大润发网络营销策略

1. 求代写大润发超市市场营销策略分析的开题报告、文献综述、调查提纲、写作提纲

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2. 大润发的“稀巴烂”，涉嫌违法吗

大润发的“稀巴烂”，涉嫌违法吗？

被大家广泛热议的大润发衣服，尺码对照表，让大润发最近走上了风口了，间大润发推出了一个衣服和体型体重对照表，让客户以此来选择衣服，但是却在稍微大一点的码数的旁边标注了中文解释，比如希腊稀巴烂这样的字眼，让很多的消费者看了觉得非常的不舒服，其实大润发在推出这种营销策略的时候，很可能是为了博人眼球制造热点，迎合现在消费者们的追求新鲜消费心理，但是他们却没有考虑到消费者们的感受，便以这样的方式来肆意评价，消费者们的体型，所以。大润发这次的营销策略，让他们彻彻底底的翻了一个大跟头，想要提升销售业绩的想法也落空了。

3. 请详细介绍下大润发和沃尔玛相比有哪些劣势和优势！

不知道你要从哪方面比，还要详细？
如果是经营来说，沃尔玛应该说是比回较僵化，导致在中国营销成答绩不理想，但一旦规模成了气候，在美国那套统一采购统一配送的复制过来，真不是说笑的，会很有价格优势，可目前来看成本降不下来，市场反应迟钝。大润发这方面就做较好，门店有相当大的自主权，市场反应灵活，门店业绩也比较好。
从采购来说，沃尔玛可以说是采购部门控制营运的，这样能最大程度的避免黑金现象，而且可以对商品结构，毛利等有整体上的控制，大润发则是运营控制采购权，更灵活高效，孰优孰劣也真的很难说。

4. 大润发和易初莲花之间的优势区别有哪些

一、优势因素（Strengths）分析

S1：生鲜部门的良好经营

目前的零售业是个微利竞争的行业，其平均行业净利润率只有1%左右。相当部分商品的毛利率仅在2%一 5% ，这与零售业的巨大资金投入很不相称。而生鲜商品，特别像肉类、水产、蔬菜、水果、熟食等，其生产、加工、运输、存储等都需要具备一定的技术条件，再加上该类商品对卫生、保鲜度的要求，使得该类商品的经营成本相差很大，毛利率也高达 l0%—40%。这对于平均行业净利润率只有1%左右的零售业来讲如同一个有待开采的“金矿”。

为什么易初莲花在生鲜方面有优势呢？这就不得不提到易初莲花超市一个得天独厚的竞争优势—易初莲花连锁超市与正大集团的血脉联系。正大集团是由华裔实业家谢易初、谢少飞兄弟创建于1921年，公司从农作物种子的销售开始，逐步发展壮大，形成了由种子改良-种植业-饲料业-养殖业-农牧产品加工-产品销售-进出口贸易等组成的完整现代农牧产业链，成为世界现代农牧业产业化经营的典范。目前的正大集团，虽然经营涉足多个领域，但农业依然是正大的核心产业。集团的大型养殖场、屠宰场、畜禽产品加工厂几乎都是依据国际的安全卫生标准来建立的，畜禽产品生产是正大集团的强项。因此，正大完全可以在做大食品产业的同时，降低超市生鲜的经营成本，做强销售网络。有了正大集团的支持，易初莲花就有了发展生鲜的坚实的基础。易初莲花与其它超市的不同之处，就在于很多生鲜产品为自产自销，其价格较大润发和乐购相对较低，具有竞争优势。

另外，政府的导向性也是易初莲花发展生鲜加强型超市的原因之一。中国人习惯去集贸市场购买生鲜食品，但由于农贸市场影响市容，环境差，卫生状况差，难以管理，地方政府一直在积极倡导“农改超”，希望藉此能够改善购物环境。

S2：良好的声誉

易初莲花连锁超市在1997年就进入上海了，相比其他大型连锁超市来说，较早地进入上海使得形成了一定的声誉优势。在上海地区，几乎人人知道易初莲花超市，其口号是“天天低价”。相反，这时候的大润发，在台湾才刚刚诞生。其声誉上的优势是不可比拟的。

S3：人力资源完善

易初莲花具有较完善的管理人员储备计划。一般而言，易初莲花的人员组成是店长(Store Directing Manager)、助理店长(Assistant To Store Directing

Manager)、部门经理(Section Manager)、领班(Team Leader)、员工(Associate)。

大学毕业的学生进入易初莲花时，将接受operation trainee计划的培训，培训结束后，进行部门经理的在职培训，完成部门经理的在职培训后，晋升为部门经理。在作为部门经理工作期间，工作出色的将接受为期3个月的manager trainee 计划的培训，培训结束后，将晋升为助理店长。

在签定新店协议后，易初莲花的人事部就将按管理人员储备计划招聘相应的人员进行培训，由于易初莲花在东部沿海区域经营的时间较长，且比较成功，所以选择上海作为全国的培训基地。

S4：易初莲花建立了自有品牌优势

易初莲花如何发展自有品牌易初莲花在发展自有品牌商品方面形成了自己的特色。

首先，易初莲花没有像沃尔玛那样为不同品类的商品注册不同的商标，而是统一注册为“易初莲花”牌。其目的在于一方面可以节省一笔可观的品牌注册费用，二来可以借易初莲花良好的社会形象让顾客更容易认可自有品牌商品，缩短其被接纳的时间，从而起到公司形象与产品形象互相促进、共同提升的作用。

其次，在具体实施中，易初莲花非常重视商品品类的选择。为此，易初莲花制定了选择商品品类的几条原则：其一是该类商品不应是具有很高品牌忠诚度的商品。对于高品牌忠诚度商品，顾客已经建立了强消费认知，让其改变对品牌的看法，建立对一新品牌的好感需要花费很大的资源投入。因此，该类商品不合适做自有品牌；其二是该类商品应该是具有高消费数量和高购买频率的商品。该类商品由于周转速度快，可以实行大批量订货，从而降低生产成本和进货成本，保证自有品牌低价格的实现。其三是价格敏感度大的商品。超市开发自有品牌商品，由于省略了中间流通环节，因而具有极大的价格优势。选择开发价格敏感度大的商品，利用价格杠杆，可以形成对同类产品很大的竞争优势，而且能利用消费者对商品的价格敏感度，培养消费者对自有品牌的品牌忠诚度。

S5：易初莲花对产品供应质量严格把关

易初莲花会要求该供应商提供其工厂品质控制标准，该标准一般都高于国家对该产品制定的品质控制标准。在合同文本中易初莲花会要求供应商明确按工厂品质控制标准进行生产。

第二个层面是具体到每个供应商的每个定单、每批货的质盘状况的检查．易初莲花采取派专业技术人员到供应商处定期检查其生产状况、有无违规操作等来确定其生产的正常进行和产品质量的稳定性。同时对每批送来的定单，根据不同的产品要求、产品特点和供应商的状况以及产品质量历史记录进行比率不同的抽检甚至全检。对于产品性能稳定、对产品质量要求不是特别严格且拥有良好历史记录的可以安排少检甚至免检。而对于产品性能缺乏稳定性，质量忽好忽坏，特别是新品，要安排比率较大的抽检甚至是全检。

S6：易初莲花后勤系统完善

商品配送中心就是一个高效的内部后勤系统。连锁商业之所以发展迅速，它的优势就在于通过统一采购、统一结算、统一配送，以达到规模效益。配送中心通过先进的管理，技术和现代化的信息网络，对商品的采购、进货、储存、分析、加工和配送等业务过程，进行统一规范的管理，使整个商品运动过程高效、协调有序，从而提高效率，降低费用，实现最佳的经济效益。

易初莲花在上海青浦和浦东已经建立了两个4万平方米至5万平方米的巨型配货中心。这两个中心负责向大上海区各门店配送日常货物，包括生鲜商品和非生鲜商品两大类别，所有的物流环节运作都由易初莲花内部负责。

易初莲花通过快速迅捷的配送中心的送货，使得各分店很少出现断货的现象，它的鲜活食品也总是保持最新鲜的状态，有力地配合了易初莲花对顾客“保证满意”的承诺。最明显的例子就是今年2007年春节前后期间，上海地区范围内的易初莲花没有一家店出现断货现象，所有的货随时随地都有。

S7：易初莲花服务质量比较完善

良好的售后服务将创造价值的范畴延伸到了产品售出之后，使得消费者剩余继续增加，这时增加的消费者剩余是超出消费者期望的，它将使消费者变得更加忠诚。反之，如果售后服务低劣，那么它将减少消费者已获得的消费者剩余，使消费者产生后悔，不值的感觉，从而使公司的竞争优势受到打击。

易初莲花推行“十步原则”。所谓“十步原则”，就是公司要求员工在十步之内无论遇到员工还是顾客，都要与其目光接触，并微笑地问候对方。“we care for you”是易初莲花中悬挂最多的标语之一，这是对顾客做出的承诺。易初莲花努力做到提供廉价商品的同时，让顾客享受到超值服务。

最为重要的一点的是：易初莲花对于每位顾客都是平等的，易初莲花对每位顾客提供的低价都是一样的。这点大润发和乐购做的比较欠缺，因为大润发和乐购必须要办理会员卡才能享受到只有会员才能享受到的折扣，这样就失去了那些不想办理会员卡的潜在顾客。这点易初莲花做的很好。

二、劣势因素（Weaknesses）分析

W1：易初莲花促销信息与顾客沟通不对称

市场促销指与提供一种购买方式和引导消费者购买有关的各种活动，如广告、促销活动、促销队伍、定价策略、销售渠道、公共关系等活动。很明显在这方面易初莲花做的非常不完善。

每当易初莲花要进行促销活动的时候，一般受益群都是正在易初莲花购物的顾客，那些呆在家里的或者没有过来购物的顾客就无法知道他们所感兴趣的东西正在打折。易初莲花对于进行促销活动仅限于在内部正在购物的顾客，并且发一张促销海报就应付过去了。相反地，大润发和乐购的做法很好，这两家一旦有了促销活动，他们都会有购物信息的海报或者杂志寄送到顾客家中，这样顾客就得知了促销的信息，也就有针对性的去购物了。

从这方面我们可以看出，这个劣势是非常致命的。因为发生这样的事情时间一长，易初莲花原有的顾客也会被抢走。从这个角度折射出：易初莲花对于顾客信息管理还没有完善，这样不仅会流失部分顾客，相反自己也无法知道顾客真正的需求。

W2：易初莲花的基础设施及服务还不是很完善

易初莲花的基础设施相对于大润发和乐购而已,其基础设施和服务还不是很完善。

易初莲花内部购物环境中，没有足够的休息场所，即让顾客们能够停下来休息的地方。一般情况下，顾客在购物的时候，走了一段时间后，一般都会比较累，这时候最需要的是能有个椅子能够坐着。这种情况，大润发和乐购做的比较好，因为你看到这两家超市里面随时都有座椅。这个情况，所有的易初莲花超市都没有意识到。另外，最典型的例子是：易初莲花没有足够的停车位，没有地下停车场，当过多的顾客开着车过来购物的时候，发现没有停车位，这个感觉可谓是非常糟糕的，那还不如到大润发和乐购那去买东西，因为另外两家都有地下车库，有足够的车位供顾客停车。

易初莲花的服务到目前为止是在三家当中最比较完善的。但是从细微的角度来看，有些细节的东西还是没有能够做到最好。举两个例子，易初莲花的服装部，当顾客买了衣服或者裤子的时候，发现适合但是需要修改一下长度之类的，就比较麻烦了，因为易初莲花店里没有这项修改服装的服务，这要顾客自己去调整一下，这个对顾客来说，是一种麻烦，甚至发生过几次为衣服修改方面服务的争执，这个无论如何都是要解决的。第二件事情是：班车服务，郊区的顾客买完了东西，往往坐班车回去；但是目前易初莲花的班车服务是这样的，郊区范围的班车往往是一天才两三次，有的班车居然一天才一个来回，这个相对于大润发和乐购而言，频率远远落下了，大润发郊区范围内的班车服务一天至少要6次来回，这样大润发又抢到了更多的郊区顾客。

W3：易初莲花的选址问题

针对这个问题，我认为易初莲花做的有点点欠缺，从我的角度来看。

易初莲花的选址第一个原则是金角(路角店)银边(路边店)，并且且一般都选在比较偏远一点的，同时又有发展潜力的地方，体现了其低成本运营的原则。

路角店: 商铺位于两条道路的交汇处，承受两条道路四个方向的客流，具有良好的展示、广告作用。

路边店: 商铺位于一条道路一侧，拥有道路，来回两个方向的客流，价值低于路角店，是商铺中最常见的临街状态。

易初莲花的第二个原则，一般被易初莲花认为是可行的地方要符合这样几个标准：首先，店址不能是在商业中心，一般要选择城乡结合部。这一方面是因为低价便宜，另一方面考虑到城市规模扩张以及城市空心化的趋势，将来这些地方都会形成新兴居民密集区。

从易初莲花的选址原则来看，易初莲花选址的原则没有象大润发那样的做法，从现有的居民和小区来考虑，它是从未来居民的角度来考虑的。那么这样做，很明显的是现在的竞争能力明显比不过大润发和乐购，大润发和乐购周围全是居民小区，而易初莲花周围的还没有形成小区，顾客觉得舍近求远的到易初莲花去购物显得比较麻烦，尽管有班车服务。

W4：易初莲花的顾客的老龄化

易初莲花连锁超市在经营策略上采取以生鲜吸引客流量的做法，宣传以生鲜而闻名，顾客趋于老龄化。而中小型超市和菜市场的竞争，也大大削弱了盈利能力。2003 年尼尔森关于上海的零售业的调查报告显示：除家乐福外，各零售企业都呈顾客老龄化，平均客单价偏低的现象。家乐福在中国市场上的差异化战略实施已经远远走在了行业内企业的前面。

这方面的劣势不管是大润发还是乐购还是易初莲花都必须真正面临的问题，我们就要问自己：年轻人的顾客群跑哪去了？

W5：易初莲花没有完全做到以消费者为核心展开公关活动

要在激烈的市场竞争中获胜，除了价格优势外，完善的营销策略是必不可少的。现代营销理论强调以满足顾客需求为中心来组织企业经营活动，并以此达到企业获利和发展的目标。

大润发能够切实做到从消费者需求出发，具有很强的服务意识。大润发经常举办一些有关于周遭居民的活动或者比赛之类，和周遭的居民达到了很好的沟通。而易初莲花的劣势相比较大润发而言，其公关活动意识明显薄弱很多，一方面和选址方面的原因挂上钩，一方面是易初莲花的公关活动意识不强，与顾客的交流沟通较少。

W6：易初莲花的经营管理存在着问题

经营管理是易初莲花的一个硬伤，我在易初莲花工作了将近一个月，看到了管理层在管理问题上的争执发生了不下数十回。这点不是在易初莲花工作的人员是绝对意识不到的。这个内部问题，我觉得有必要单独提出来。

首先，各部门的沟通实在是太缺乏了。比如我在团购部门工作，经常接到购物量比较大的单子，然后去采购部直接采购，往往一般的答案都是：对不起，没货；对不起，货不够；对不起，多给我们几天的时间。这样类似的答案经常让我们团购部门毫无准备，甚至经常失去这样的大单，非常可惜。而采购部门从来不会告知我们相关商品的存储情况，可以说，各个部门之间的信息实在是不流畅。

其次，关于交叉管理的问题。这点问题在我们团购部门非常严重。团购部门的顾客都是企业和重要顾客。每次我们要出货的时候，光是签字经常让我们团购部门头痛到极点。因为首先要得到采购部的批准，然后得到值班经理的批准，然后得到现金办的批准，再然后得到损失防范部的批准，最后得到店长的批准，这一套流程下来，至少要花半天到一天的时候，所以我们出货经常会晚半天或者一天，有时如果碰到店长出差了，那就得等好几天的时间。

W7：员工培训时间缩短，造成有些员工对工作性质和情况代号完全不知道

易初莲花超市具有较完善的人员储备机制，但是由于扩张的速度过快，就需要招聘大量的人员，招聘大里的人员之后需要快速的培训，致使培训效果不理想。

有些员工对工作场合发生了什么情况，广播里说出来的代号完全不知道。举个例子：有次我在工作的时候，我听到广播在说某个牌子的产品，红色红色。我知道这个产品在货架上没有了，要立即补货。奇怪的是：场内的理货工作人员还不知道发生了什么回事，没有任何动静，直到我跟他说这个牌子的商品没了快去补货，他们才知道。从这个方面可以看出，快速培训的后果虽然不是很严重，但是象这种情况完全是可以避免的，因为顾客假如看到这个商品没货，就会产生一个很坏的影响：这家超市常缺货。

W8：其他零售商经营对门店利润的影响越来越大

门店选址开店后一般不能随意更换，这样受到其他零售商经营的影响越来越大。市场增长迅速促使产业内的竞争对手加大了对市场份额的争夺力度。过去的十多年中，中国一直是世界上经济增长速度最快的经济体，经济增长率保持在 8%左右。经济的快速增长，也带动了零售行业的快速增长。1993 年到 2004 年我国的GDP 从 34560.5 亿元增长到 2004 年的 136515 亿元，与此同时，社会消费品总额也从 12462.1 亿元增长到 2004 年的 53950.1 亿元。尤其是自 2004 年 12 月11 号我国零售业完全开放后，外资零售企业都准备了一系列的扩张计划进行“跑马圈地”，而且进入中国的外资零售企业除经营便利店和麦德龙经营仓储式超市外，其余在中国都主要经营大型综合超市。国内大型综合超市也经历了近十年的发展并积累和筹集了相当的资金、技术、人才准备进行新一轮的发展。在局部地区，大型综合超市之间的竞争已趋于白热化。

从易初莲花的角度来看，周围的大润发和乐购就明显抢走了部分的顾客，对自己门店利润的影响是非常大的。

5. 急急急！需要一篇大型超市经营策勒，最好是大润发的

大型超市的经营策略沃尔玛利用“快快收钱，慢慢付款”的财务策略，获得了丰厚的营运资金。
华堂商场与供货商达成协议，独自承担因商品滞销造成的损失，降低了合作厂家的资金负担和自销风险。当然，“买断”换来的肯定是一个相当优惠的商品进价。
家得宝把营收增长看作是企业经营的重点，它以每人所创造的营业额作为公司绩效衡量的重要指标。
近日，大型连锁超市——华堂五棵松店盛装开业，此前，位于北京西四环的家得宝建材超市闪亮登场。2家外资连锁超市推出的促销活动，激发了消费者的购物潮，连日来，超市门前熙熙攘攘、客流不断。随着2008年北京奥运会的日益临近，外资连锁企业加紧在京设摊布点，它们在将精美商品和周到服务呈现给消费者的同时，也赚得盆满钵满。
资本没有眼睛，但资本的流动却有趋向。中外连锁企业同台竞技，那些为满足顾客消费需求而精心设计营销策略的商家，成为消费者青睐的目标。
沃尔玛：快快收钱慢慢付款
《财富》杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司以3511.39亿美元的年营业收入跃居榜首。有关人士分析认为，沃尔玛利用“快快收钱，慢慢付款”的财务策略，获得了丰厚的营运资金，提升了企业竞争力。
会计学认为，衡量企业是否有足够的能力支付短期负债，经常使用的指标是流动比率。流动比率的定义是：流动比率＝流动资产÷流动负债。流动比率显示企业利用流动资产偿付流动负债的能力，比率越高，表示流动负债受偿的可能性越高，短期债权人越有保障。一般而言，流动比率不小于1，是财务分析师对企业风险忍耐的底限。台湾大学会计学教授刘顺仁分析认为，多年以来，沃尔玛的流动比率保持在2.4左右，现在已经下降到0.9，但这不代表沃尔玛的流动资产不足以偿付流动负债。
据了解，消费者在沃尔玛超市用信用卡购买商品2－3天之后，信用卡公司就必须支付沃尔玛现金。但对于供货商而言，沃尔玛维持一般商业交易最快30天付款的传统。这种“快快收钱，慢慢付款”办法，为公司带来了丰厚的营运资金。由于现金来源充裕且管理得当，沃尔玛不必保留大量现金，并且能在快速增长的条件下，控制应收账款与存货的增加速度。
沃尔玛与供应商的关系，也有值得借鉴的地方。沃尔玛不仅不收取供货商的任何进场费，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至分享沃尔玛的信息系统。这种良好的亲商形象，伴随着它在内地供应链体系的日趋成熟，将越来越显示其价值。
华堂商场：买断低价商品，承担价格风险
华堂商场与供货商合作，原则上“买断”进行，从而独自承担因商品滞销造成的损失，降低了合作厂家的资金负担和自销风险。当然，“买断”换来的肯定是一个相当优惠的商品进价。
华堂商场的价格定位原则是，优先销售有价值的商品，同时制定合理价格，让顾客感到经济实惠。开业之前，华堂结合商圈的具体情况进行调研，把消费对象确定为年收入35000元左右的小康型家庭。开业之后，他们的基本消费者是来自5公里商圈内的顾客，该部分消费者大约占70％。而辐射消费群来自5公里商圈以外的顾客，大约占30％。
华堂商场根据消费对象和经营定位，把吃、穿、用商品经营面积的比例控制在3：4：3。食品类以鱼、肉、鲜果、小菜为主打商品，力求在卫生、新鲜、美味、价格等方面满足顾客需要，并设有面包房、寿司房、日式餐饮等颇具特色的经营项目；服装类以其他商家没有经营的新品种为主打商品，重点突出华堂商场自行开发的商品；家居类以全新的日用百货杂品为主打商品，重点突出兼具装饰性和功能性的商品。
家得宝：专业陪购，自助式结账
中国拥有400多亿元人民币的家居装饰市场，一直令家得宝垂涎欲滴。2007年8月26日，家得宝正式登陆中国内地。最近，家得宝设在北京西四环的超市开业后，引来了各路消费者。
家得宝成立于1978年，是全球最大的家居建材用品零售商，美国第2大零售商，在全球拥有连锁超市，遍布美国、加拿大、墨西哥和中国。2007年，家得宝列美国《财富》500强第17位。
家得宝采用专业陪购，实施一站式管家服务，这成为其营销的一大特色。在家得宝，他们采用清单报价体系，把消费者需要装修的每一项人工费列得清清楚楚，使消费者对装修预算一目了然。家得宝郑重承诺，若顾客在装修过程中没有任何设计变更，公司结算的人工费金额将不超过预算的人工费金额。
此外，家得宝还制定了所构材料“差价返还”措施，实行剩余材料无问责退货制度。家得宝承诺，在家得宝商店所购商品价格高于同类超市，15天内将书面证明交家得宝，会得到200％的差价返还。装修后剩余材料如果完好无损，装修设计中心可协助退货，为顾客节省每一分钱。
家得宝把营收增长看作是企业经营的重点，它以每人所创造的营业额作为公司绩效衡量的重要指标。在这个指标指引下，家得宝员工在第一线协助顾客购物，以增加每个员工创造的营业额。家得宝在零售业中率先采用“自助式结账”的办法，即顾客自行挑选商品并到无人柜台刷卡结账。据统计，家得宝每年以自助式结账完成的交易约1.2亿美元，目前已有1272个卖场采用此方式结账。在节假日，这种结账方式可以使平均结账时间缩短40％。

6. 求大润发实力和家家悦实力的详细分析

1.家家悦根据地是威海，目前覆盖山东全省；而大润发根据地为台湾，目前覆盖全国
2.销售方面，家家悦2008年销售额为60多亿，2009年目标为100亿，但个人认为，该目标只能是空想；
3.经营策略方面，前者主要是抢占优势地盘，从家家悦在烟威地区的分布情况即可看出，五步之内，必有家家悦。而后者强调的是“一站式购物”，一般一个城市只有一家；
4.企业管理方面，前者，基本称不上规范化管理，说一团糟毫不为过，因为本人曾在家家悦工作过。后者，不太了解，应该会好一些。

7. 快消品的有效销售模式是怎样的说的详细点

快消品一直以来都是营销行业最为关注的市场，随着快消品市场需求不断升级，快消品的竞争越来越激烈，形成各种快消品的有效销售模式：

一、不同行业联合营销的模式

不同行业的快消品具有共同的目标市场，可以通过资源整合来实现几个快消品或者行业的整合，完成共同销售目标。

通过不同行业联合营销，使原有的优势资源更为突出，让竞争对手无法超越，不仅可利用合作者资源为其扩大销售量，更强化了消费者对品牌的记忆，使品牌形象深入人心。

如在2008北京奥运会前夕，可口可乐与联想集团结成市场战略伙伴关系，双方联合举办“揭金盖，畅饮畅赢，欢享我的数码世界”的促销活动，此次营销模式双方获利菲浅。

二、采取外置资源相互交换的模式

企业凭借一己之力难以催动一个快消品的市场，即使强行催动，其成本也会很大，企业可以采取外置资源相互交换的方式，把所获的部分利益与外界资源进行“兑换”，这样可以使营销成本更低，风险更小。

如与营销平台达成战略合作协议，借助营销平台实现主流网络媒体宣传全部覆盖，通过按销售效果提成的方式将营销推广成功转移出去。可以起到行之有效的销售目标。

三、电视媒体与网络媒体广告模式

快消品一直以电视媒体做为主要媒体播放平台，快消品要想在短时间获得知名度，电视媒体的广告非常必要，电视媒体可以凭借精美的画面和广泛的视众人群，让快消品广泛被消费者认知。

随着网络的发展，网络已经成为人们日常生活中不可缺少的重要媒体，快消品通过主流媒体的黄金时间段投放广告，树立品牌形象，同时与著名的网络平台合作，吸引年轻消费者。经过一系列的操作推广，将会成为普罗大众非常熟悉的快消品。

四、多媒体植入广告营销模式

当下多媒体植入广告非常热门，这种植入广告，从让人反感的赤裸裸的广告模式，改变为潜移默化的情景融合模式，让大众在欣赏文艺节目中不知不觉熟悉和认知快消品，而不是那种直白的广告让人反感。

这种广告模式也是很容易有效实现销售目的。

随着经济的的发展，快消品的规模化和竞争越来越激烈，在营销模式上，新型的营销模式，显然是不断迎接新时期的挑战的需要。

(7)大润发网络营销策略扩展阅读：

快消品有以属性：

① 产品周转周期短；

② 进入市场的通路短而宽；

③ 市场生动化，在人流量大、档次高的地区设立户外广告牌做产品形象广告，在卖场进行现场演示、促销、折价销售等活动；

④ 一般为分公司或代理商体制的销售组织形式，在分公司所辖区域设库房；

⑤ 售后服务的重点主要体现在对客户投诉的迅速反馈和有效处理。

快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差别。

快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。

因此，快速消费品有三个基本特点，即：

① 便利性：消费者可以习惯性的就近购买

② 视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响

③ 品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌

这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。

参考资料：快消品——网络

8. 面对大润发我该采取哪些策略

怎么了呀
亲