⑴ 如何处理分销渠道成员之间的利益冲突
企业如何获取分销渠道模式的优势。
企业在选择分销渠道时，无论出于何种考虑，从何处着手，一般都要遵循以下原则，从而获取分销渠道的优势。
3.1畅通高效的原则
这是渠道选择的首要原则。任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量分销效率的重要标志。
畅通的分销渠道应以消费者需求为导向，将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线，以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。畅通高效的 分销渠道模式，不仅要让消费者在 适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品，而且应努力提高企业的分销效率，争取降低分销费用，以尽可能低的分销成本，获得最大的经济效益，赢得竞争的 时间和价格优势。
3.2履盖适度的原则
企业在选择分销渠道模式时，仅仅考虑加快速度、降低费用是不够的。还应考虑及时准确地送达的商品能不能销售出去，是否有较高的市场占有 率足以覆盖目标市场。因此，不能一味强调降低分销成本，这样可能导致销售量下降、市场覆盖率不足的后果。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。在分销 渠道模式的选择中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，以免造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场。
3.3稳定可控的原则
企业的分销渠道模式一经确定，便需花费相当大的人力、物力、财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而缓慢的。所以，企业一般轻易不会更 换渠道成员，更不会随意转换渠道模式。只有保持渠道的相对稳定，才能进一步提高渠道的效益。畅通有序、覆盖适度是分销渠道稳固的基础。
3.4协调平衡的原则
企业在选择、管理分销渠道时，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。
渠道成员之间的合作、冲突、竞争的关系，要求渠道的领导者对此有一定的控制能力——统一、协调、有效地引导渠道成员充分合作，鼓励渠道成员之间有益的竞争，减少冲突发生的可能性，解决矛盾，确保总体目标的实现。
3.5发挥优势的原则
企业在选择分销渠道模式时为了争取在竞争中处于优势地位，要注意发挥自己各个方面的优势，将分销渠道模式的设计与企业的产品策略、价格策略、促销策略结合起来，增强营销组合的整体优势。
4 、企业要会管理和控制分销渠道 。
企业在选择渠道方案后，必须对中间商加以选择和评估，并根据条件的变化对渠道进行调整 。
4.1控制分销渠道的出发点 。
不应仅从生产者自己的观点出发，而要站在中间商的立场上纵观全局。通常生产者抱怨中间商：不重视某些特定品牌的销售；缺乏产品知识；不认真使用生产厂商的广告资料；不能准确地保存销售记录。
很多企业在分销渠道建成后感到十分疑惑，为什么分销渠道的问题那么多？分销商、二分销、批发商、零售商之间的矛盾层出不穷，企业常常被折腾得筋疲力尽。分销渠道该如何运作，才能让企业轻松驾驭渠道，控制渠道，从而为销售贡献力量呢？问题的核心是分销渠道的控制和反控制。
在分销渠道的设计和布局中，明晰分销渠道的利益分配是实现控制和反控制的基础。作为企业来说，控制分销渠道的动机应该是十分明确的，即：
•拓展市场，填补市场空间，增加销量、建立市场门槛阻止竞争对手的进入、降低成本、提高品牌知名度、美誉度、确立品牌忠诚以及提高企业形象等等了；
竞争的需要和外界力量的压迫，促使企业必须依靠控制分销渠道来确立竞争优势；
从企业控制分销渠道的动机出发，我们确认，实现分销渠道的控制是运作分销成功保证。那么，分销渠道的控制力从何而来呢？
第一是品牌力。品牌是企业的无形资产，她是连接消费者、中间商与企业的关系纽带，是企业生命活力的象征。同样的棉布衫，“鳄鱼”牌的和没有商标的价格相差几十倍，但是消费者依旧购买的是“鳄鱼”牌，这就是品牌的力量！“五粮液”之所以可以疯狂地繁殖品牌，也得益于其强大的品牌力——因此，拥有强大的品牌力，就是拥有了控制消费者购买选择的力量。
第二是资源力。企业的资源包括了经济实力、产品开发能力、价格力、管理力和质量服务力、广告传播力。拥有了这些能力，企业就在分销渠道的运作中占有支配地位。
•经济力。企业的经济实力雄厚，最直接的作用是低成本优势——低成本一方面给竞争对手树立了进入的屏障，另一方面也增加了分销渠道和分销成员议价的主动权，掌握了控制渠道的主要力量。如微波炉行业的“格兰仕”、家电零售巨人“国美”和一些国际性的商业连锁巨头们，无不如此。
•价格力。价格力是指价格的绝对优势。这种优势一种是垄断性高价优势，一种是低成本廉价优势。前者如IT巨人INTEL，后者如浙江的一些民营企业制造的适应农村市场的产品。价格力来自于经济力。
•管理力和质量服务力。完善的管理，良好的质量和服务是树立企业形象的重要手段，如海尔推广的“真诚服务”就是管理和质量服务的典型。
第三是激励力。分销渠道的激励是其运作中不可或缺的部分，是对分销成员的销售业绩的正面肯定，并体现为实际利益的行动，可以提高分销渠道成员的热情，提高对分销渠道的控制能力。企业可以在导入市场初期、铺货时期或者销售淡季以及阶段性的销售高峰期，选择折扣、培训、奖励、提升级别、扩大销售范围、续签合同等方式，提高分销渠道成员的积极性，加强对分销渠道的控制。
第四是企划力。企业如果对于市场的发展战略，阶段性的营销策略实施，周期性的营业推广有完整的企划，就可以有效地控制销售，控制分销渠道的发展。同时，企划力还体现在专家的作用上。这里我们所提的专家不是满天飞的“策划大师”，而是企业内部在各方面，如分销渠道管理、广告管理、终端管理、终端理货、销售培训等各方面的专家。专业知识将有效地对分销渠道产生影响。
第五是关系力。人情是交往的纽带，是维系分销渠道成员忠诚的润滑剂。特别在我们中国，自古以来，生意的成败就是和人情关系密不可分的。和分销渠道成员结成紧密关系，在很大程度上影响到分销渠道的控制。
第六是强制力。强制力是针对企业的原则性问题，在品牌力、资源力、激励力和关系力等硬性规定方面加以规范，并强制执行。强制力是刚性的发号施令的权力，如果分销渠道成员不按照企业的意志行事，将会受到惩罚。强制力不是滥用刑罚，也不是压迫、奴役分销渠道成员，她是保证分销渠道秩序的规则。
第七是影响力。影响力是不以强制分销渠道成员服从来树立自己的权威，而是通过各种力量的影响来使对方自愿服从并追随。
最后是资本整合力。随着企业的发展，很多企业寻求在分销渠道方面一体化，建立完整的企业价值链，通过产权、资本运作来控股、参股、合作、收购或连锁分销渠道成员，来加强企业价值链上下游的对接。比如在汽车产业，资本对于分销渠道的整合就开展得如火如荼。
控制分销渠道是每一个企业梦寐以求的目标，但是对于分销渠道的成员来说，几乎所有的渠道成员都想能够主宰渠道，让分销渠道按照自己的一直来运作。因此，分销渠道的控制和反控制，总是伴随着分销渠道建设和发展的始终，同时她也是分销渠道冲突的重要起因。从企业的角度看，控制渠道的控制方式有：
提供优质、低价的产品；
•提供价值丰满的品牌；
•提供细致周到的分销管理和售后服务；
•提供完整系统的企划方案和专家服务，提供系统的营销培训；
•提供终端管理解决方案和助销；
•提供最接近消费者的销售模式和促销方式；
•推广个性化服务，不断创新产品和服务；
•推广一体化战略，从上下游整合分销渠道；
•提供足够的产品组合，产品线以及产品线的深度、宽度；
•灵活的分销渠道政策；
•阶段性强大的分销支持；
•完整的客户管理模式和庞大的客户资料库；
•推广密集分销，直接掌控终端；
•快速的分销渠道反馈和反应；
随着市场的快速发展，分销渠道的成员越来越复杂，控制和反控制的制约因素也越来越多。新流通、新技术的应用给分销渠道的运作带来的新的问题，也带来了巨大的革新。企业只有在分销渠道运作中不断创新，加强自身的核心竞争力，才能在分销渠道的控制和反控制中立于不败之地，才能获取在分销渠道的竞争优势。
⑵ 怎样解决销售人员和管理人员的利益冲突并为设计一个针对性计划
以我的实际经验来看，销售人员就是推广销售企业品牌、产品，管理人员就是在组织中行使管理职能、指挥或协调他人完成具体任务的人，其工作绩效的好坏直接关系着组织的成败兴衰；
管理就是制定，执行，检查和改进；
销售是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序；
考核方面：
管理人员是以在自己管辖的人员或区域里面全面考核，由公司制定考核方案；
销售人员，作为一个单一的个体，他只计算自己工作业绩中的业绩或者考核分数；
综合采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
从这些简单可以看出，两者是会有工作关系的冲突，但并无利益冲突；要说利益冲突就只能是管理人员没有很好的激发团队战斗力，而导致业绩提不起来，大家都无利可图之后的冲突；但作为团队，那么每个人都是有责任。
⑶ 营销人员可以采取哪些方式防止消费者购后冲突的产生
首先要明白 消费者购买后产生冲突的原因，可能是由于在购买前 消费者的信息掌握并不充分，再加上现成可能有销售人员的不切实际的话语，最终导致了消费者的高期望 以及实际感受的落差。
因此 要避免购后冲突 就需要在消费者购买时，帮助消费者进行充分的信息认知，包括自己产品和一些竞争产品的对比，而销售人员在讲解的时候 也要切合实际 不做任何夸张的说明。
⑷ 营销渠道成员间有哪些冲突管理
营销通路成员是代表不同利益的独立主体，不管营销通路的设计多么完善，或管理多么细致人微，总有成员会在目标上发生不一致甚至相互抵触的行为。如果一方试图去影响或压抑对方的愿望，就会产生通路成员间的冲突，其结果必然会造成内耗，从而使通路体系的协调性与满意度遭到破坏。
1．冲突的类型
根据通路成员间冲突双方的不同，可分为垂直冲突、水平冲突与多通路冲突。
（1）垂直冲突
垂直冲突指在同一分销体系内，分别处于不同层次的成员间所发生的冲突。比如，制造商已计划停止生产某种产品，而其经销商却已与客户签订合同，如果制造商停产则会导致经销商违反合同，于是冲突便产生了。
（2）水平冲突
水平冲突，指在同一个流通层次上的成员之间所发生的利益冲突。比如，不同地区间的经销商彼此压价抢夺对方客户，从而爆发水平冲突。通路管理者对水平冲突必须提前制订明确而有力的预防性政策，并在营销通路运转中不断强化和重申；制订客观公正的评价标准，制订相应的强有力的奖惩措施。
（3）多通路冲突
多通路冲突，是更加复杂的冲突，是一个制造商建立了两个或两个以。上通路向同一个目标市场出售产品时造成的不同通路之间的矛盾冲突。当其中一条通路的成员利润较大时，多通路冲突会更加严重。对于该种结构性冲突，避免方式主要是事先的正确设计与事中的及时调整，冲突可随着结构调整而迅速得以解除。
2．通路冲突的管理
（1）确立共同的销售目标
对于功能失调造成的冲突，最重要的解决方式就是确立共同的销售目标。当通路成员意识到它们有共同的目标时，就会自觉放弃对抗，消除冲突。因此，通路管理者应该注意不断使通路成员了解到外来的威胁，这往往能使通路成员认识到紧密合作、共同发展的价值与重要性。
（2）加强各营销通路成员之间的了解
通路管理者为了赢得其他成员的理解与支持，应该加强通路各成员间定期的交流。通路管理者可邀请分销商出席董事会，使其有一种被重视感。
（3）发起者要对自身政策、计划进行修正
当冲突频繁或冲突激烈时，通路管理者可以组织冲突各方进行谈判、调停或仲裁，使双方或多方能直接交流和协商，作出让步，达成一致，以协议形式固定下来，并作为完善体系的依据。
⑸ 营销人员与消费者沟通过程中发生冲突的主要原因是什么
答复：在抄销售过程中如何接袭纳客户的诉求？
着重归纳总结以下几点：
第一、在销售过程中，销售员应该维护消费者合法权益，以销售员热忱为客户着想，说得好‘顾客就是上帝’，以顾客为中心，随时为客户处理相关的问题和要求。
第二、在销售过程中，以销售员的业务素质中体现‘热情和执着’，‘热情和服务’，以全心全意为顾客及时排忧解难，做到及时处理客户的相关问题，或者对客户以补就补偿的方式，以消除顾客的疑虑和异议。
第三、在销售过程中，以顾客为中心思想，积极为客户面谈以达成合作意向，以提高客户的让渡附加价值，不仅为客户签订订单，而且也为销售员拓宽人际关系和人脉资源。
第四、作为销售员面对不同的客户质问或质疑，应该做到有耐心和客户交涉，以细心到细致入微的及时为客户解答相关问题，以体现销售员专心、专业，以竭诚为你服务。
第五、作为销售员以及时与客户进行联络和沟通，及时为客户处理相关的问题和诉求，这体现了销售员的商业信誉，也体现了销售员的职业良心，更体现了销售员的职业义务，倾力为产品打造良好的口碑，以实现产品的价值，为产品的品牌铸就公信力和信任度。
谢谢！
⑹ 同一个品牌的在同一地区的代理资格冲突！
这个也要需要个人的关系来衡量的也要根据个人的经营的，一般企业的制度是比较支持前者经销商的，因为光口头上说量别人是不会相信的
⑺ 品牌营销和体育营销冲突吗
一般不冲突，体育营销可以算是一种建设品牌的方式和宣传手段，可以推动品牌影响力成长。
不过要考虑品牌的文化属性、企业的行业属性、产品的性质是否适合体育营销。如果切合度好，体育营销就比较适合品牌调性，反之的话长远来看，可能不是很利于品牌健康成长。