游击进攻市场营销

Ⅰ 如何进行市场营销的案例分析，如何回答市场营销的论述题

市场竞争的法则，就如同自然界物种竞争的法则一样，是十分残酷的，那就是“物竞天择，适者生存”。因此，在自然界，现存的物种自有其“存在的理由”。
例子：
同样道理，对于MP3行业来说，鱼龙混杂的MP3市场也有其“存在的理由”（据不完全统计，现有品牌约200多个）。因此，MP3行业所遵循的 “物竞天择”的规则，其结果必然也是“适者生存。”各厂家要在市场的残酷竞争中分得一杯羹，甚至于做中国MP3产业的领头羊，就必须在深入了解市场的基础上用科学的规律和方法进行决策和管理。

那么，如何在纷繁芜杂的市场中寻找、提炼自己的竞争策略呢？古语有云：“善战者，求之于势，不择于人”，因此，从行业的竞争现状、消费者属性、产品特性、价格特性、渠道特性、传播特性等六方面的要素入手进行深度分析，我们或许可以找到该行业营销机理的根源和深刻的启示。

具体方法：
案例分析法是一种具有启发性、互动性、实践性，能够培养学生分析能力、决策能力，提高学生综合素质的教学方法，该方法在管理类课程教学中被广泛应用。《市场营销学》是一门建立在经济科学、行为科学、现代管理理论基础上的应用科学，属于管理学范畴，在教学过程、作业练习、考试试题中教师都会设计相应的案例，试图运用案例分析的方法来加深学生对所学知识的理解和深化，提高学生的运用所学知识分析和解决实际问题的能力。在进行《市场营销学》案例分析时，应注意以下几点：
一、案例分析重在过程、而非答案
案例分析法是把案例作为一种工具，使学生有机会身临其境地将自己置于决策者或解决问题者的地位，认真对待案例中的人和事，将所学的理论和所积累的经验应用于案例中蕴含的问题，根据案例材料提供的信息作出客观分析、判断，提出切实可行的决定方案。而这一过程，正是学生学习、消化、整合并创造性地运用理论和知识的过程。案例分析所追求的不是要求学生找到唯一正确的解决问题的答案，而是重视学生得出答案的思考过程，重视学生发挥主观能动作用，增强消化和运用知识与经验的能力。通过学生的亲身体验，依据自身的经验和思考，独立去解决问题。
二、案例分析是从个别到一般的归纳思维过程
进行案例分析是从个别到一般的归纳思维过程，而养成和练习归纳思维的方法，是营销学的一个重要学习内容。因此，进行案例分析的前提之一是，扎实地掌握市场营销学的理论体系、基础理论、基本知识，否则就谈不上应用所学知识解决实际问题。也有些学生，理论知识掌握得不错，面对案例分析却无法下手，因此，掌握科学的案例分析的方法也是必要的。
具体地说，进行案例分析的过程一般包括以下步骤：
1、从问题入手，阅读案例。分析案例开始时，迅速查看题中所问，初步判断考查方向；带着问题去看题干，重视所给的提示，这可以作为思考问题的切入点；可以提高阅读案例的效率，也可以引导你关注重点问题。
2、阅读过程中进行归纳与提炼。当案例较长或关系较复杂时，可以在阅读过程中归纳出各段落的中心观点（一句话或几个词）。案例分析必须站到案例中的主要角色的立场上去观察和思考，设身处地地去体验，与主角同命运。这样才能忧其所忧，急其所急；这样才有真实感、压力感、紧迫感。必须从全局出发，全面细致综合地考虑问题。
3、弄清案例的目的和关键问题。案例分析的目的在于运用所学理论去分析、解决问题，因此，在粗读案例后，要判断所分析的案例是什么类型，与市场营销学课程中哪些内容有关，分析这个案例要达到什么目的，案例中的关键问题或主要矛盾是什么。即既重视问题提示，但不局限于提示，打开思路，独立思考，拟定自己分析的思路，通过从不同的角度考虑问题，然后选用恰当的理论知识来分析案例。
4、将分析转化为语言的有效形式。以简洁扼要的文字，记述案例中问题产生的时间、地点、人物及重要状况等；找出案例中应该解决的问题，做出系统、深入的分析和评价。分析中，学生应当充分发表自己的“真知灼见”，以展示自己专业的能力和水平，阐述自己从本案例中引发了什么样的思考，得到了什么样的启迪，获得了什么样的教益；如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。最好结合自身所在单位的实际进行对比分析，从而体现自己分析问题、解决问题的能力。案例分析报告的写作应达到以下几点要求：问题分析的系统性和深入性，思路的逻辑性和清晰性，分析报告的条理性和严谨性，运用所学理论知识的针对性和适用性，语言表达的准确性和流畅性等等。
三、举一反三
从对以下案例的分析中让学生受到进一步的启发，真正掌握案例分析方法的实质，并能举一反三，灵活运用。
案例介绍：1970年菲力浦摩里斯公司（即生产、经销“万宝路”香烟的公司）买下了密尔瓦基的米勒啤酒公司，并运用市场细分策略，使米勒公司跃居该行业头把交椅，成了啤酒业的老大。原来的米勒公司是一个业绩平平的企业，在全美啤酒行业排名第七，市场占有率仅为4%。到1983年，在菲力浦摩里斯的经营下，米勒公司的市场占有率达到21%，仅次于排第一位的布什公司（其市场占有率为34%），但已将排名第三、四位的公司远远地抛在后头，以至于当时人们普遍认为米勒公司创造了一个奇迹。米勒公司之所以能够创造这一奇迹，关键在于菲力浦摩里斯公司吞并米勒公司后，实施了该公司曾使“万宝路”成功的营销技巧，即市场细分策略。
首先，米勒公司在作出营销决策前，先对市场做了认真的调查。他们发现，根据对啤酒饮用程度的不同，可将消费人群分为两类，一类是轻度饮用者，另一类是重度饮用者，而且其饮用量是轻度饮用者的8倍。结果一出来，米勒公司马上意识到他们面对的是怎样一个消费群体：多数为蓝领阶层，年龄在30岁左右，爱好体育运动。于是，米勒公司果断地决定对“海雷夫”啤酒进行重新定位，改变原先在消费者心中“价高质优的精品啤酒”形象。将其消费人群从原先的妇女及社会高收入者转向了“真正爱喝啤酒”的中低收入者。重新定位还表现在米勒公司的新广告上。整个广告是面向那些喜好运动的蓝领阶层。广告画面中出现的都是一些激动人心的场面：年轻人骑着摩托车冲下陡坡，消防队员紧张地灭火，船员们在狂风巨浪在驾驶轮船……甚至还请来了篮球明星助阵。新产品上市后，市场反应热烈，很快赢得了蓝领阶层的喜爱。
米勒公司并没有就此罢手，他们决定乘胜追击，又进入了他们细分出来的另一个市场———另低热度啤酒市场。开始许多啤酒商并不看好米勒公司的这一决策，认为他们进入一个“根本不存在市场的市场”。但米勒公司并没有放弃，他们依然从广告宣传上着手，反复强调该种啤酒———“莱特”———的特点：低热度，不会引起腹胀，口感与“海雷夫”一样的好。同时，还对“莱特”进行了重新包装，在设计上给人以高质量、男子汉气概浓、夺人眼目的感觉。在强大的广告攻势下，整个美国当年的销售额就达到200万箱，并在以后几年迅速上升。
在占领了低档啤酒、低热度啤酒这两个细分市场后，米勒公司又开始了新的挑战，它将进军最高档啤酒这一细分市场，将原来在美国很受欢迎的德国啤酒“老温伯”买了下来，开始在国内生产。广告宣传中，一群西装革履的雅皮士们高举酒杯，说着“来喝老温伯”，这一举措大大击垮了原先处于高档啤酒市场领导地位的“麦可龙”。
在整个20世纪70年代，米勒公司的啤酒营销取得了巨大的成功。到1980年，米勒公司的市场份额已高达21·1%，总销售收入达到26亿美元，成了市场的龙头老大，被子人们称为“世纪口味的啤酒公司”。
问题：（1）分析米勒公司的成功之处。（2）米勒公司在推出“海雷夫”啤酒时，采取的是哪种目标市场营销策略？（3）之后作为市场挑战者的米勒公司，推出“莱特”啤酒的举措属于哪种市场竞争策略？
分析提示：
（1）市场细分是进行营销活动时最基本，也是最重要的工作之一。市场细分得准确与否，直接关系到产品的定位问题，一旦市场细分做不好，整个营销活动的基础就不稳，必将对后面的营销活动产生不良影响。米勒公司以对市场准确的细分，增加了其对消费者的了解，提高了营销的针对性，为准确的市场定位创造了条件。米勒公司的成功就在于恰到好处的市场细分。
（2）集中性市场策略。该策略有利于树立和强化企业形象和产品形象，在目标市场上建立巩固的地位，还可节省成本费用，最适于实力不强的小企业。但该策略风险较大。
企业选择目标市场策略应考虑的因素:①企业经营的实力。②产品的自然属性。③市场差异性的大小。④产品所处的市场生命周期的阶段。⑤竞争对手状况。
（3）市场挑战者在市场上居于次要地位，但不安于现状，要向市场主导者挑战，以求取而代之，因此挑战者战略的核心是进攻。市场挑战者首先要确定自己的战略目标和挑战对象，然后还要选择适当的进攻策略，如正面进攻、侧翼进攻、围堵进攻、迂回进攻、游击进攻等。推出“莱特”啤酒的举措属于市场细分性侧翼进攻，即寻找还未被领先者覆盖的商品和服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。侧翼进攻能集中优势力量攻击对手的弱点，是最有效和最经济的策略形式之一。

Ⅱ 市场挑战者的进攻战略有哪些

市场挑战者有五种进攻战略可供选择：
（1）正面进攻。正面进攻就是集中全力向对手的回主要市场答阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。
（2）侧翼进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧翼或背面。
（3）包围进攻。包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信借助围堵计划足以打垮对手时，可采取这种战略。
（4）迂回进攻。这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。
（5）游击进攻。这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。

Ⅲ 关于市场营销管理学的, 名词解释, 什么是追随者企业 什么是领导者企业 什么是隙缝企业 什么是swot分析法

市场跟随者(Market Follower) 市场跟随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的企业。在大多数情况下，企业更愿意采用市场跟随者战略。
市场跟随者的主要特征
市场跟随者的主要特征是安于次要地位，在“和平共处”的状态下求得尽可能多的收益。

在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择。其主要是由于行业和产品的特点所决定的。这些行业的主要特点是：

（1）产品的同质程度高，产品差异化和形象差异化的机会较低；
（2）服务质量和服务标准的趋同；
（3）消费者对价格的敏感程度高；
（4）行业中任何价格挑衅都可能引发价格大战；
（5）大多数企业准备在此行业中长期经营下去。
企业之间保持相对平衡的状态，不采用从对方的目标市场中拉走顾客的做法。在行业中形成这样一种格局，大多数企业跟随市场领先者走，各自的势力范围互不干扰，自觉地维持共处局面。
市场跟随者的基本要求
市场跟随者不是盲目、被动地单纯追随领先者，其任务是确定一个不致引起竞争性报复的跟随战略，在不同的情形下有自己的策略组合和实施方案。其战略要求：必须懂得如何稳定自己的目标市场，保持现有顾客。并努力争取新的消费者或用户；必须设法创造独有的优势，给自己的目标市场带来如地点、服务、融资等某些特有的利益；还必须尽力降低成本并提供较高质量的产品和保证较高的服务质量，提防挑战者的攻击，因为市场跟随者的位置是挑战者的首选攻击目标。
市场跟随者战略的类型
（1）紧密跟随。战略突出“仿效”和“低调”。跟随企业在各个细分市场和市场营销组合，尽可能仿效领先者。以至于有时会使人感到这种跟随者好像是挑战者，但是它从不激进地冒犯领先者的领地，在刺激市场方面保持“低调”，避免与领先者发生直接冲突。有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。
（2）距离跟随。战略突出在“合适地保持距离”。跟随企业在市场的主要方面，如目标市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异，以形成明显的距离。对领先者既不构成威胁，又因跟随者各自占有很小的市场份额而使领先者免受独占之指责。采取距离跟随策略的企业，可以通过兼并同行业中的一些小企业而发展自己的实力。
（3）选择跟随。战略突出在选择“追随和创新并举”。跟随者在某些方面紧跟领先者．而在另一些方面又别出心裁。这类企业不是盲目跟随，而是择优跟随，在对自己有明显利益时追随领先者，在跟随的同时还不断地发挥自己的创造性，但一般不与领先者进行直接竞争。采取这类战略的跟随者之中有些可能发展成为挑战者。

市场领先者(Market Leader)是指其产品在行业同类产品的市场上市场占有率最高的企业。一般而言，在绝大多数行业中都有一个被公认的市场领先者。领先者企业的行为在行业市场中有举足轻重的作用，处于主导地位。市场领先者的地位是在市场竞争中自然形成的。
市场领先者的总体战略
扩大市场需求量
处于市场主导地位的领先企业，其营销战略首先是扩大总市场，即增加总体产品需求数量。通常可以运用三条途径。
1、发现新的用户。通过发现新用户来扩大市场需求量，其产品必须具有能够吸引新的使用者，增加购买者数量的竞争潜力。可以运用有效策略从寻找到新的使用者：（1）市场渗透策略； （2）市场开发策略；（3）地理扩展策略。
2、开辟产品的新用途。通过开辟产品的新用途扩大市场需求量。领先者企业往往最有能力根据市场需求动态，为自己的产品寻找和开辟新的用途。美国杜邦公司不断开辟尼龙产品的新用途就是一个公认的成功的范例。
3、增加用户的使用量。通过说服产品使用者增加使用量也是扩大市场需求量的有效途径。说服产品的使用者增加使用量的办法有许多，但最常用的是（1）促使消费者在更多的场合使用该产品；（2）增加使用产品的频率；（3）增加每次消费的使用量。

缝隙市场，就是具有需求的市场中的一个小市场，或者说是细分市场。在一个大市场中，已经有比较多的竞争者了，但我们能从其某一个环节或方面着手，做好，形成独具一格的优势，可以从大市场中分得一杯“羹”——利润。
缝隙产品，是为了满足缝隙市场而产生的产品或服务。缝隙产品应具有其自身的优势，这一点是其产生利润不可或缺的，既然，以需求市场而生，一般就不会错的，只要正确利用已有的“大市场”。
缝隙营销，为了销售缝隙产品或提供服务而进行的一系列市场活动。有了缝隙市场、缝隙产品，我们就需要进行营销，实现其价值。相对来说缝隙营销尤其得天独厚的优势，因其是依原“大市场”而生，这样我们就可利用原有市场网络，做好精准营销工作。
缝隙企业，为一个缝隙市场服务的企业。在一个缝隙市场上，我们要完成缝隙市场、产品、营销等一系列活动，有一个较完善的载体很重要，这个载体就是缝隙企业，是企业，就要为其目标的实现而努力

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

Ⅳ 什么是市场营销游击战原则拜托了各位 谢谢

《史记》记载抄：彭越将兵居袭梁地，往来苦楚兵，绝其粮食。 盗贼出身的彭越，常带兵南下突击楚军粮道，让项羽非常头痛。 但彭越经验老到，制造金处疑军，让薛公不得不分队防备之。 彭越随即再正确抓到薛公的主力军所在， 集结数倍军力一举而击破之，结果薛公战死， 项声则侥幸逃出以奔告项羽。应该说，作为军事战术的游击， 最早是作为辅助战略的角色出现的。

Ⅳ 10、市场挑战者战略主要包括

确定战略目标和挑战对象 大多数市场挑战者的战略目标是提高市场占有率，进而达到提高投资收益率和利润率的目标。 挑战者在明确战略目标时，必须确定谁是主要竞争对手。一般说来，挑战者可以选择下列几种类型的攻击目标。 1、攻击市场领先者。这是一种既有风险又具潜在价值的战略。一旦成功，挑战者企业的市场地位将会发生根本性的改变，因此颇具吸引力。企业采用这一战略时，应十分谨慎，周密策划以提高成功的可能性。 进攻领先者需要满足的基本条件： 1．拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。 2．在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。 3．具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。如果没有一些阻挡报 2、攻击与自身实力相当的企业。抓住有利时机，向那些势均力敌的企业发动进攻，把竞争对手的顾客吸引过来，夺取它们的市场份额，壮大自己的市场。这种战略风险小，若几番出师大捷或胜多败少的话，可以对市场领先者造成威胁，甚至有可能改变企业的市场地位。 3、攻击实力较弱的企业。当某些中、小企业出现经营困难时，可以通过兼并、收购等方式，夺取这些企业的市场份额，以壮大自身的实力和扩大市场占有率。 [编辑] 选择进攻策略 1、正面进攻。市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻，即进攻竞争对手的强项而不是它的弱点。采用此战略需要进攻者必须在提供的品(或劳务)、广告、价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功，否则采取这种进攻战略必定失败。为了确保正面进攻的成功，进攻者需要有超过竞争对手的实力优势。 2、侧翼进攻。市场挑战者集中优势力量攻击竞争对手的弱点。此战略进攻者可采取“声东击西”的做法，佯攻正面，实际攻击侧面或背面，使竞争对手措手不及。具体可采取两种策略： （1）地理性侧翼进攻。即在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻。 （2）细分性侧翼进攻。即寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场迅速填空补缺。 3、围堵进攻。市场挑战者开展全方位、大规模的进攻策略。市场挑战者必须拥有优于竞争对手的资源，能向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更廉的产品，并确信围堵计划的完成足以能成功时，可采用围堵进攻策略。例如，日本精工公司对美国手表市场的进攻就是采用围堵进攻战略成功的范例。 4、迂回进攻。市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。具体做法有三种： （1）实行产品多角化经营，发展某些与现有产品具有不同关联度的产品； （2）实行市场多角化经营，把现有产品打入新市场： （3）发展新技术产品、取代技术落后的产品。 5、游击进攻。以小型的、间断性的进攻干扰对方，使竞争对手的士气衰落，不断削弱其力量。向较大竞争对手市场的某些角落发动游击式的促销或价格攻势，逐渐削弱对手的实力。游击进攻战略的特点是不能依仗每一个别战役的结果决出战局的最终胜负。 [编辑] 市场挑战者的特殊营销战略 1.价格折扣策略 挑战者可以用较低的价格提供与领导者品质相当的产品。当然，要使价格折扣策略奏效，则必须符合下列三个条件。第一，挑战者必须是购买者相信该企业的产品与服务可以与市场领导者媲美 2.廉价品策略 即提供中等或者质量稍低的但是价格低得多的产品。这种战略只有在有一足够数量的只对价格感兴趣的购买者的细分市场上是可行的。而这种策略只是过渡性的，因为产品质量不够高，通过这一策略所造成的市场营销的优势是不能持久的，企业必须逐渐提高产品质量，才可能在长时间内向领袖者挑战。 3.名牌产品策略 即努力创造一种名优产品，虽然价格也很高，却更有可能把领袖者的同类产品和市场份额挤掉一部分。 4.产品扩张策略 即挑战者紧步领袖者之后尘，创制出许多不同种类的新产品，此即产品创新策略的变相形式。这种策略是否成功决定于新产品市场的预测是否合理，也决定于“领袖企业”和其他势均力敌的企业反应是否迅速和有效，以同样的方法和策略“回敬”该挑战者企业。 5.产品创新策略 前面的产品扩散策略主要是向广度发展的产品发展策略，而这里的产品创新策略主要是向深度发展的产品策略，即企业在期和新产品方面不断创新，精益求精。 6.降低制造成本的策略 这是一种结合定价策略和成本管理以及技术研究等因素的产品发展策略。挑战者可以靠有效的材料采购、较低的人工成本和更加现代化的生产设备，来求得比她的竞争对手更加低的制造成本，企业用较低的成本，做出更具进攻性的定价来获取市场份额。 7.改善服务的策略 挑战者可以找到一些新的或者更好的服务方法来为顾客服务。 8.分销渠道创新策略 挑战者可以发现或发展一个新的分销渠道，以增加市场份额。 9.密集广告促销策略 有些挑战者可以依靠他们的广告和促销手段，想领导者发动进攻，当然这一策略的成功必须基于挑战者的产品或者广告信息有着某些能够胜过竞争对手的优越之处。 [编辑] 市场挑战者品牌策略 对于市场挑战者来说，平衡好品牌和销量的问题就是如何让品牌的效果看的见的问题，因为以销量和品牌为表现的销售部与市场部纷争归根到底是因为一个容易衡量，而另外一个比较不容易衡量，所以，如何让品牌的效果看的见是有效平衡品牌和销量关系的关键，尤其对于市场挑战者来说，只有品牌和销量双剑合壁，才能有效对抗市场领导者的强势品牌和优势资源以及迎击市场追随者的步步进逼。 事实上，处于不同地位不同阶段企业所面临的品牌和销量水平关系不同，一般来说，市场跟随者阶段，更多的是需要用销量带动品牌，市场领导者阶段则更多的是需要用品牌带动销量，而市场挑战者阶段则品牌和销量的关系则不这么明了，就像持久战的相持阶段，不像“敌进我退”阶段和“敌退我进”阶段那样形势明朗，在这个阶段，进攻和防守犬牙交错，很难分清，消极进攻就是放弃机会，消极防御就是放弃希望，市场挑战者而言，注重销量而忽视品牌是放弃机会，而一味追求品牌而不顾销量则是舍本逐末，再说，也只有在这个阶段处和地位，品牌和销量也才结合的更紧密，而这也正是市场挑战者的特点，利用不好就变成弱点，利用好了则是优势，而利用好的关键是如何让品牌的效果看的见，否则就像只看见进攻中夺取了多少战绩却没有考虑防御保存了多少实力，争取了多少时间，所以，让品牌的效果看的见就像要看到防御的作用一样，不是很容易，但不是没有办法。 1、树立威望品牌是让品牌效果看的见的第一条法则。 威望品牌也叫银弹品牌，就是能用于支持或改变母品牌品牌形象的子品牌，也就是我们常说的形象品牌。它就像在对手阵地的重要位置插入一个楔子，一来能引起对手重视，吸引对手力量，二能增加自己的主动权，比如解放战争中的进军大别山、挺进豫西和鲁西南，就和树立威望品牌有着异曲同工之妙。威望品牌可以树立自己在市场上的名望，这种名望可以是高质量的、创新能力强的、外观设计卓越的、顾客服务优秀的等，威望品牌的产品可以是母品牌产品相同的产品，也可以是相同种类的产品，比如三星以手机为其电子产品树立了造型设计精致的名望，结果提升了整个电子产品的市场地位，而索尼则以Walkman树立了自己在产品创新方面的名望。威望品牌必须体现公司最具优势的特点，尤其对于市场挑战者来说，必须打破笼罩在市场领导者身上的光环，为自己争得市场主动权，再说，威望品牌在带来名望的时候也能有效的推动销量增长，而这些都是公司人员可以在短期内直接感受到的，所以，品牌的效果就看的见了，这为许多树立威望品牌的公司所证实，比如海信通过变频空调整个威望品牌，就树立了自己家电产品的高科技形象，而品牌的作用也在销量的增长上得到了体现。当然，这也有很大的风险在里面，甚至可以说是只许胜不许败的行动，所以，一定要谨慎地打这张牌。总之，树立威望品牌是让品牌效果看的见的有效途径。 2、树立驱动性品牌是让品牌效果看的见的第二条法则。 驱动性品牌就是能促使消费者作出购买决策的品牌，它是直接针对销量，体现的是顾客购买决策的参考因素及与使用经验相关的因素，我们常说的特价产品就属于此类，只是我们仅仅只用价格来武装它罢了，它也被称为聚人气的产品。它就像我们派出去的游击队或宣传队，能有效遏制竞争对手的市场影响力，同时又能分摊我们的各项成本。威望品牌像旗帜，能壮我气势，在气势上遏制竞争对手，驱动性品牌则像推进剂，能迅速增强我方市场冲击力，在人气上遏制竞争对手。比如科龙的康拜恩，摩托罗拉的MOTO，都是驱动性品牌，只不过前者用价格武装，而后者用时尚流行武装，而这都是能促使各自目标消费者做出购买决策的因素，它们为主品牌聚集了人气，增强市场冲击力，并且带来的效果显而易见。对于市场挑战者，气势上常常被前面的市场领导者压制，而市场冲击力以及市场人气上往往难敌市场追随者，所以，通过树立威望品牌和驱动性品牌能争取更大市场主动权，而且还能有效提升销量，让品牌的效果更明显。对于市场追随者来说，无论是推出威望品牌还是驱动性品牌意义都不大，因为自己的主品牌地位还不稳固，对于市场领导者来说，推出驱动性品牌打击的往往是市场追随者而不会对市场挑战者构成直接威胁，推出威望品牌则往往只是为了应对行业变革带来的风险，实际市场意义非常有限，而无论是威望品牌还是驱动性品牌，对市场挑战者的作用都是最明显的。 3、进行品牌审计是让品牌效果看的见的第三条法则。 品牌审计是对品牌的消费环境、使命目标、战略、健康程度以及品牌推广等进行全面、系统的检查，其主要目的是发现问题、捕捉机会，为增加品牌资产以及提升公司业绩提供行动建议。品牌审计可以是全方位的，也可以就某一方面单独进行专题审计，它可以为市场决策提供背景、思路以及佐证。通过品牌审计可以估算出投入到品牌上的资源究竟产生了多少回报，这些回报里面就有到底对公司短期业绩带来了什么影响，再对比其它方面的投资回报以及竞争对手的相关数据，看看品牌的真正作用到底是什么，贡献有多大。对于市场挑战者来说，进行品牌审计的意义更大，它不只使得品牌的效果看的见，还能马上找出和市场领导者品牌的差距以及和市场追随者相比较的优势，并积极采取对策。 4、品牌延伸是让品牌效果看的见的第四条法则。 品牌延伸也是让品牌效果看的见的一条途径，它能在增加很少销售费用的情况下让新产品搭上便车，也能直接体现品牌的力量，它已经成为许多公司的中心增长战略，尤其是最近十多年来更是如此，因为媒体、渠道等费用的增加以及激烈的竞争使得推出新品牌的成本更高而风险更大，这使得品牌延伸成了企业扩张的理想选择，比如宝洁新任全球总裁雷富礼推行的大品牌战略，就是因为把大品牌做的更大比把新品牌做大要容易很多，所以其大飘柔计划的核心就是品牌延伸，因为这种“抓大放小”的方法的效果能很快在业绩上反映出来，不像新品牌风险大不说还需要一定的培育期。不过，品牌延伸的失败率也不低，但最终成功的大多都是延伸品牌而不是新品牌，所以，品牌延伸风险虽大，但前景看好，它就像企业实施ERP等管理软件系统一样，尽管失败的机率比较高，但最终的胜利者一定是实施了这个系统的。再说，品牌延伸也是品牌价值的最好佐证，尤其对于市场挑战者来说，看到品牌的效果，看到品牌的价值是非常关键的，是市场资源得到科学合理分配的必要条件。 5、品牌授权是让品牌效果看的见的第五条法则。 品牌授权又称品牌许可，是指授权者将自己所拥有的品牌授予被授权者使用，被授权者按合同规定从事经营活动（通常是生产、销售某种产品或者提供某种服务），并向授权者支付相应的权利金，同时授权者给予培训及经营管理等方面的指导与协助。比如迪斯尼公司全球拥有4000多家品牌授权企业，其产品从最普通的圆珠笔，到价值两万美元一块的手表，在国内授权经营的有著名卡通品牌巴布豆和史努比等。品牌授权可使品牌价值在授权方和被授权方之间的优势互补基础上得到更大的体现，对授权方来说相当于一本万利的投资，但承担的风险却很小。对于市场挑战者来说，既可以收取品牌权利金，还可以壮大自己品牌在市场上的声势，扩大自己的影响范围，这也是让品牌效果看的见的一个途径。 6、品牌联合是让品牌效果看的见的第六条法则。 品牌联合就是两个或两个以上的品牌建立协作联盟，以实现优势互补，联合品牌可以更好地标明商品的品质。它既可以是把两种有形产品结合在一起，也可以是宣传两种产品互为补充，彼此可以独立使用。联合品牌的例子几乎随处可见，美国航空公司、花旗银行以及万事达联合起来为用户提供同一种信用卡，国内的信用卡大多是联合品牌。联合品牌的优势除了可以降低市场营销费用外，还可以迅速地将一个现有品牌的内涵、形象等转移到另一个品牌上去，总之，联合品牌可以迅速地改善各个方面，因而它特别有吸引力。对于市场挑战者来说，它可以迅速提升品牌影响力，并带来市场的热烈反应，比如健力宝和中国女排的联合，就使得中国女排的形象内涵转移到健力宝品牌上，获得市场广泛认可。

Ⅵ 游击营销的特征

传统的营销手法主要包括购买大众媒介、促销和公关活动，由于游击营销的主要目标是通过与受众建立独特、长久的联系来确立自己的品牌，所以一般不进行以价格为主要驱动力、以短期内提升销量为主要目的的终端促销行为。因此，游击营销与传统营销的区别主要集中在媒介选择和品牌公关活动上。
在媒介选择上，传统营销手法比较依赖电视、报纸、户外广告牌等被动式的大众媒体，用这种“推”或者是“强行销售”的方式来建立品牌认知度和美誉度。而游击营销选择媒介的主要标准是费用和与目标消费者的互动，这使得它们基本上不考虑大众媒体，而是倾向于自己创造独特的传播路径。而在公关活动上，传统营销倾向于利用大型的、有声势的活动吸引公众的视线，如赞助大型社会公益活动，是正面进攻，而游击营销对冠名权、赞助等形式则“敬而远之”，偏重于创意活动。

Ⅶ 市场营销中有哪些进攻战略

由于竞争者导向的观念日渐抬头，军事战略被引进营销运作的情形屡见不鲜。本篇从企业体所处的市场地位着手，将企业体划分为市场领导者、市场挑战者，以及市场利基者三种，并分别探讨各种适用的竞争战略。
对于市场领导者而言，它可以有三种选择。
其一是整体市场拓展战略，包括开拓新使用者，开发新产品用途，以及刺激更多使用量三种做法。
其二是市场占有率扩张战略，它包括凸显形象与地位，提出有震撼力的产品特点或主张，推出新产品或新品牌，以及掌握配销通路等做法。
其三是市场保卫战略，包括前线防御、机动防御、保持优势、先发制人、反击，以及侧翼防御等方法。在其中领导者要掌握市场动态；主动出击，制敌机先；对任何强大的竞争活动，一定要及早应用；以及尽力巩固自己的地盘，让竞争者无机可乘。
对于市场挑战者而言，它有两种选择：
其一是正面攻击战略，它包括纯粹的正面攻击，以产品价值为基础的正面攻击，以及以价格为基础的正面攻击三种做法。在其中，挑战者密切注意领导者的虚实，尽量在领导者的优势中找出弱点，重视“更好更快”原则，以及采取重点攻击。
其二是侧翼攻击战略，包括以低价、高价、配销通路、产品形态、市场细分，以及技术创新等方式发动侧攻。在其中挑战者要把握出奇制胜的原则，并且要乘胜追击，自创一格，以及隐藏实力。
对于市场利基者而言，最恰当的选择就是游击战，其中包括了产品型、高价位型、机动部队型、蚕食型，以及特定市场细分型五种。在其中利基者要试着在小池里当大鱼，谨守自己的本分，保持机动性，择利而行，以及落实重点主义。