惠普市场营销招聘

⑴ 请问下，惠普入职前的背景调查需要多久，我是上周传的数据资料！得什么时候能入职，麻烦了！

朋友，你是申请计算机工程师还是什么营销管理之类的。总之建议你避开市场部和售后服务部。我不坑你，我虽然没在那里上过班，但是我用的电脑是惠普的。那叫一个次啊。总是出问题。售后服务站的员工也挺不容易的，经常被消费者当成出气筒（不是动手打人那样过分的啊）。。。但是总跟你抱怨，天天也挺烦躁的

⑵ 想买3000到4000的笔记本电脑，市场营销专业，不玩游戏 ，有什么好的建议么

acer、lenovo、dell的都不错，acer的AS4743G和AS4738G的价格和配置都不错，适合学生，联想的E40、X系列，Y系列的口碑也不错，具体配置我忘了，这些都符合你的要求，你可以上网查一下配置。

⑶ 市场营销

市场营销能做什么

市场营销一词有英文‘’而来，上世纪初源于美国，他体现着一种全新的现代经营思想，其核心是以消费者需求为导向，消费者或客户需求什么就生产销售什么。这是一种有外向内的思维方式，与传统的那种以现在产品吸引、寻找顾客的由内向外的思维方式恰恰相反。

在某种意义上讲，谈论市场营销应该为公司做些什么，就是在谈论公司该持有什么样的最终目标和战略目的。世界超一流学府-哈佛商学院的MBA课程把市场营销部门比做公司这艘航船的指示灯，它应该在机会到来时指示公司这艘航船顺风远航；在毁灭性灾难到来时指示它驶入辟风港湾，并在航行时随时顺着风向不断调整航向，以求获得最大航行速度。

从公司角度讲，市场营销的职能就是保证客户和消费者成为企业的中心环节。

其另一职能便是指导企业决策。

围绕市场营销的一个永恒的困惑就是：它总是不遗余力的强调公司战略方向的重要性，而实际上并没有那么大权利，所以实际情况中市场营销部门总是处于和公司其他部门的争吵中，力图证明自己有独特东西贡献给公司。那么这种东西到底是什么呢？从实践角度看，我们可以这样说：市场营销确保公司的竞争优势，并使公司永远立于不败之地。

企业的决策正确与否是成败的关键。企业要谋得生存和发展，很重要的是做好经营决策。企业通过市场营销活动分析外部环境的现状和发展趋势，结合自身的资源条件，指导企业在产品定价、分销、促销和服务等方面做出相应的科学的决策。

综上所述，市场营销对公司的贡献应在于：

1、 确定客户和消费者的需求。

2、 为本公司的产品和服务确立不同于竞争者的独特的市场定位。

3、 持续不懈的推广本公司产品，使广大客户和消费者不但知道本公司的产品和服务的存在，还知道它的特点。

4、 确保本公司销售渠道畅通无阻。

总之，从微观角度来看，市场营销是连结社会需求与企业反应的中间环节，是企业用来把消费者需求和市场机会变成有利可图的公司机会的一种省止有效的方法，也是企业战胜竞争对手的重要方法

真正意义上的营销，即市场营销（Marketing）。这个岗位又分成两种类型，一种叫前端营销（Filed Marketing），一种叫后端营销（Factory Marketing），两者的角色和定位都不同，所需要的素质和能力也不同。前端营销是在以销售和服务为核心的销售公司里，负责市场的开拓和推广，激发客户的需求，他们并不管产品是怎么制造出来的，只管把产品推广出去。当然，好的前端市场营销人员会及时将客户的需求反馈到后端营销中去，以帮助后端营销了解各个目标市场的动态和客户需求。而后端营销，是在以研发制造为核心的分部里，负责对产品进行定义和研发的前期市场调查，即了解市场，了解竞争，了解目标客户，并根据市场、用户和竞争状况去完成新产品定义—一本完整描述产品特定的文件。没有这个产品定义，任何产品概念都不会进入研发阶段。”“换句话说，前端营销是帮助‘作战部队’的，后端营销是帮助‘兵工厂’的，前端和后端加起来才能形成一个完整的市场营销概念。”
理解了前端营销和后端营销的概念，就很容易解释两种不同的市场营销高官需要具备什么样的素质和能力。先看一下对前端市场总监有什么样的特殊要求。作为前端市场营销高管，其工作目标是协助销售团队完成销售任务，所以这一角色必须要有很强的服务意识，甘当配角。另外一个人物就是开发新市场，为销售部打前站，这样销售队伍完成了对一个地区、一个市场的收割之后，可以有新的地区、新的市场去经营。最后一个任务就是把我好市场动态，搜集市场用户、竞争等方面的有关信息，并总结出规律性的东西，为公司制定战略提供数据支持。
后端市场营销总监是一个企业能否以市场为导向的关键所在，因此后端市场营销总监担负着为前端源源不断提供好产品的艰巨任务。这里涉及两项工作：一是完成新产品定义，为研发人员开发产品奠定基础；二是对现有产品生命周期进行管理，什么产品何时上线，什么产品何时下线，产品如何定价，产品如何完善或改进，都是后端市场营销总监所关心的问题。
这是对市场营销的又一种解构方式。也是一种比较简单的解释方式，一个后台支持系统，一个前端冲锋陷阵；一个确保弹药精良，一个确保命中目标。这是以另一种简单的方式解释了营销以及企业怎样做营销，但的确并不适合大部分本土企业，而且，也需要相应专业人才支撑，这应该是一个大体系下的营销体系。前者相当于销售管理，后者相当于产品管理经理，但是忽略了品牌建设的职能和推动作用，也可能这是缘于惠普把市场营销与品牌建设分开部门负责的原因吧。我一直认为，一个完善的市场营销应该就是为建设品牌而服务的。

再来看看对所有营销变革和指挥系统——营销高管的职位和具体工作能力的描述。

从猎头公司的角度来说，我们通常将营销分成两个不同的领域，一个是销售，一个是市场。营销综合了这两个方面的能力。作为一个销售人员，比较重要的素质，应该是他需要有较高的忍耐力、克服困难的能力和进取心，以及在工作中解决问题的能力。此外还有一个重要的方面就是承受压力的能力，因为销售需要承受很大的压力。而我们将的做市场，涉及的素质包括对数字的敏感性、分析问题的能力，以及个人的创造性。

营销高管必须具备的技能与经验——首先是领导能力，包括计划能力、监督执行能力、整合资源能力、制度建设和文化建设能力。作为一个团队的领导者，必须能够为整个团队制订工作计划，并按照工作计划去监督执行，在实施计划的过程中及时解决各种问题，整合内部和外部资源，协调与其它职能部门的关系，完成本部门的目标任务。作为高管人员，还肩负着制度建设和文化建设的重任，要形成良好的工作氛围；靠制度而不是靠权威，靠能力而不是靠关系管理部下。其次是沟通能力，包括演讲能力，表达能力、交谈能力和写作能力。作为一名营销高管，每天都需要花费大量时间与部下沟通，与上司沟通，与同事沟通。作为公司战略设计的主导者，需要不断说服他人，希望大家能够达成共识，从而提高企业的组织智商。再次是教练能力，包括辅导部下的能力，激励部下的能力、授权与监督能力、团队建设的能力。作为一名高级管理人员，部下大多是中层管理人员。如何有效地激励中层管理人员既要发挥主观能动性，又要按照公司的规章制度办事，是高级管理人员的核心任务之一。
更加的内容请到营销人俱乐部
http://www.9ban.com/index.php?fromuser=dj4628

⑷ 惠普近几年的营销策略是什么

惠普电脑作为国际大牌，自进入中国市场以来，以其优质的产品质量，专业的销售队伍，放心版的售后服务权，很快在国内市场取得领先地位，一举打破国产品牌引领中国的局面，其势头业界瞩目。

而在将来惠普电脑应将重点放在笔记本电脑上。同时要关注电脑个性化，因为个性化需求将是笔记本电脑更新换代的新方向。

⑸ 惠普企业如何进军国际市场

敲媪俚囊桓龉丶?侍饩褪墙?⒐?势放啤N医ㄒ橹泄?笠凳紫纫?钏际炻侨?笪侍猓?缓笫凳┤?阶摺N侍庖胡公司为什么想要建立国际品牌？这个问题的答案并不像看上去那么显而易见，企业必须明确进军国际市场究竟想得到什么？是希望更好地掌控客户从而更好地掌控企业的前途和命运？还是更渴望吸引关键供应商的注意？又或是不仅希望成为客户和分销商追捧的对象，还要引起世界各地消费群体、贸易组织以及政府的瞩目？企业是否需要维持品牌形象在全球市场的一致性？如果是，为什么？企业的产品能否真的实现一致性？能否同样适用世界各地的市场？打造国际品牌究竟是为了迅速提升品牌影响力为全球新品的推介和发布造势？还是为了维持产品的高价位——基于公司品牌决定产品价值大小的认识？问题二:企业希望打造怎样的全球品牌？有些国际品牌主要是为了赢得经销商忠诚度以及客户对品牌的基本了解，例如日本三菱;而有些则是为了营造一种感受，即公司能够提供无可比拟的价值产品或服务，例如英国航空公司;还有些意在强调公司专门服务于某一类消费群体，例如老年人、家庭主妇等，或服务于具有某种生活方式的人群，例如耐克。此外，还有一些公司希望自己的品牌成为科技先锋或致力于创新的代名词，例如波音;而有些则希望自己的品牌引领某种潮流，例如瑞士斯沃琪手表。因此，企业必须清楚地知道究竟希望如何定位自己的品牌——简言之，品牌中哪些元素可以不分国界，哪些需要因地制宜以适应当地市场。以快餐食品肯德基为例，在日本，肯德基利用家喻户晓的桑德斯上校形象做宣传，并将肯德基食品的市场定位与“贵族优雅气质”联系在一起。而在美国，肯德基公司同样以桑德斯上校作为招牌形象，但品牌定位为大众价位、全家享用的趣味食品。这就是一个在某些方面推行标准化、而在另一些方面实行本地化的“国际品牌”。对于一些中国企业而言，建立国际品牌的目的似乎只是为了让客户对自己建立基本的认识，也许再加上一些起码的信任度，如果品牌的建立旨在针对分销商，那么这种做法无可厚非，兴许能为公司赢得一些处于“考虑阶段”的消费者，也就是说，消费者在购买同类产品时会予以考虑和权衡。但就培养客户忠诚度而言，这种做法还远远不能收到不同凡响的效果。问题三:公司是否真的与众不同？能否在国际竞争对手中脱颖而出？能否经得住考验？成功的国际企业在塑造品牌形象时，并不会脱离公司的精神和价值观而一味考虑自己的想法。相反，他们会将公司与众不同的职责、独特的历史以及主要的优势特长浓缩成易于人们认知、了解的精华，其中所体现的价值可以为各国人民所理解。对上述问题深思熟虑后，就可以开始三步走:第一步:掌握创建全球品牌形象的途径。这并非轻而易举，而且成本也不低。它不仅涉及到产品设计、包装、经销以及品牌标签在世界各地市场的一致性，还关系到全球市场营销活动和建立渠道（例如与国际传播/广告公司合作）等工作，进而确保品牌信息、标识和形象在不同国家具备必需的规范和某种程度的一致性。通常，这需要在公司各分支（产品线分支或地区分支或二者兼有）之间针对传播项目建立一些扩展的、托管的协作，有时还需要公司总部统一运筹。第二步:确保全球品牌中所包含的关键要素能够体现企业深厚的根基，而不仅仅是制成品和所推出服务的表面装饰。如果企业的产品具有独到的竞争优势或风格，或者针对某个用户群体或某种生活方式，那就需要制定相应的工作流程来确保这些关键特征能够在产品和服务中得到真实的体现，甚至需要贯穿公司整个运营过程，这一点尤为重要。这些工作流程包括财务运作、供应商管理、政府关系等等。第三步:为全球品牌的创建过程设定可测量的目标以及进度表来评估创建进程。太多的公司只是声称自己是国际品牌，却并没有为此付出应有的努力，因此拿不出什么看得见的成果，也没有相应的测量评估和奖励举措。测量评估的内容通常包括不同地域市场的不同潜在消费群体的品牌意识、兴趣以及品牌联想。在此，应该将建立全球品牌形象关键元素的实际效果与地区经理和广告、促销及产品设计负责人的薪酬直接挂钩。哥伦比亚大学腐败也是一个经济问题世界银行的官员在最近的年会上大为谈论腐败问题。这一关切可以理解，因为世界银行借给发展中国家的钱最后落在了某些秘密账户上，或者资助了某些承包商奢侈的生活方式，从而令国家更为负债累累，而非更为繁荣。世界银行的前任行长沃尔福森和我不顾反对地把腐败问题列入该行的议题而广受赞誉。那些反对者把腐败视为一个政治问题，而非经济问题，因而超出了世界银行的职权范围。我们的研究表明，腐败和经济增长之间存在体系上的关系，这一关系使得我们可以探究这一关键问题。但是，世界银行开始治理腐败之时，应当注意以下四个问题:首先，腐败形式多样，所以，反腐战争应当在众多的战线开展。我们无法打击弱小国家转移少量资金而同时忽视将公共资源大规模地转移到私人手中。生活从来不是泾渭分明。正如没有放之四海而皆准的经济发展政策一样，反腐也没有什么灵丹妙药。对付腐败之道应当像腐败本身一样复杂而又形形色色。 第二，世界银行布道反腐并无不可。但是，重要的还是政策、程序以及体制。实际上，全世界基本上把世界银行的采购程序视为值得崇拜的典范。确实，一些拥有大量美元储备的国家根本不需要世界银行的贷款，但也从世行那里用比从美国高得多的利息借钱，因为他们相信这些程序会帮助确保高质量的工程不受腐败侵蚀并成为其他领域的标准。但是，反腐的成功需要比良好的采购程序更多的东西(例如，避免单个来源的非竞争性竞标)。可以颁布许多其他政策和程序来降低腐败的激励。例如，某些税收制度要比其他的税制更为抗拒腐败，因为它们可以抑制征税人员的自由裁量权。 第三，世界银行的主要责任是与贫困作战，这就意味着当它面对一个深受腐败侵蚀的穷国时，它的挑战是找到途径来确保款项不被污染并能够用于需要的工程和人们那里。在某些情况下，这就会要求通过非政府组织提供援助。最后，尽管发展中国家必须承担铲除腐败的责任，西方国家也需要做很多事情。至少，西方国家政府和企业不应当串通一气。每次行贿总有行贿者，而在很多情况下，行贿者是来自发达工业化国家的企业或其代理人。 确实，所谓的“自然资源诅咒”的其中一个原因就是腐败盛行，而那些希望将其自然资源折价出售的公司则经常助长腐败。“自然资源诅咒”是指资源丰富的国家一般而言落后于资源贫乏的国家。美国卡特政府通过反海外腐败法规定美国公司在全球任何地方行贿均为违法，从而做出了重要的贡献。经合组织反贿赂公约是在正确方向上的另一个步骤。让所有给政府的支付透明化将会带来更大的进步，而西方国家政府只要通过把这一要求与税收抵扣捆绑在一起就可以鼓励发展中国家做到这一点。 那些批评世界银行在腐败问题上立场的人们并非因为他们赞成腐败才这样做。某些批评人士担心反腐议程本身的破坏，那就是，这一斗争将会被用来作为削减令美国政府不悦的国家援助的“借口”。事实上，金钱本身并不能解决所有问题，而且，一心一意关注反腐也不会带来发展。相反，这只会把那些奋力摆脱贫困人们的注意力从其他同样重要的问题上转移开来。

⑹ 用SWOT分析法分析巴士国旅。

SWOT案例分析！
全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场的优势更为明显。随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。以下ZDC统计出2007年第三季度全球PC厂商市场占有率的状况。

根据IDC最新数据，2007年第三季度，惠普占全球PC市场19.6%的份额，依然是全球第一名的PC厂商。得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及笔记本电脑的市场需求，惠普连续两个季度PC出货量同比增长超过30%。

戴尔全球排名第二，市场份额为15.2%，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长3.8%，扭转了连续三个季度同比下降的局面。联想继续保持排名第三的位置，市场份额为8.2%，PC出货量同比增长22.9%。

惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又有何优势、劣势、机会与威胁呢？为此，消费调研中心ZDC首次采用SWOT分析法，对三大厂商的竞争策略进行一一剖析，包括市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)四方面

SWOT分析法是通过分析市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)来检测公司的市场运营与市场环境的方法。

SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种对企业竞争地位的描述。

一、惠普SWOT分析

(一) 市场优势(Strengths)

1、市场销量

惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC销量第一的宝座。随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。

2、产品优势

其一，惠普在消费类市场占据优势。早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。去年，惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到10000元，成为惠普最具竞争力的产品。

其二，惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HP Compaq nx6325，在市场上销售火热的V3000等等。

继2006年底HP 500引爆国内笔记本区域市场销售风暴之后，惠普再次发力，推出了HP 500的升级产品HP 520。这两款产品不仅在区域市场上大受欢迎，也是惠普低端市场上的杀手锏。

3、渠道优势

从渠道上看，惠普建立了庞大的经销商体系，惠普通过渠道所做的生意在全球大概超过80%。并且，惠普从2005年11月从全国总代制变为RD(区域分销)，把全国划分为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中八大区域，设立八大区域总经理。

此目的是为了贴近当地用户，进军中小企业和3到6级城市。2006年在成功实施布局区域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4级城市的覆盖已有一定的规模。

(二) 竞争劣势(Weakness)

1、中国市场品牌影响力不敌联想

联想在中国PC市场可谓是家喻户晓，加上收购了IBM PC，联想的品牌影响力无疑得到了极大地提高。而在中国电脑市场，虽然惠普的强势增长尽人皆知，但和排名第一的联想相比，惠普的品牌影响力还是有所欠缺，尤其在3到6级城市。

2、中国3、4级城市的渠道建设难敌国内PC厂商

在中国PC市场，目前利润追求点主要在3、4级市场，联想、方正等国内厂商在这些地区基本上已经建立了比较完善的销售网点，而惠普的渠道销售网点主要集中在1、2级城市，在3、4级城市的渠道建设还是很难与国内PC厂商竞争。

3、产品布局存在缺陷

根据ZDC的关注度数据显示，惠普竞争力主要停留在14.1英寸产品上。但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整体市场上第二大最受关注尺寸，而惠普该产品线显得较为单薄，关注度也较低。另外，惠普在13.3英寸市场上的产品出现空白。

(三) 市场机会(Opportunity)

1、消费类市场的发展机会

相对于戴尔在消费类PC市场的失利，惠普则早已开始重视消费类市场的发展，并且在消费类市场取得了一定的成效。据有关资料预计，伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长。在未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率。这显然给惠普带来了再次发展的机会。

2、来自网吧市场的增量

2007年10月21日，惠普在京开出首家网吧，惠普商用台式机业务部业务拓展经理卢思羽说：“惠普从2006年下半年开始关注网吧市场，2007年推出整体解决方案并成立了网吧销售渠道，2008年将贯彻网吧战略，并在全国继续招聘网吧销售精英。”

据有关资料称，世界上最大的网吧市场在中国，市场上最极速更新换代的网吧市场也在中国，每年400万台*2次=800万台的采购量，没有一个行业可以比拟。中国网吧市场巨大，目前全国大约有13万家网吧。尽管网吧市场单机售价并不高，但需求却很大，对于提高市场份额能起到一定的作用。可见，来自网吧市场的增量将有效拉动惠普PC的销售。

(四) 市场威胁(Threats)

其一，从渠道上看，惠普虽然从原来的全国总代制，变为八大区域分销制。但目前惠普的渠道还有难点，八大区域直接加重了惠普渠道管理的难度，势必带来营销成本上升、冲减利润，并增加了渠道管理风险，这是惠普面临的一大威胁。

其二，从市场利润率来看，由于惠普在中低端市场的急速放量，在价格方面的妥协导致其PC产品的平均价格下降，使产品利润相比以前有不同程度的降低。

其三，从竞争对手来看，惠普虽然超越戴尔成为全球PC销量第一的厂商，但是戴尔决不会看着惠普的崛起而无动于衷，目前戴尔已经展开反攻，包括渠道模式的改革、进军13.3英寸市场、发力消费市场推出彩色笔记本等等，因此戴尔将成为惠普的最大威胁，惠普绝不能掉以轻心。

二、戴尔SWOT分析

(一) 市场优势(Strengths)

1、市场份额

由于美国城市分布的特点及税收政策，戴尔的网络/电话直销，在美国市场的作用远远大于其在中国市场。据戴尔透露，在华中小企业及个人消费者通过网络订购电脑的仅占20%，而在美国，这个数字则超过了50%。因此，戴尔一直是美国PC市场的老大，据最新数据显示，2007年第三季度戴尔依然是美国第一名的PC厂商，市场份额为28%。

2、价格优势

戴尔在中国市场的杀伤力除了其品牌效应以外，就是由其采用的直销模式所支持的全线产品低价策略。直销模式摒弃了中间渠道，按照客户需求制造电脑，大大加速了资金周转速度，降低了成本，实现了价格优势。据统计，直销产品要比同类产品价格低15%-20%。

3、零库存

零库存的关键是按定单生产，这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销——直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本，无预估风险，无跌价损失。

4、了解客户需求

戴尔的直销模式使用户更直接的了解产品，同时还可获得更好的价格，购买更便捷；另一方面也使厂商与客户之间的沟通更顺畅，让用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。这种方式彻底改变了“厂商生产、顾客选择”的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，从而全面满足了顾客的需求，拉近厂商与顾客之间的距离。

(二) 竞争劣势(Weakness)

1、直销模式在中国市场遇到了阻力

一方面，店面销售更符合中国消费者选购消费类电子产品的消费习惯与消费趋势。另一方面，戴尔的直销模式在中国经营了多年，但其也仅仅在中国1-3级城市有所斩获，相比惠普、联想等竞争对手深挖区域市场，戴尔在4、5级市场的竞争优势较薄弱。

2、新兴市场无力突围

对于采用直销模式的戴尔来说，大部分增长来自于美国市场，而个人消费市场和新兴市场成为其两大软肋。目前，全球电脑市场增长潜力最大的是中国、印度等新兴市场。然而，戴尔的直销优势在这些新兴市场上似乎难以发挥出来。由于市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验，可能更愿意从零售商店购买电脑，这无疑将使直销模式处于劣势。

3、消费类PC市场处于劣势

不久前，惠普从戴尔手中夺回全球PC老大的位置，靠的就是在消费市场的飞速发展，而联想在中国市场的成功也是基于消费市场。但消费类市场是戴尔在市场竞争中的劣势。戴尔将客户分为两类：一类是大企业、政府和行业客户，约占公司整体业务销售90%；另一部分为中小企业和个人消费者，仅占10%的比例，可以看出，戴尔过分注重企业高端客户，而未能把握住消费类PC大势。

(三) 市场机会(Opportunity)

1、进军零售市场带来发展机会

面对竞争对手的挑战，戴尔采取了一系列的措施，包括在全球大力推广体验中心、在美国市场把戴尔的电脑摆在沃尔玛的超市销售，改变以往单一的直销模式。在2007年9月24日，戴尔选择与国美合作进军零售市场，这将有效拉动戴尔的销售业绩，成为其进一步提升业绩的有效措施。

2、13.3英寸市场棋高一着

在笔记本市场中，13.3英寸兼容了12.1英寸机型的轻便，以及14.1英寸机型的性能。另外，对于面板厂商来说，13.3英寸的经济效益正在逐步显现。尽管和几乎占半壁江山的14.1英寸机型比起来还比较稚嫩，但这种迅猛的发展势头却不容小觑，可以说13.3英寸笔记本将逐渐成为未来轻薄笔记本的新宠。

戴尔笔记本棋高一着，在6月份就推出XPS M1330具有竞争力的机型。随着现在国内众多厂商都推出了这种黄金尺寸笔记本，显然大家都相继看见了13.3英寸笔记本市场的发展潜力，更凸现戴尔笔记本在市场细分和满足消费需求上的快人一步。

(四) 市场威胁(Threats)

其一，在全球市场上看，戴尔从2006年第三季度开始痛失了全球PC市场的龙头宝座。虽然其采取了一系列的措施，但是能否从惠普手中夺回冠军宝座呢？戴尔前方面临着惠普强有力的竞争对手。

其二，从在中国市场上看，戴尔最大的竞争对手联想拥有强大的代理销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销业务，灵活运用两种模式的长处；而且比起联想，戴尔在中国市场上没有价格和市场占有率的优势。

其三，从消费类市场上看，调查显示，未来三至五年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，下一轮的电脑销售高潮会出现在二三级城市，这对戴尔的影响较大，因为消费类电脑是戴尔的软肋，而竞争对手惠普的消费战略已经获得了一定的成功。

其四，从渠道上看，2007年9月27日，戴尔与国美合作进军零售市场，但零售模式与直销模式作为两种完全不同的商业模式，在业务流程和运作方式上存在一定区别，两种模式同时运营，对于戴尔来说是一个挑战。此外，如果戴尔打破直接模式而引入分销渠道是否会有排斥效应，分销如何融入戴尔，这也是戴尔面临的一大难题。

其五，从竞争对手上看，惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外，竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采用直销、渠道销售并重的方式，已经将供应链缩短，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。

三、联想SWOT分析

(一) 市场优势(Strengths)

1、市场份额

据IDC数据，联想在亚太PC市场(不包括日本)的优势突出，第三季度占据了21.3%的市场份额，比上一季度增长0.5个百分点。另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。

2、品牌优势

在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBM PC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和ThinkPad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和ThinkPad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。

3、区域市场优势

在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的奥运营销大大提高了品牌影响力。

4、本土品牌的经验

联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。

(二) 竞争劣势(Weakness)

1、全球PC市场所占份额较少

众所周知，联想国际化要想彻底的成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。但从联想最近的三个季度财报来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。

市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。

2、15.4英寸产品线较为单薄

联想将14.1英寸产品作为主力机型，这完全与市场的发展方向相一致，也在一定程度上大大增强了其市场竞争力。但联想在其他产品的布局上存在一定的缺陷，特别是15.4英寸产品，联想该产品线显得较为单薄。

(三) 市场机会(Opportunity)

1、奥运战略是联想国际化最好的机会

联想近年来借由体育进行营销的案例很多：包括签约2005年世界足球先生罗纳尔迪尼奥、携手NBA，成为NBA官方市场合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、赞助F1威廉姆斯车队等等。

但是最有前瞻性和影响力的是联想的奥运营销。对于中国企业而言，这是一次提高中国本土企业形象和知名度，帮助中国企业进军世界市场的难得机遇。ZDC认为，奥运战略是联想国际化的最重要一步和最好的机会。

2、“新农村战略”将成为未来联想的王牌

随着农村信息化的深入，联想日前发布了“新农村战略”，称将在三年内把联想的低价位电脑销售到中国10万个行政村，并在30万个行政村扩大联想的影响力。可见，“新农村战略”将成为未来联想的重头王牌。

(四) 市场威胁(Threats)

其一，价格战的威胁。目前，国际品牌的定位转移，开始挖掘中低端市场。随着价格优势的逐步降低，给联想带来了市场威胁。

其二，面对拥有品牌、规模以及资本明显优势的国际品牌的围攻，如何挖掘在服务、成本、渠道及人才方面的固有优势，同时将技术突破转换为稳定的产品品质，这也是联想要解决的当务之急。

其三，在中国，惠普有一个雄心勃勃的区域扩展计划：2003年，惠普在20个城市建立了330家店面。到2007财年中期，惠普已在420个城市建立2000多家店面，预计其未来的覆盖面积将扩大到600个城市。这显然会对联想的区域优势构成巨大的威胁。

其四，在2007年8月27日，宏碁并购了Gateway公司，并购后，能强化宏碁在美国市场的地位，再加上宏碁目前在欧洲及亚洲市场的有利地位，宏碁在第二季度立即就稳坐全球PC市场第三的位子，可见，宏碁与Gateway的合并，极大的限制了联想在欧洲和美国市场的扩展计划。

总结：

在全球PC市场上，惠普、戴尔、联想被称之为三强。目前，惠普经过多重调整，已经稳居PC行业的霸主地位；而戴尔如今却身陷重重困境，但其创始人迈克尔•戴尔亲自出山，其力挽狂澜的变革行动让业界侧目；联想则坚定地执行其全球化扩张战略。三位强者为抢夺市场份额演绎着激烈的争夺大战，鹿死谁手还难以预料。但可以肯定的是，惠普、戴尔、联想三巨头的排位争霸战在相当的长时间内还将继续下去。
S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

⑺ 惠普打印机渠道销售找什么渠道客户

随着国家信息化建设的不断深入，针式打印机加速向二、三级市场的政府与商业应用领域推进。市场及用户的采购行为发生了变化，厂商们的渠道体系也必然要“以变制变”。提供增值服务、扁平渠道架构、提升售前及售后服务功能等，企业的渠道内涵在不断地调整，竞争也日益激烈。 渠道的重要性是显而易见的。在渠道竞争中扮演重要角色的厂商们，自然深谙这一点，出台了各种各样的优惠政策，吸引优秀的经销商加入各自的渠道体系，渠道大战的硝烟正“浓”。如何看待厂商们的渠道之争呢？笔者走访了实达外设相关负责人。 渠道之“争”：要练就“渠外”功夫 “二、三级市场商业信息化的逐渐普及，以及政府信息化建设的持续投入，给打印机厂商提供了巨大的商机，但同时也对厂商的能力提出了重大的考验，能否提供适合市场应用需求的打印机产品，并建设覆盖各级城市、各类用户的渠道销售网络，将直接关系到企业对商机的把握，关系到企业的生存与发展”，实达外设该负责人如是说。 该负责人同时指出，“二、三级市场蕴涵的巨大商机也必然导致了渠道之争愈演愈烈。其实，对于厂商而言，渠道之争更多地体现在‘渠外’，只有练就过硬的‘渠外’功夫，才能真正发挥渠道的作用，否则，渠道就成了‘无源之水，无本之木’”。 “渠外”功夫一：产品研发，随“需”而变 显然，厂商要练就过硬的“渠外”功夫，首当其冲的是强大的产品研发能力——随“需”而变，以客户需求为导向，提供客户真正需要的产品，才能赢得客户的信赖，才能推动渠道销售。实达外设该负责人告诉笔者，针式打印机市场的机遇较多得益于行业项目市场的发展，而这些行业的需求特点与普通行业存在明显的差别，因此需要打印机厂商在产品研发和生产过程中充分考虑到产品的差异化和贴近用户应用需求等问题。只有推出满足用户需求的“个性化”产品，充分展示自己的真“功夫”，才能赢得市场。 笔者在采访中了解到，作为“20年国内针打首选品牌”，实达外设始终秉承适用原则，以应用带动技术进步，不断以更优异的性能、更快的打印速度、更可靠的打印品质，满足用户的多样化需求。以票据打印机为例，不仅推出了110列的平推票据打印机BP-690K+、BP-690KPro，还有82列的平推票据打印机BP-650K等，它们在各种特殊纸张适应力及耐用性方面均有独到表现。最近刚走向市场的专业平推式税控票据打印机IP-690K，正是考虑到客户对税控打印的特殊需求而推出的。 “渠外”功夫二：贴心服务，让客户价值最大化 当然，仅提供满足客户需求的产品是不够的，强大的服务能力是厂商必须练就的另一套“渠外”功夫。众所周知，随着渠道向二三级市场拓展，相应的服务网络也必须同步跟进，广泛的分布区域和复杂的应用环境，给IT厂商提出了更高的要求，能否提供满足客户需求的服务成为对厂商的重要考量。 作为行业服务的领跑者，实达外设显然深谙此道，不仅构筑了遍布全国的打印机销售网络，更有面向全国的服务网络。实达外设每年实施的被称为国内IT服务最大规模的巡回上门服务，不仅授之以“鱼”，更是授之以“渔”——为客户免费提供维修、保养、支持、培训等上门服务。 在应急服务方面，实达外设则要求1小时响应、24小时上门，产品维修成功率在97%以上。在今年的秋季服务万里行——“彩虹行动”中，实达外设还提出了“全面精耕服务”的理念，充分挖掘服务潜力和客户价值。在渠道方面，实达外设正逐步建设服务授权体系，在原先完善的行业服务体系基础上，进一步延伸服务网络及功能，提升渠道竞争力。 “渠道制胜”——渠道规模、渠道忠诚度已然成为企业致胜的焦点，因此厂商们争夺渠道的“战役”也愈加激烈，这当中无疑充满着众多的变数，但始终不变的是渠道建设的真谛——以客户为中心、让客户价值最大化。这不仅体现在“渠内”，更体现在“渠外”，实达外设该负责人如是说。

⑻ 求惠普品牌定位、品牌营销传播、品牌扩张、品牌的国制化战略

惠普中国新闻发言人表示，惠普全球从去年开始决定重新定义旗下品牌。其中，于去年底收购的奢侈品牌Voodoo PC将被定位在“梦想中的PC”，HP品牌将定位在“想拥有的PC”，而Compaq品牌将会定位在“买的起的产品”。
惠普对企业市场实行整合营销传播。它利用一套充分协调好的广告、事件营销、直销和人员销售的组合把计算机智能终端销售给大企业。在最广的层面上，企业形象广告（电视形象广告）和行业杂志上的定向广告把惠普定位成一个给顾客的智能终端问题提供高质量解决办法的供应商。在广告的大伞下，惠普还利用直复营销来给它的形象润色，注意更新自己的客户数据库，并推动其直销队伍来开发销售发端（最后，公司的推销员接着会完成销售并建立客户关系）。 惠普开展的“互动有声电话会议”计划极其成功，显示它已经熟练掌握了整合交流。这种电信会议就像大型会议电话一样，在会上，惠普的销售代表与实际的和潜在的客户讨论重大的行业问题及惠普的做法。为了吸引更多的人参与该计划，惠普采用了一个长达五星期、分七步走的“登记过程”。首先，在会议召开的四周前，惠普寄出了一个介绍性质的直接邮件，里面有一个800号码和商业回复卡。在对方收到邮件一、两天后，惠普的电话营销人员给可能参与的人打电话，让他们登记参加会议，登记将立即用直接邮件确认。会议前一周，惠普寄出详细的介绍资料；会议之前三天，惠普会再次打电话确认他们是否会参加。电信会议的前一天还会打一个最后的确认电话。最后，会议召开后一周，惠普利用后续直接邮件和电话营销来准予销售发端并为销售代表建立生意轮廓图。 这项一体化营销宣传工作的结果如何呢？回复率高达12%，而使用传统邮件和电话营销得到的回复率仅为1.5%。而且，那些说要参加的人之中有82%的人确实到会，相比之下，过去非同步的会议仅有40%的人参加。这项计划取得了比预计水平高出200%的合格的销售发端，平均的智能终端销售额则增长了500%。 不用感到奇怪，惠普就是靠整合营销传播来进行销售的。然而，惠普的经理们却告诫说，整合营销需要投入巨大的精力，在实际操作中要十分严谨。要取得成功，最严峻的挑战可能是对公司的许多部门的工作进行认真而又周密的协调。为了做好协调工作，惠普指定一个由销售、广告、营销、生产和信息系统的代表组成的具有交叉职能的队伍来监督和指导它的整合交流工作。