A. 多样化战略和多元化战略是同一个概念吗
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 多元化战略的模式: 1， 横向多样化。横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化由三种类型： （1） 市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。 （2） 产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品； （3） 产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。 这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。 Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本上市企业管理工具宝典。 2， 多向多样化。这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。这种多向多样化包括三种类型： （1） 技术关系多样化。这是指以现有事业领域中的研究技术或生产技术为基础，以异质的市场为对象，开发异质产品。由于这种多样化利用了研究开发能力的相似性、原材料的共同性，设备的类似性，能够获得技术上的相乘效果，因而有利于大量生产，在产品质量、生产成本方面也有竞争力。而且，各种产品之间的用途越是不同，多样化的效果越是明显。但是，在技术多样化的情况下，一般来说销售渠道和促销方式是不同的。这对于市场营销的竞争是不利的。这种类型的多样化一般适合于技术密集度较高的行业中的大型企业。 （2） 市场营销关系的多样化。这是以现有市场领域的营销活动为基础，打入不同的产品市场。市场营销多样化利用共同的销售渠道、共同的顾客、共同的促销方法，共同的企业形象和知名度，因而具有销售相乘的效果。但是，由于没有生产技术、设备和原材料等方面的相乘效果，不易适应企业的变化，也不易应付全体产品同时老化的风险。这种类型的多样化适合于技术密度不高，市场营销能力较强的企业。 （3） 资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。 3， 复合多样化。这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型： （1） 资金关系多样化。这是指一般关系的资金往来单位随着融资或增资的发展，上升为协作单位。 （2） 人才关系多样化。当发现企业内部具有专利或特殊人才时，就利用这种专利或技术向新的事业发展。 （3） 信用关系多样化。这是指接受金融机关的委托，重建由于资本亏本濒临破产的企业或其它经营不力的企业。 （4） 联合多样化。这是指为了从现在的事业领域中撤退或者为了发展为大型的事业，采用资本联合的方式进行多样化经营。
B. 多元化战略与专业化战略是否有优劣之分从战略管理管理角度如何分析
有不同，但是具有更多的相同点。很多企业发展一般都是从专业化开始，等到发展壮大有条件之后，在进行多元化发展，称为集团式企业。
C. 从战略发展的角度看:是多元化好还是专业化好
专业化发展和多元化发展各有利弊，不同的企业，在不同的领域，在不同的时期可采取不同的策略。
在创业阶段或规模不大时一定要专业化，将五指握起来成拳头，集中所有精力和资源做好一个产品，一个市场，或一个服务。在市场上立足并最大程度的获取市场份额和顾客认可。这时的多元化无疑是自杀。
当企业发展到足够规模时，当企业所在的市场趋于饱和或竞争白热化时（如电脑，手机行业），当企业所在的行业在没落的过程中（如传统出版业，目录营销，等），企业应该考虑多元化或改变商业模式。
企业的多元化必须建在自己的核心竞争力之上，否则会事倍功半，甚至导致企业的倒退和失败。 我见过一个民企集团公司本身经营农副产品，又进入教育，又经营出租车，便利店，风马牛不相及。企业必须清楚知道自己的核心竞争力是什么，才可能去关注，分析，寻找合适的多元化领域。
企业多元化要避免机会主义，因其往往导致巨大的机会成本。企业在多元化的时期已早过了捞第一桶金的阶段，不能再脑袋一热看见有利可图就立即进入，而要三思而行。人只有两只手，都抓着东西不放就只能望着机会兴叹。
一、专业化发展优缺点：
专业化发展的优点有：1）在某一专业领域做的深、专、精；2）核心领导层的关注度和资源配置的聚焦；3）可以精准的进行品牌宣传和市场营销。
专业化发展的缺点有：1）鸡蛋放在一个篮子里，抗风险能力差；2）所在的专业领域可能市场狭窄，发展潜力不大；3）所打造的核心竞争力可能没得到最大的发挥。
二、多元化发展优缺点：
多元化发展的优点有：1）东方不亮西方亮，某一专业领域日落时可谋求在另一领域的发展；2）若多元化的领域都建在同一核心竞争力之上则可产生协同效应，比如说交叉营销，丰富给顾客提供的产品和服务内容，增强顾客粘性，资源互享 ；
多元化发展的缺点有：1）核心资源分散，领导层注意力牵扯；2）品牌定位难；3）有限资源难于分配；4）多处树敌，首尾难顾；4）若多元化的领域关联不强，企业很难都做大做强，各领域都沦为二流，渐被淘汰。
D. 市场营销学 差异化战略的特点在书上没找到。老师说和集中化战略相比较得出，求大神指导
A、差异化战略简言之就是寻找比较优势的发展策略。具体而言是从所处的市场和竞争对手的状况出发寻找自身的优点，放大自身的优势，进而形成竞争优势，获取超额利润。
一、差异化战略是自身独特优势和资源优势有机融合集成形成竞争优势的。
二、优势是多重和多种的。
三、实现路径是多元化的，也可能是集中在一个领域的。
B、集中化战略多指企业发展聚焦于某一领域发展战略，如华为。
C、差异化和集中化不是对立的。根据企业的实际多数情况下是两种发展战略是兼而有之的，只是不同发展阶段侧重点不同的。
具体体现在：市场细分、产品和服务个性化、商业模式和盈利模式独特性性等方面。
E. 专业化与多元化的区别
从澳柯玛的成败看多元化经营
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
青岛澳柯玛集团在九十年代初还是一个净资产为负2700万元的小企业。92年，它就在冰柜市场站稳了脚跟，到1995年的时候澳柯玛就被国际统计大会、国家技术进步评价中心认定为“中国冰柜大王”，并一直保持冰柜行业的领头羊地位至今。1997年澳柯玛被中国工商行政管理局认定为中国驰名商标。
1992年，澳柯玛开始涉足相关产品。1995年上马微波炉项目、到1997年集团已经相继开发了包括冷冻保鲜大王、大力神、可视冰柜、冰箱、微波炉、洗碗机、燃器具、空调、饮水机等。处于产品多元化和相关多元化阶段。20世纪末，面对家电行业的价格战和越来越薄的利润，澳柯玛毅然决定进军高科技行业。建立了一系列的科技公司，另外，澳柯玛先后投资光大银行、烟台商业银行、中信实业银行、青岛招商银行等，涉足金融业。澳柯玛还在青岛、黄岛两地进行房地产的开发，建有九水山庄、和平花园、科技人才公寓等。这是不相关多元化占主导地位的时期。2003年7月，澳柯玛与越南文安公司合资成立澳柯玛越南电器有限公司，迈出了海外投资生产的第一步。这是澳柯玛的市场区域多元化方面。在多个领域的发展使澳柯玛有形与无形资本不断增加，从而实现了资本的多元化。
多元化使澳柯玛可以以多产业领域来防御单一领域失败的可能，资金相对充裕，人才较为集中，容易形成规模经济效益。过去，我们了解的澳柯玛主要是生产家电，如今澳柯玛已将发展的触角伸向光电、金融、房地产、海洋生物等多领域。以家用电器产品生产为主，涉及15大门类，36种、102大系列、476种产品，其中电冰柜、洗碗机、饮水机、家用桑拿浴房等产销量曾居于全国同行业第一名。下属制冷、空调器、电子信息、厨洁具、洗衣机、商贸六大事业部，以及2个国内控股企业，2个国外合资控股企业，1个国外合资参股企业，无形资产与有形资产总值已超过66亿元。不能否认，打造了超大型航母，以期实现“只有更好”目标的澳柯玛创造过奇迹，中国的市场也见证了它的的辉煌。
但一时的辉煌并不能完全抵御市场的风险。“品牌就像一个橡皮筋，越延伸，它就会变得越疲弱。”品牌延伸不当，原有的优势产品非但不能发展，反而还会萎缩。多元化给澳柯玛带来利益的同时也带来了风险。
企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。
企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。
通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。
谈企业的多元化经营，一定要提到企业的核心竞争能力问题。为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营→不相关多元化经营）。
在家电领域的关联多元化扩张中，澳柯玛还是颇为顺手的，整体市场操作和表现也体现了竞争力。然而，澳柯玛的领导者们却因此开始盲目多元了。澳柯玛的问题终于爆发了，先是澳柯玛空调总经理刘家新辞职，现又发展为澳柯玛董事局主席鲁群生辞职。以资金链断裂为主因、以上市公司起诉集团为导火索，澳柯玛在其发展的第15个年头面临着重大挫折。经营不善、主营业务走弱、新兴产业尚处发展期，国家宏观调控、紧缩银根、资金链断裂，内困外迫促使澳柯玛走上了一条艰难之路。丧失主业根基，新兴业务短腿，一旦面临资金链紧张，整个集团的运营难免面临“断水断电”之虞。早在去年，业内就盛传澳柯玛集团抽调上市公司及部分子公司资金，特别在发展看好的制冷产品、电动车、房地产、小家电等领域，都遭遇了被集团抽调资金的经历。最大问题是，资金被抽调之后，再无下文。
澳柯玛的教训告诉我们多元化经营战略并非简单易行。因为大企业规模大、情况复杂，使管理难度大幅度增加，不利于企业集中资源发展自己的核心专长和竞争优势，难以保持充分的竞争力。企业原有的市场优势地位很有可能被削弱。
那么，企业陷入多元化的困境如何摆脱？健力宝是领导退位，企业易主。相比之下，澳柯玛还是幸运的。青岛市政府先期注资3亿元为澳柯玛“输血”保证冷柜、电动自行车、小家电等3类产品的生产经营，满足市场需求，同时还将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难，其中，选择、引入能够持续发挥澳柯玛品牌效应的业内有影响、有实力的战略投资者，尽快实现并购重组。期待澳柯玛品牌还能得到延续。
对于企业而言，多元化只是发展战略的一种途径，而不是唯一。在专业化发展过程中，我国家电业仍然涌现出了以格力空调、厦华彩电为代表的佼佼者，他们专注某一领域产品研发和推广，使自身实力不断增强。像格力针对空调市场特殊性所开创的区域股份制销售公司模式，有力地促成了其在空调大道上越走越宽。而厦华20多年来的发展亦是一波三折，曾经涉足手机，后又回归彩电，并充分借助平板化潮流，迅速领跑国内彩电业发展方向。 因此，对于企业而言，多元化扩张一定要量力而行，同时还要不断增强和提高自身竞争力。首先，要构建技术创新体系和综合竞争力，这是基石；其次，扩张要理性渐进式地推动，不能盲目，亦不能急功近利；再者，企业在扩张过程中必须寻找到稳固的支撑点来推动。
F. 经营上的专业化和多元化的战略各有何利弊
多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：
（1）系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。
（2）资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。
（3）成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。
“专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。
G. 《市场营销学》论述多元化增长
在原有市场饱和，或者增长压力过大的情况下，需要开发出新的市场，这样可以避免在成熟市场的激烈竞争，第二，在新兴的市场，企业可以取得产品的定价权。