贸商提供服务契机 未来，钢材终端零库存将成为发展趋势，零库存的实现，需要上游材料提供商的协作，才可能完成，虽然钢企也能为企业提供此类服务，但基于目前钢企的现状，很难达到钢材终端的要求，这对钢贸商而言，应是开辟此类市场的有力时机五．开拓新型钢材市场是为客户服务 延伸钢材产业链不仅仅是一个想法，它应成为现实，它应是钢贸商全面直对钢材产业链时，就应考虑的问题，例如：钢材终端生产的设备，钢贸商能否对其市场进行准开发或直接开发，应完成钢贸商提供钢材与换购产品的循环，提供新价值的的服务，将是钢贸商与钢材终端建立稳固关系的一种方式六．建立钢材市场研发体系与客户共享 当钢贸商直面钢材产业链时，其运营的领域已拓宽，这对钢贸商而言，单一再依靠传统营销模式做市场，已不能满足市场要求，必须建立完善的市场研发分析体系，对钢材市场未来的变化，以及新型市场的开发准备，都必须有现对准确的预期，对钢材终端用户下游消费市场，也应有准确的预期，这样才能做好提供价值服务，才有可能与钢材终端建立长久的合作七．企业内部也应建立以价值链为核心的管理模式 当企业建立价值链为核心的营销模式后，企业内部也应随之建立相应的以价值链为核心的管理模式，才可能有效的保证市场营销模式的实施，例如：但销售部门需要开发新市场时，人力资源部门应以最快的速度，按照销售部门需求，提供人材，研发部门对市场的预期研判，以及对新型市场的开发准备等，都应提供可行的预期方案，企业内部价值链的形成取决于企业内部管理水平的提升，这也是进入现代钢材市场的最基础要求

⑸ 评述价值链理论及其对企业营销的指导意义

价值链是企业生产的产品或服务增值的环节或链条，是在一定的特定模式下的企业活动。企业的经营活动是以若干个小的：“价值活动”为单位的，这些小的价值活动之间互相影响，彼此牵连，只有呈互利共赢、互补互利的关系时才能对企业绩效产生好的作用。
企业价值链是一整个价值体系，其活动包括基本活动和辅助活动。基本活动是那些涉及到产品实物形态的生产、营销和向买方的支付，以及产品支持和售后服务等。辅助活动指的是那些对企业基本活动有辅助作用的投入和基础设施。任何价值链中的价值活动之间都具有相互依存、相互协调的关系。每个价值活动都会对其他的相联系的价值活动产生影响。
由于价值链上各个活动单位之间的协调作用，企业在内部的各项生产经营活动不再完全受制于外部因素（至少在某一定时期内），可以减少由于外部竞争带来的损失和伤害，因此企业在价值链中的每项活动都增加了产品或服务的价值。企业所创造的价值是由其产品或服务的购买者所愿意支付价钱的多少来衡量的。企业之所以盈利，是因为企业所创造的价值超过了企业从事该价值活动所支付的成本。企业要取得竞争优势，超过竞争对手，就必须做到，要么以更低的成本从事价值创造活动，要么从事的经营活动会导致差异性的结果，或者创造更多的价值，从价值的提高中取得更多的盈利。
现代社会经营理念从倡导“竞争”发展到“竞合”，亦是此理。

⑹ 企业价值链分析方法主要包括哪些活动

价值链分析法
是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。企业的生产经营活动可以分成基础活动和支持活动两大类：主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接相关，是企业的基本增值活动。
支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。图中的虚线表明采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的主体活动有着密切的联系。企业的基本职能活动支持整个价值链的运行，而不与每项主体直接发生联系。

⑺ 什么是迈克尔波特价值链理论，并且基于迈克尔波特价值链理论，剖析电子商务提高效率、降低成本的机理

2004年10月27日 18:54 深圳新闻网
理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。

波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
参考资料：深圳商报记者袁磊综合整理

⑻ 迈克尔波特的市场营销学中产业分析的五个要素是哪些

应该是 进入壁垒、买方实力、卖方实力、替代威胁及现有竞争者这五个要素对企业所处的产业结构进行分析的基础上，以“价值链”作为工具，提炼并形成了三种基本的竞争战略——成本领先战略（cost-leadship）、差别化战略（differentiation）和集聚战略（focus），以实现两种竞争优势——低成本优势和差别化优势。迈克尔·波特认为，竞争战略的选择有两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。并非所有产业都提供均等的持续盈利机会，产业固有的盈利能力是决定该产业某个企业盈利能力的一个必不可少的因素。第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。在大多数行业中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些企业比其它企业获利更多。
回答人的补充 2009-06-18 15:35
价值链 分析模型