A. 市场营销五种基本概念的区别与理解
市场营销五种基本概念的区别与理解是：
在西方国家工商企业的营销活动中，先后出现了五种营销观念，即生产观念、产品观念、销售观念、市场营销观念和社会市场营销观。
1、生产观念：认为消费者会青睐买的到的、价格低廉的产品。集中于提高生产和分销效率，适合价格敏感产品，但容易导致营销近视症：聚焦与自己的运营而忽视顾客需求和建立关系。
2、产品观念：认为消费者会买具有做好质量、性能和富有创造力的产品，战略集中于改进产品。
3、推销观念：认为如不促销，消费者不会购买足够多的产品，适合非渴求品，集中于追中潜在顾客并宣传产品利益。关注销售交易而非长期关系。销售公司制造的产品，而非制造市场需求品。
4、市场营销观念：认为实现组织目标的关键是比竞争对手更好的理解顾客需求和欲望，并使顾客感到满意，顾客导向和创造价值是实现销售银河利润的必有之路。
5、社会营销观念：认为市场营销战略应以维持和改善消费者利益和社会福利的方式向顾客递送价值。
企业市场观念与新旧观念的区别：
市场观念即企业的经营指导思想或营销管理哲学。
1、企业营销活动的出发点不同。
旧观念下企业以产品为出发点，新的观念下企业以消费者需求为出发点;
2、企业营销活动的方式方法不同。
旧观念下企业主要用各种推销方式椎销制成的产品，新观念下则是从消费者需求出发，利用整体市场营销组合策略，占领目标市场;
3、营销活动的着眼点不同。
旧观念下企业的目光短浅，偏向于计较每一项或短期交易的盈亏和利润的大小，而新观念下企业除了考虑现实的消费者需要外，还考虑潜在的消费者的需要， 在满足消费者需要、符合社会长远利益的同时，求得企业的长期利润。
B. 市场营销策略中如何重新定位
怎样定位或再定位呢？概括起来可以分成下列四步：
（一） 市场调研
通过认真的调研，了解实际和潜在的顾客需求、兴趣、爱好及这些方面的变化，是市场调研的主要目的。市场调研做得好，以下四个问题应该能得到明确、具体的回答：1.对目标市场来说，重要的是什么？目标市场怎样看待旅游目的地（或某一特定旅游企业）？3.目标市场对自己的竞争者怎么看？4.旅游目的地（或某一特定旅游企业）应该利用自身的哪些特征（或属性）才能充分利用有限资源，并使自己有利于他人？以这里的第一个问题为例，《美国运通旅游年鉴（1992年）》曾发表贝利先生的调查，显示访美的日本旅游者把以下十项视为重要活动（按重要性排列）：（1）城市观光；（2）购物；（3）外出就餐（以上三项最重要）；（4）随导游参观游览；（5）参观重要建筑物、纪念碑；（6）摄影；（7）海滩活动；（8）去主题公园游览；（9）游泳；（10）去美术画廊参观。
贝利先生的调查并不到此为止。他在调查中发现，日本人赴美旅游，一般起初并无特定的目的地；目的地的确定往往有以下考虑：（1）别人去过；（2）价格合理；（3）一次旅游能去的地方越多越好；（4）和当地百姓尽可能少接触；（5）完美无缺的日本式服务；（6）美味佳肴；（7）绝对自由。把上述7项考虑与前述十项活动结合起来进行分析，便可大致预计一般日本旅游者真正感兴趣的旅游目的地和活动。市场调研的另一重要内容是对竞争对手进行分析。这一点对于我国的旅游目的地和旅游企业尤为重要，因为闭塞造成的夜郎自大常常使我们听到这类吹嘘：“我们这里的沙滩（或别的什么）世界第一。”毫无疑问，这种态度不利于正确定位。“知己知彼，百战不殆。”古人的这句话对决策者和营销人员具有特别重要的意义。这里的“知彼”，就是前面的三个“正确认识”。加上认真求实的自我分析，我们就可能找到自己产品的独特处，而“有效定位的首要原则之一是独特性。”
举例来说，处于初创阶段的三亚度假旅游在许多方面尚比不上夏威夷、芭堤亚或巴厘，但是，香港近在咫尺，是三亚的优势和独特性。三亚在向港、澳促销时应充分利用这一情况。找到了自己产品的独特性，刻意宣传促销，从而使旅游者对该产品产生兴趣，愿意购买。如果消费之后期望得以满足，产品便会在旅游者心目中树立起明确的地位。旅游者对产品认同它，赞扬它，成为它的忠实顾客。这正是定位的全部意义。
(二)自我分析
自我分析，指旅游目的地或旅游企业对自己进行的SWOT分析，即优势、劣势、机遇和威胁分析。笔者管见，SWOT分析中，特别值得注意的是优势和机遇，因为旅游目的地或企业若能集中自己的优势于机遇———地平线上刚刚出现、尚未为众人察觉的机遇，则他们的成功是必然的。有人把优势和机遇看成经济发展的两个轮子。
它们也是促使旅游目的地或企业取得成功的两个轮子。SWOT分析虽然由旅游目的地或企业的决策者和营销人员自己进行，但是他们必须时时、处处把自己放在顾客即旅游者的位置上看待一切。换言之，优势不应只是决策者或营销人员看来是优势；只有旅游者看来是优势才是真正的优势。机遇也不应只是决策者或营销人员看来是机遇；只有大量旅游者争相购买某一新产品、新服务，才是真正的机遇。这就是前面所说“正确认识旅游者的看法”的意思。举个简单的例子：早些年由于交通管理不力，汽车出入北京王府饭店相当困难。那时王府饭店虽然把“饭店坐落在市中心，交通方便”作为优势加以宣传，但在好几年中，许多在该饭店停留过的旅游者并不这样看；实际上，他们把出入不便看作王府饭店的劣势。这种情况直到近年才有所改变。
（三）确定目标市场
企业在对整个市场进行分析之后，有可能为自己的产品和服务找到最合适的购买者，换言之，找到自己能最好为之服务的顾客。这里重要的是，一家企业不应企图满足一切购买者的一切需求，而应努力地去满足一部分购买者（有时甚至是很小一部分人）的各种需求。所以有人指出，确定目标市场是一个聚焦的过程；定位的实质是放弃。我们不妨将中美两国的一些旅行社进行比较。它们的一大区别在于：中国的旅行社往往什么旅行者都接（或都想接），而美国的许多旅行社———如在美国工作多年的国家旅游局驻洛杉矶办事处主任所言———却各有自己的目标市场。如人们熟知的美太企以团队为主；捷威（Jetway）以小包价和赴西藏团队为主；Elderhostel只做老年旅游者；MTS仅对探险者。
（四）确定定位方式
确定定位方式，指在找到产品的独特性以后，用声像或文字强化旅游目的地或企业最突出的长处，用简洁的语言（常常只是一句话）传递信息（常称广告信息），使顾客了解购买产品或服务之后所能获得的好处。好的广告信息既是正确定位的结果，同时又能提高产品和服务的定位效果。具体地说，定位方式可以指在广告信息中强调：
1产品特性。如无锡的旅游宣传口号“无锡，充满温情和水，既突出了无锡人的好客，又强调了城市多水的特色。
2价格／价值。如马来西亚宣称“Malaysiagivesmorenaturalvalue（马来西亚提供更多的自然价值）”，既突出物有所值，又强调自然风光。
3用途。如新加坡航空公司在中国的宣传广告中说“Singapore,your gateway to the world（新加坡，你通向世界的门户）。”
4使用者，如香港对奖励旅游市场的宣传口号为“Whenthey’re reached the top,send them to the peak（他们到达山顶时，把他们送上顶峰去（VictoriaPeak）。”
5产品类别。这一方式最适合唯我独有或唯我独优的产品，如海南航空公司推销豪华6座包机及急救飞行时，声称““,flexibly,andcomfortably（我们可以把你送往中国的任何角落。专用，灵活，舒适。”）
6针对竞争者。这一方式在旅游业中很少使用，以避免说及痛处，激怒竞争者
C. 谁有菲利普科特勒的《市场营销学》的课后讨论和聚焦科技的答案呢谢谢！
我个人认为，这两本书是他的精华之作。菲利普·科特勒的观点对于中国的很多营销管理者都有很大的启发，如4P组合理论。对于我来说，印象深刻的有几点；一是他说营销胜利的基础越来越取决于信息，而非销售力量。他肯定了理性和系统的信息分析对于营销管理的重要性。二是他关于竞争的观点。他说忽略了竞争者的公司往往会成为绩效差的公司,效仿竞争者的公司往往是一般的公司。他特别强调了获胜的公司往往在引导着自己的竞争者。这一点和迈克尔•波特的观点是一致的。目前中国的家电和数码产业也真实地印证了他们的观点。还有一点，我本人深有体会的是他对于营销渠道的论述,指出了很多企业选择渠道的盲目性。他说营销渠道必须是根据企业的效率、贡献能力和适应能力来选择的。总的来说,他的很多营销观点都极大地开阔了我们的视野。但问题的关键还是要看你怎么运用,毕竟有些理论是在西方发达国家的市场环境中形成的。我的理解是要西为中用,不要盲目认同,也不要刻意排斥。
菲利普·科特勒的观点对我的帮助是很大的,比如对于营销信息的管理。在我们电子信息行业，速度是取胜的关键,这就要求你对信息要有快速搜集和处理的能力,同时将有价值的信息汇聚成创意,从而真正建立以客户为导向的营销体系,而不是老盯着你的竞争对手有没有降价。再有就是对于4P的运用，过去中国企业更多关注的是产品本身，而4P强调的是这几个营销要素的组合和平衡，缺一不可。我个人认为对我的影响更多的是在营销决策上要充分考虑顾客、公司、伙伴之间的关系，而不是一味地追求某一点的突破。菲利普•科特勒最大的贡献是他促使中国企业对于营销本身的重视，在从销售升级到营销的过程中，一大批中国企业的营销能力大大地提升了。
D. 从市场营销的角度看市场就是
市场是在不断发生抄变化的、适应于市场的需要、才有生存的条件、同时也可以盈利、要明白现在的市场主体是怎样的、市场经济已经进一步得到发展、竟争更为激烈、所以现在是买方市场的天下了、呵、现在的顾客可真的是上帝了、市场已经从企业生产过程的末端走到了前端、现在不是生产出来再去卖、而是在生产之前就要考虑消费者的需要、消费者喜欢哪个市场、那你就去抓住哪个市场、市场和管理一样、也是无处不在的、任何地点都可以是市场、有位国际规避大师说过一句话、我个人很喜欢、呵、当你可以创造出市场时、那你就是商业中的上帝、希望这可以帮助你
E. 市场营销的几种不同观点分别是什么
一共五种不同观复点。制
分别是以企业为中心的生产观念、产品观念和推销观念三种经营观念，以顾客需求为中心的市场营销观念和社会营销观念两种营销观念。
一、生产观念，认为消费者会青睐买的到的、价格低廉的产品。集中于提高生产和分销效率，适合价格敏感产品，但容易导致营销近视症：聚焦与自己的运营而忽视顾客需求和建立关系。
二、产品观念，认为消费者会买具有做好质量、性能和富有创造力的产品，战略集中于改进产品。
三、推销观念，认为如不促销，消费者不会购买足够多的产品，适合非渴求品，集中于追中潜在顾客并宣传产品利益。关注销售交易而非长期关系。销售公司制造的产品，而非制造市场需求品。
四、市场营销观念，认为实现组织目标的关键是比竞争对手更好的理解顾客需求和欲望，并使顾客感到满意，顾客导向和创造价值是实现销售银河利润的必有之路。
五、社会营销观念，认为市场营销战略应以维持和改善消费者利益和社会福利的方式向顾客递送价值。
F. 举例说明为什么要聚焦经营
根据我观察的结果：1、单一化（聚焦）经营或者多元化经营的成功因素是专业化；2、一个企业发展的趋势必然是从单一化（聚焦）经营到多元化经营。
专业化基础
持单一化（聚焦）经营观点的人主要认为，一个企业的财力、物力、精力总是有限的，多元化必然分散有限的资源，从而让自己不专业。不难看出，单一化经营者是举双手双脚赞成专业化是成功的必然基础的。如果两个相似的企业，一个一直单一化经营，另一个进行多元化经营。多元化经营的企业因为分散资源，最后肯定被单一化经营的企业超越。但是没有两家企业是绝对相同的，各自都有不同的优势。一个企业在多元化经营过程中，每一个元素项目都很专业，稳扎稳打，那么最后必然也会成功。
单一化（聚焦）经营
要说明多元化是必然方向，必须要从单一化经营说起。
最最极端的单一化经营是品牌商/工厂只生产一种产品，零售商只卖一种产品。1、比如卖豆腐的作坊，只生产豆腐，只卖豆腐。对于超小型企业（比如作坊），因能力所限，只能生产一种产品。2、如果你生产的产品市场需求量极大，那么你生产规模极大，也可以只生产一种产品。比如福特汽车最开始只生产黑色T型轿车，也成为了美国第一大汽车制造商。
只生产一种产品，只卖一种产品，这是多么简单的生存方式啊。不是企业不想采取这种生存方式，而是不能采取这种生存方式。最开始进行多元化的思想很朴素：
大部分产品都是有其生命周期的，而企业必须要超越产品的生命周期，才能成为持续经营的企业。所以企业在能力所及的情况下，要开发新的产品。一个产品进入衰退期所造成的损失，由另一个成长期的产品销售额弥补。
上面提到的福特的黑色T型轿车，一开始因为其廉价适应了人们都希望开汽车的心理，成为了美国第一汽车制造商。但是随着时间的推移，人们逐渐富有，也有了多样化的需求，而福特仍然坚持只生产一种黑色T型轿车。此时，通用汽车顺应了人们的需求，提供了多样的化产品，因此超过了福特公司，成为美国第一汽车制造商。
单一化经营与多元化经营之间并非白与黑的差别，其实中间有若干过渡形式。
相关多元化与不相关多元化
这个小题目很好理解，各个多元化元素之间存在一定关联，就叫相关多元化；各个多元化元素之间一点关系都没有，就叫不相关多元化。不相关多元化，一般是进行另外行业的投资，比如生产塑料花后，去开发房地产项目，然后再去生产电灯，然后再去搞3G手机（不要笑，我说的是李嘉诚）。
相关多元化
当生产单一产品的公司在原有基础上增加新产品时，就可以认为是某种程度的相关多元化经营了。比如一件防水夹克，为不同身高的人提供5种大小的型号，为不同颜色偏好的人提供3中颜色。这只是型号和颜色的差别，基本算是比较小的多元化。接下来还可以为男性和女性提供不同体型的服装，为不同的运动提供不同功能的服装。随着时间的推移，人们审美的变换，功能虽然不变，但是款式颜色还要不断变化。随着技术的进步，产品的功能还会进一步变化。同一种产品的颜色款式功能的变换，可以认为是相关度最高的多元化经营。
接下来，从单一品种产品的多元化将向跨品类产品多元化发展。这又有两个方向发展：以工厂产能为导向的多元化和以消费者需求为导向的多元化。
以工厂产能为导向的多元化，就是工厂能生产什么就生产什么。比如一个包厂，可能既生产女士休闲的小包，也生产登山的大型背包，还生产学生的背包。这种生产方式对工厂非常有利，因为生产所需的技术、设备、工人都可以共用，可以最大程度的获得订单从而获利。如果工厂同时是销售总部，那么一般情况下不同目标群体的产品应采用不同的商标，否则会造成消费者的困惑。比如，爱芬食品生产巧克力、猫粮、狗粮，如果都用一个商标：“宝路”。那么你在吃巧克力的时候会想：这个巧克力是不是给狗吃的呢？为了避免这一点，爱芬食品给巧克力的商标是“德芙”，给猫粮的商标是“伟嘉”，给狗粮的商标是“宝路”，从而严格区分了目标消费者。但是对于价值比较高的产品，人们消费的时候比较谨慎，所以比较信赖名牌。比如三星、索尼的电子设备比较贵，一般通用一个商标，而不会分别再用商标。
和工厂产能类似，对于一个店铺来说，最大的资源在于店铺的面积。所以应以店铺面积为限进行多元化产品的买卖。如果店铺面积特别大，有好几层楼，既可以按品牌分出店铺（商场模式），也可以按品类分出区域（超市模式）。如果店铺面积不够大，则只能按品类分区域销售。
以消费者需求为导向的多元化，就是目标消费者需求什么，品牌商就生产什么。比如现在的体育和户外运动品牌都是这样做的。运动员要服装、鞋、器材。户外运动（这里所说的户外运动其实是指登山露营类户外活动）要服装、背包、帐篷、睡袋、鞋……品牌商会分别向不同厂家采购产品，然后贴上自己的牌子，卖给消费者。其他行业也有这样以消费者为导向的多元化经营，比如海尔开始生产电冰箱，后来围绕家用电器，生产洗衣机、电视机、空调、热水器，甚至厨房设备。
《中型户外店坚持户外，还是涉足周边行业？》放在这边文章里就是，中型户外店作为以消费者为导向的多元化商店，到底要多元化到什么程度？说中型户外店已经是多元化的商店，是因为其品类已经是多元化的了，只不过是完全围绕登山露营类消费者展开的。而“涉足周边行业”，就是要增加新的目标消费群体来增加商店的销售额。没有人能随随便便成功。成功都是有条件的。
其实在创立户外店之前就应该思考，当地户外市场是不是能接受这家户外店；这家户外店应该如何与其他户外店竞争；这家店应该如何与其他户外店错位经营；这家店的面积和货品品类对于当地市场来说是多还是少。
这家店经营一段时间后想涉足周边行业，是出于什么原因。是因为户外店经营太好了，发展到了瓶颈，要扩大经营范围；还是户外店经营太差了，扩大经营范围只是为了更多的吸引消费者。如果是第一种情况，说明户外店经营已经很专业了。这个户外店是站稳了脚，迈出涉足周边行业的第二步。它选择的周边行业，只要找到合适的人才，稍微用心就能经营好。如果店里地方不够，可以另开一家店经营，这样显得两家店都很专业。如果店里地方足够，则要分区明显，要让两方面客户找东西都很方便。如果是户外店经营不好，要通过扩大经营范围来吸引顾客，那么失败的可能性会更大。户外店经营出现问题，有可能在建店时就没有思考清楚，也可能是经营过程中管理混乱。如果是建店时没思考清楚，那么现在要考虑的就不是涉足周边行业，而是关掉户外店重新开家别的店。如果经营过程中管理混乱，再涉足周边行业，则会添加更大的混乱。而且一般这种情况下户外店因为经营不善，资金紧缺，涉足周边行业也不会有充足的资金来雇佣真正的专家来打理新业务。于是原店主瞎指挥，消费者因为店里装备不专业，人员不专业，而不会重复消费，于是店又死掉了。
其实户外店不一定涉足周边行业才能有大的发展，还有横向一体化，纵向一体化两种方式。
横向一体化，就是收购或兼并同类企业来发展。比如户外店在同城或异地收购或兼并其他户外店，来扩大规模。如果不能收购或兼并，就自己出钱来开新店。如果户外店的产品足够稀缺，可以吸引全城的户外消费者都到这个店消费，那也不用在同城开第二家店。这种情况在异地开店比较好。如果户外店的产品比较休闲，各个品牌商都在生产，那么可以在同城的各个社区开店，来吸引当地的普通消费者。
纵向一体化，就是向产业链的其他位置发展。户外店已经是产业链的末端了，它只有向上端发展，比如批发商、品牌商。很多户外店因为规模较大或者与品牌商交流较融洽，所以拿到了当地的代理权，可以向当地其他户外店批发某品牌的产品。做批发，需要更大的资金支持、更好的库销比计算能力、更灵活的服务，才能盈利。当批发业务逐渐发展，可以跨省的时候，批发商就有可能产生冲动做一个自己的品牌。批发商凭借其常年的经验可以成为一个好的买手，也就可以找到好的样品来向工厂定制自己的产品，并注册自己的商标。当然把品牌做成功，不是一两句话能说清楚的。但是只要用心做，找到专业的人，还是可以做成功的。当品牌商做到一定程度，出于成本控制或技术控制的需要，也会有想法开工厂。于是一个贯穿整个产业链的企业就诞生了。
当一个企业在一个行业发展到一定程度，就会有想法投资其他行业。
不相关多元化
有的企业搞不相关多元化是头脑发热，盲目投资。但有的企业搞不相关多元化是经过深思熟虑，事出有因的。1、行业衰落。比如李嘉诚放弃塑料花生意，就是因为当时人们生活水平提高，开始普遍使用真花，对于塑料花需求下降。2、行业机会。比如有的人目光如炬或学有所成，发现国内很多领域和国外都相差太远，于是在各个领域都有涉猎。3、狡兔三窟。比如1920年左右，美国反烟浪潮一浪高过一浪，烟草公司害怕突然有一天烟草行业衰落，于是纷纷投资其他行业。著名的万宝路香烟的母公司菲利普莫里斯公司就投资了卡夫食品公司，大家喝的麦斯威尔咖啡、果珍，吃的乐之、趣多多饼干，现在都是这家公司的产品。不过前几年菲利普莫里斯觉得卡夫不怎么赚钱，就卖出了所持卡夫的股份。4、财务平衡。很多大公司的CEO（首席执行官）都是由CFO（首席财务官）变的。因为大公司要求财务上更加稳妥、稳健、稳定，搞财务出身会比较保守，不会出大乱子。而有些行业在某个时期会出现波动，而另些行业在另外的时期会出现波动。如果一个企业同时在若干个行业都有项目，那么就可以规避大部分市场波动。当然这些行业要在财务和时间上能够彼此配合。虽然领导人的时间和精力是有限的，但是领导人可以雇佣专家在各个行业工作。商场如战场，军长不会直接指挥士兵打仗，而是军长指挥师长，师长指挥旅长……排长指挥士兵。
兵无常势，水无常形，很多成功企业多元化经营是基于复杂的市场原因而进行的理性决断。聚焦经营与多元化经营，以及多元化到什么程度，都是要成为专家以后才能做出的决定。没有成为专家，聚焦经营也会失败。成为了专家，多元化经营就会成功。
G. 如何进行有效的市场营销和针对性的宣传
我认为：市场推广的概念：从字面上理解：推，既是推动，拉动。广，就是广而告之。广而卖之。推广就是聚焦、放大、沟通、说服消费购买的过程。就是如何利用推广的手段达到企业营销的目的。有效的市场推广应包括两个要素：推力和拉力。市场推广的拉力包括：市场推广的宣传与服务两个要素。推力包括：客户渠道的主推力、终端现场推动力、促销的推动力。
营销如战争，商场如战场。目的都是打败竞争对手，在某个领域取得更大的胜利和利益。而战争的胜利要讲究战略与策略。营销的成功则依赖于有效的市场推广策略。多年的市场经验告诉我：市场推广关键是有效。无效的市场推广等于是资源浪费。
结合战争的案例分析，我们可以总结得出：决定有效市场推广的关键因素主要包括以下几个方面。
第一是：市场调查与分析
战争取胜的第一步就是情报。即各种作战的有用信息。在与对手对垒战斗时，很难想象不了解对手就能做出正确决策的。为保证战争的胜利，在战争中所有对手都不惜动用各种手段，获取竞争情报。今天，获取情报的手段也越来越多样化。分工越来越细致。古人云：知己知彼，才能百战不殆。营销也是如此。如何进行信息的收集与整理？在市场推广中就体现在市场调查的重要性。哪些信息是企业应该收集的，对企业的营销有影响？我把它基本归纳为四个方面：
一、企业自身的信息（知己）。
二、竞争对手的信息（知彼）。
三、合作伙伴的信息（客户、物流）。
四、顾客、市场的信息（终端顾客、消费者）。
对自己的信息企业可能比较清楚，但对于对手的信息企业自己能了解多少？对手的信息包括哪些？这些信息通过什么途径获得？如何获得？这就要营销人员掌握市场调查与分析的技巧。重视市场调查与分析，不能不去调查和了解，就采取闭门造车的营销策略。这在许多知名企业中都有失败的案例和教训。为什么许多看起来创意很好的广告没有销售力？为什么许多非常俗气的广告却有生命力？这都是企业缺乏市场调研，凭自己主观的判断，对消费者需求理解偏差造成的。
因此，我们一定要通过市场调查来了解消费者的想法，了解对手的想法，了解经销商、客户的想法，而不能关起门来自己想方法。没有调查就没有发言权。当初毛泽东不是对农民的想法做过详细的调查，也不可能把马克斯主义在中国推广成功，实现革命的伟大胜利。
第二：有效的产品规划与管理决定战争胜利主要因素之一是武器装备。武器的先进性历来是战争取胜的重要因素，但不是绝对因素。历史上也有许多以弱胜强的经典案例。市场推广中更讲究产品的因素。产品是有效推广的重要武器，是营销4P的重要一环。有效的产品营销策略组合即产品线设计，能够有效的打击竞争对手，提高企业赢利能力的有效武器。产品策略组合应包括：如何提高企业自身产品的技术研法与应用？如何进行产品概念的提炼与包装？如何调整产品销售结构与组合？企业生存的目的是赢利。
第三、终端建设与人员管理
在战争中，曾有天时、地利、人和等三大关键要素。常言说：天时不如地利、地利不如人和。选择作战的时机很重要，但占据有利的地形和阵地更重要。在市场推广中，终端建设就象抢阵地。要占据有利地形，位置。修筑工势。终端是实施营销战争的阵地，要想消灭对手就要占领有利的阵地，消灭对手的有生力量。体现在终端就是要比对手卖的多。多进一个球，对手就会少进一个球。人员管理体现在市场推广中的兵力较量。胜利的因素取决于兵力的多少、素质高低、技能、领导、士气、团队精神等。兵法原理：要想保持领先对手，必须大于对手1.7倍兵力，才能取得绝对优势。
因此，在终端建设中，国产手机、家电等企业在战争初期，分析自己在产品、技术方面的劣势，都是采取了在终端增加促销人员，进行人海战术才打败了外资品牌企业。如今在渠道同质化、产品同质化严重的竞争情况下，终端成为新的竞争点。越来越受到企业的重视，这就是终端的力量。
第四、促销活动策划与宣传，即营销的战术
首先要制定作战口号。师出有名，要有统一的主题。第二要占据有利地形，选者最好的卖场，抢占最好的位置。第三，集中兵力，以绝对优势兵力压倒对手。第四、产品组合到位，武器装备精良。第五、资源配备到位，
广告宣传到位，合理投放资源，武器装备。有效的市场推广也是如此。通过学习有效的市场推广，我们会发现，打胜仗其实很简单。只要学会掌握市场推广的技巧和要领，了解营销战争的本质。强化在工作中的执行力。
H. 聚焦化战略是什么意思
聚焦化战略即为市场聚焦战略，是由本土管理学大师史光起先生创建的一种企业经营中应用的经营理念与操作方法。
概念定义
聚焦理论首先出现在物理学领域，而后在军事领域也得到了广泛应用，这一理论在市场经营活动中也同样有效。为了取得相对的强大竞争优势，需要把资源集中起来，以取得战局中一个或几个关键点上的相对性优势，而后由关键点的成功带动全局的成功。在今天这个企业资源越发紧张，市场环境日益复杂的情况下，聚焦资源的经营策略将成为在市场搏杀中制胜的关键，对于规模小，资源有限的中小企业来说更是如此。
有一种观点认为：把资源分散可降低风险，如多元化或分散投资，即所谓的不把鸡蛋放在一个篮子里。但笔者以为，这种做法其实正是最大的风险，比如，在十个行业各投资一亿元只能算中、小企业，这样的企业规模抵御市场风险的能力也很低，一面要考虑如何站稳脚跟，谋求发展，一面又要防备行业变化的冲击、强大对手的虎视及高昂的经验成本，即使成功，成绩也很难突出。若将十亿资金与各项资源集中投入到一个优势行业中，情况就会大不相同，因为这些资金可以使你在该行业中具有举足轻重的地位及强大的抗风险能力。而这种聚集不一定要一个行业那么大，甚至可以是一个行业中某个子市场中的一个品类中的一个产品。
聚焦，并非资源的简单聚集，必须以战略性的视野设计聚焦战术，才能起到1+1≥2的效果，否则极容易出现资源聚集后的严重浪费与内耗，下面我们来探讨一下企业经营中的几种聚焦形式。
聚焦形式
1、分散性聚焦
李德·哈特上尉认为：“如果把战争的原则浓缩为一个词，那就是“集中”； 克劳塞维兹将军说过：“没有比战斗力的集中更卓越、更简单的战略法则了”， 孙子在《孙子兵法》虚实篇中也提到这样的作战策略：“形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣 ”。
在聚焦的战略下，有很多达成聚焦的战术，如先采用分散的战术吸引对手也变的分散，然后自己在战略性地聚合，以局部市场的相对资源优势来围剿对手。聚合是大的市场竞争策略，而分散则是为了达成这一目的的战术性手段，往往在战术层面逆向而动更可以出其不意的达成战略目的。
面对强大的竞争对手先战略性地分散其资源，而后在于区域市场各个击破对手。宝洁与联合利华曾经就有过一场这样的经典市场大战：相较资源丰富的宝洁与其强势的营销策略，联合利华实力就显得有些不足，一次，两个日化巨头同时争夺一个同类新产品的市场，双方一起向市场投放新产品并准备展开强大的营销攻势。宝洁厉兵秣马，志在必得，联合利华运作此次新产品推广的资源远少于宝洁，于是，联合利华先在其所有市场大造声势，让宝洁以为其要全面推广，宝洁果然中计，全面跟进，而联合利华虚晃一枪，把所有资源都集中到了几个战略性区域市场，因为资源集中，很快就占领了主动，市场份额超过了宝洁，产品也迅速深植人心。待到宝洁将其它市场教育成熟后，联合利华在主要市场已站住脚跟并赚足了利润，水到渠成地把货也铺到了其它市场。因为资源平均投入而在主要市场败给联合利华的宝洁在该新产品上从销售到品牌都始终无法超越联合利华。
2、主动性聚焦
孙子曰：“善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌，故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜”。意指善于作战的人，要先创造条件使自己处于不可被战胜的地位，然后等待敌人能被自己战胜的时机出现后在发动战争，其关键在于要创造出对自己有利的竞争环境。 因此，在战略性聚焦时要先选择一个有利的优势位置，使对手被迫只能用很少的资源与自己相对多的资源对阵，即主动性聚焦战略。比如某新品牌染发产品，因为品牌没有影响力，比起行业中的大哥们，企业实力又明显不足，资源也有限，想在品牌林立的染发市场杀出重围十分困难。于是，其提出植物染发概念，把其它强大的对手都划归到了化学染发的阵营，自己则把全部资源投入到自己开创的优势战场中，让对手的丰富资源无从介入。
3、灵活性聚焦
采用聚焦战略时因为把资源全部集中到一点或几点上，其战术上却往往容易陷入呆板僵硬，缺乏灵活性，此时聚焦的灵活性就很重要。一些企业在市场营销活动中采取聚焦战略时多把大量资源集中投放到一点上，在这个点上大量的投放广告、大量的搞促销活动、加大渠道推力等。其实，聚焦战略需要弹性与灵活的战术来配合，这样可以避免资源的浪费性消耗，因为，当资源高度聚集时极容易产生很严重的边际消耗，而灵活的战术则可以从容应对市场及竞争对手的变数，有时，灵活弹性的战术还可以出奇制胜，曲线达成目的。克劳塞维兹将军认为：“往往越迂回，越艰难曲折的路越是达到目标的捷径”孙子也说过“以迂为直”的灵活战略思想。
1988年，亚洲太平洋酿酒集团登陆中国饮品市场，合资成立了上海亚太啤酒饮料有限公司，主推啤酒品牌“力波”。1996年，拥有百年历史的日本酒业巨头——“三得利”抢滩上海，力波与之展开了激烈的市场争夺战，几个回合下来，力波均告失利，失去了大量市场份额。力波痛定思痛，选择了聚焦战略，将各区域市场的运作资源集中在上海，并且一反啤酒品牌不喜欢被冠为区域品牌的常规，自报“上海啤酒”，并且创作了广告歌曲《喜欢上海的理由》，不久该歌曲即风靡上海，在广告歌的推动下，“力波”的销量也迅速回升。紧接着，各种灵活多样的营销战术叠出——推出新产品超爽啤酒、视觉上改变产品瓶体外观、利用韩日世界杯，大家关注足球的机会，和众多饭店联盟，推出“看足球喝力波”的营销活动。世界杯之后，力波继续和餐馆终端联盟，推出“好吃千百种，好喝有一种”的广告攻势，引导消费者改变消费行为。
力波“专注上海”的营销战略非常成功，取得了关键市场份额的大幅提升。其确定了聚焦资源的战略，但是战术上并不僵硬，而且并未盲目地进行强势行销，而是根据市场情况与竞争对手情况灵活地运用营销战术，迅速地蚕食了“三得利”的市场份额。
4、关键性聚焦
战略性聚焦的一个关键所在就是找准聚焦点，即找到竞争对手的弱点与战局中的关键点，这样才能把聚焦的力量发挥到极致。
比如，运作全国市场前必须集中资源先抢占几个战略性区域市场，即整个战局中的关键点，而后其它市场才能一帆风顺。如果在一个市场找不到关键点或自己的优势时，那么就转换市场或把这个市场范围缩小，直到自己可以在这个战局中占据优势。
日本汽车最初攻打欧美市场时非常不顺利，欧美汽车卖点是豪华宽敞，日本汽车就推设计新潮、做工精致、操作便捷、价格便宜。市场反应一般，后来将进攻战略聚焦到两者之间最大的差异点上——价格。于是，围绕价格展开了一系列营销攻势，一下市场即被打开。虽然其最初的营销策略中也提到了价格便宜的卖点，但是因为没有把资源聚焦于一点，分散后的威力自然大打折扣。
打造一支利箭
聚焦战略分为两个方面：一是主观的自身资源聚集应用，二是客观的将聚集的资源聚焦于战局的关键点。将自身聚集的资源应用于战局上一个或几个聚焦点上，即是聚焦战略的基本原则。现在我们很多企业自身资源缺乏整合与聚集，在市场中又全面出击，战线拉的过长，或者在一个战略计划中抓不住关键点，导致资源虽然聚集，但却造成浪费与无效或低效利用。其实，当我们把资源合理地聚集后，往往企业的相对竞争优势也就浮出了水面。有了大的战略后，灵活运用，不拘泥于实施战略的战术形式，这样才能应形于无穷。现在很多企业抱怨自己企业规模小，资源匮乏，其实，大小与强弱之间没有必然联系，一个大企业如果不能把充足的资源合理利用，聚集利用，其结果则是组织庞大臃肿，行动反而迟缓笨拙，资源严重浪费；而小规模企业如果能把资源有效聚集，也足可以在一个点上称霸。企业规模庞大，员工几十万名却亏损的企业有之；员工仅几十人的小企业却可以创造年业绩几亿元的企业同样有之。
沉重的大锤敌人并不畏惧，因为其笨重，很好躲闪与防御，而一支不足百钱重的弓箭却令其畏惧，惧怕那锋利的箭头，更让敌人胆寒的是,这支箭不知会从何方射来。