1. 百事可乐与可口可乐的市场营销策划
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
新可乐挑战老可乐
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
百事可乐的一代
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
1983年底，BBDO 广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A•C•尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
从真空地带着手
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
另一种多元化
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”
百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。
可乐在中国
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：
1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3．并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
点评
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
这正是我们需要向百事可乐学习的。
2. 营销环境有哪些特征
营销环境在市场营销学科中，营销环境特征：客观性、差异性、多变性版、相关性。 所谓权“客观性”就是一般是从客观环境分析来进行营销，例如： 韩国人很少买日货，甚至日本影片也在韩国禁映。这是民主的时代，两个同属“资本主义阵营”的国家打的一场无声的战争。所以，在营销环境中需要注意的是环境的客观性。 所谓“差异性“就是不同国家不同地区有不同的差异，要根据具体环境分析。例如：某些国家广告法明文规定，在本国不可以制作和播放比较广告。百事可乐在某些国家所制作过的比较广告，被这些国家所禁播。 所谓”多变性“就是指环境具有不可预测性，需要根据具体的环境来分析。 所谓”相关性“就是指很多事情是有关联性的，例如：“受金融危机的影响， 2008年离婚率下降应该是肯定的。”中国社会科学院人口研究所张 翼认为，无独有偶的是，在10年前上一轮经济低谷时的1998年，国内离婚率同样出 现了此前多年来的首次下降。”
3. 可口可乐的经营特点是什么
可乐是是世界三大饮料中饮用人数最多的，也是最知名的，并且在可口可乐和百事可乐之间的竞争也是世界上最激烈的商业竞争之一，要研究品牌竞争，可乐是最好的研究对象。
但是由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。但百事可乐在中国市场上却还能和可口可乐一较高下，所以可口可乐和百事可乐在中国的调查能够很好的反映出中国消费者的心态和特点，有利于我们更好的掌握中国市场的特征。
一 公司背景
（1）可口可乐--世界最有价值品牌
1886年5月8日，在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰·S·彭伯顿试制出一种糖浆，他和助手给这种糖浆起名叫可口可乐（Coca cola）。
1888年，一位名叫阿萨·G·坎德勒的年轻人看到了可口可乐作为饮料的市场前景，遂购买了可口可乐的股份，掌握了全部生产销售权，并于1892年成立了可口可乐公司，坎德勒被称为可口可乐之父。
1923年，罗伯特·伍德鲁夫接任公司总裁，他的目标是使可口可乐走向全球。同时加强质量管理，改进和加强了可口可乐在全球的广告宣传和促销活动。在伍德鲁夫的苦心经营下，可口可乐在全球得到推广，最终成为世界最有价值的品牌。
2000年世界最有价值品牌
排 序 名 称 价值(亿美元)
1 Coca-Cola 可口可乐 838．45
2 Microsoft 微软 566．54
3 IBM 国际商用机器 437．81
4 GE 通用电气 335．02
5 Ford 福特汽车 331．97
6 Disney 迪斯尼 322．75
7 Intel 英特尔 300．21
8 Mcdonald's 麦当劳 262．31
9 AT&T 美国电话电报 241．81
10 Marlboro 万宝路 210．48
11 Nokia 诺基亚 206．94
12 Benz 奔驰 177．81
13 Nescafe 雀巢咖啡 175．95
14 Hewlett - Packard 惠普 171．32
15 Gillette 吉列 158．94
16 Kodak 柯达 148．30
17 Ericsson 爱立信 147．66
18 Sony 索尼 142．31
19 American Express 美国运通 125．50
20 Toyota 丰田 123．10
（2）百事可乐--向强者挑战
但是，就在可口可乐如日中天时，竟然另外有一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
百事可乐于一九三四年在加拿大设立灌瓶厂，为美国以外的首家百事灌瓶厂，百事公司从此走向国际化．
百事可乐国际集团的公司组织分为六大业务单位，以地区为分界，每一业务单位均独立经营，有高度的自主权，这六个单位为百事可乐欧洲，百事可乐拉丁美洲，百事可乐东欧／中亚洲，百事可乐非洲／中东，百事可乐西亚洲／澳大利亚，以及百事可乐亚太区等．
百事可乐国际集团的总部设在美国纽约Somers.百事公司的总部设于美国纽约洲Purchase，其业务包括饮料,小食和餐厅．属下主要的公司包括百事可乐国际集团，百事可乐北美，Frito-Lay，肯德基家乡鸡，必胜客意大利薄饼，TacoBell，以及PepsiCo Wines and Spirits等．
（3）可乐在中国市场
本世纪20年代，可口可乐就进入中国市场。1927年，可口可乐在上海落户。随后在天津、青岛也相继成立了装瓶厂。中美建交后，可口可乐重返中国。到目前为止，可口可乐已在中国投资了24家装瓶厂，投资额达到8亿美元，是仅次于通用摩托罗拉的美国在华第三大投资商。由于可口可乐是最早进入中国的美国的企业，具有百事可乐不可比拟的先入优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
二 广告策略与分析
（1）可口可乐
为了使可口可乐的形象深入人心，可口可乐公司不惜花费巨资做广告宣传，每年在广告上的支出达6亿美元。可口可乐前任老板德鲁夫有一句名言：可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水，如果不进行广告宣传，那还有谁会去喝它呢？
此外，可口可乐还通过赞助公益的活动，来扩大自己的形象。1998年3月，可口可乐公司董事长道格拉斯·艾华士访华，宣布向“希望工程”捐款人民币500万元，专门用于资助失学儿童。到目前为止，可口可乐在全国各地兴建了50所希望小学，为贫困地区的的100所农村小学捐赠了一套希望书库。可口可乐公司还在各地资助大学特困生和其他教育项目。
可口可乐品牌的基本诉求点：“可口可乐令……满意，可口可乐使人愉快，是美味、健康的饮料”，一个多世纪以来一直未变。同样，可口可乐这个品牌名以及主要的标志，手写体流畅且与众不同的COCA-COLA，都未曾改变。
（2）百事可乐
二次大战后的新一代已步入社会，成为社会的主要消费对象。许多迹象表明：谁赢得青年一代，谁就会取得成功。百事可乐敏锐地发现了这一变化，把广告战略的重点放在朝气蓬勃的战后成长起来的年轻一代身上。
百事可乐运用公共关系技巧主要是成功地抓住青年消费者公众，赢得了青年一代对百事可乐的好感。在咄咄逼人的进攻中，百事可乐聘请著名的BDO广告公司做它的代理人，成功的广告策划影响了一代人。由此可以联想到广告在公共关系传播中，同样占有无可比拟的重要地位，社会组织可以通过付费购买传播机会，向千百万不见面的公众传递组织信息，必然有助于迅速及时地保持公众对组织的了解。
（3）包装---红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，充分体现出了液体的特性，整个设计充满诱人的活力。草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。，红白相间，用色传统，显得古朴典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是创新和年轻的标志,高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到完美的统一。
（4）促销活动
我通过对比同时期的可口可乐与百事可乐的广告与促销活动，发现它们在每年夏季可乐销售旺季都有一轮促销活动。例如，前些年夏季百事推出的“爱拼才会赢”的有奖促销活动，同时可口可乐也推出“红色真好玩”有奖促销。两家公司每年夏季互打擂台，促销活动的内容十分相似，成了个平手。
（5）电视广告
前年开始，百事的广告采用了明星攻势，请来了当红的天王郭富城，可口可乐并没有盲目跟从，而是相当成功的推出了一则电视广告“年轻的成分”，这则广告一改以往的美国面孔，而以全新的本土形象展现可 口可乐的年轻心态和健康活力，是这支广告片最成功之处。整支广告片中的中式场景、最中国化的面孔和活力四射的音乐一下子拉近了与中国年轻消费者的距离。虽然整个广告中选择的都是最普通的人物和最平常的情境，但是那份自然和健康还是让很多人产生共鸣。而百事化了大代价并没取得理想中的效果。于是在99年，可口可乐的广告攻势显然超过了百事。
而去年，可口可乐对百事的明星攻势有了回应，为了对抗百事可乐的代言人郭富城、王菲和陈慧琳，可口可乐请来了更加年轻的谢霆锋、张震岳和林心如。据说可口可乐 邀请三位加盟，是看中他们是更加年轻、更有活力的新生代新偶像，与可口可乐主攻年轻人市场的战略吻合，三人分别担任香港、台湾和中国大陆的广告代言人。客观地讲，可口可乐选中的三位代言人无论名气还是形象 都无法与百事的郭富城、王菲等所谓的天王、天后级明星对抗。从他们出演的可口可乐促销广告来看就缺少明星媚力。于百事可乐方面，除郭富城以及王菲外，百事还签了陈慧琳，以对付可口可乐的广告攻势。而郭富城的全新一辑百事广告，最新广告歌《动起来》会配合广告推出，这首歌更会成为中国足球联赛的主题曲。并且百事可乐又同时推出了多个由诸多足球明星演绎出的创意极佳的电视广告，以年轻人和爱好体育的人士为目标市场，取得了很好的效果。可口可乐输了一轮。在与老对手可口可乐的交锋中，百事可乐常常有好戏出台，使可口可乐倍感威力。其中，百事可乐运用的独具特色的名人广告，是为它赢得市场的一个重要法宝。
去年百事可乐又推出了由郭富城主演的丛林历险的新广告，广告创意独到又幽默逗趣，十分惹人注意。但今年春节到来之际，可口可乐公司在中国推出一款乡土味浓厚的“泥娃娃阿福贺新年”的大塑料瓶包装。可口可乐包装瓶上的一双金童玉女正是人们熟悉的泥娃娃阿福，他俩怀抱可口可乐笑容可掬，在新年热闹的市场上显得亲切醒目。喜洋洋的泥娃娃“阿福”因能增添喜庆气氛深受中国人的喜爱和推崇。可口可乐中国有限公司总裁可安介绍说，可口可乐此次推出阿福新年特别包装，正是取其“年年庆有余，岁岁添欢乐”的寓意，将可口可乐与中国特色相结合，以新年吉祥的本土形象与消费者达到进一步沟通。可口可乐公司近来在全球力推“本地化思维，本地化营销”的市场策略，调动运用全球不同市场的资源，使可口可乐品牌散发多元化的活力。百事可乐的贺岁篇虽然大摆噱头，但是却不免给人留下摸不着头脑的感觉。所以次轮竞争的胜负还很难下结论。
三 调查结论
虽然百事可乐的劲头十足，积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量增加了50%，但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。
它在中国市场上有一个劣势是不容忽视的。推出非常可乐的娃哈哈集团曾通过《中国经营报》对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的调查，北京统计局计算进行统计，结果为：63%的人在购买可乐是首选是可口可乐，34%的人首选是非常可乐，而百事可乐仅为3%，据分析，中国人有两种心态，崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词。得到前一种心态的一致喜爱，而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席，连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。但是，以百事可乐、勇于向强手挑战的精神，杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
启示
无论两家公司孰胜孰败，不可否认的是两家公司都是相当成功的公司，其中很多广告操作很值得我们从中吸取经验，总结如下：
一 是长期的企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。无论是可口可乐还是百事可乐都是世界上最早注重商标和品牌的企业。
二 是巧妙、大手笔的营销策略。有效、一致的广告和促销，注重包装和视觉形象，公司巨额的广告费投入以及在世界消费者心中的成功形象塑造，是不断取得进步的基础。
三 品牌是活生生的、有个性的，好的品牌与消费者之间可建立起深厚的情感。品牌必须考虑消费者使用和接受品牌的日常经验、感受、想法、态度和心理需求。
四 树立品牌实际上是创造一种与众不同的个性。可口可乐品牌的所有者一直认为：“我们成功的原因在于我们创造出的友善的氛围，消费者实际上是想与可口可乐融为一体。”
4. 百事可乐的营销活动受到哪些市场环境的影响怎么影响要详细
1.气候条件抄(如果天气变冷后，百事可乐的需求就会减少） 2.经济环境（如果经济萧条，人民收入减少，自然就会削弱对百事可乐购买能力，即使它的价格不高） 3.社会潮流（从众心理，在经济上有一定的推东作用，如果，一种产品在市场上持续时间太长了，而又不推出新产品。他往往就会有失去活力的时候。人们对它就会厌倦，从而减少对它的购买。） 4.新型产品的推出，替代（当市场推出新产品时，人们对新型的好奇心较大，从而迫使人们对它的购买。因为，饮料往往是互补商品，新产品的推出，也就会对百事可乐的销售造成 冲击。）
5. 百事可乐公司产品策略的特点和分析
战略管理专家谭小芳老师表示，任何一个企业战略转型有两件事情要做：第一个，一个公司的资产要从4个亿发展到400亿，最关键的就是管控模式的转变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，如何衡量与跟踪下属企业；第二个，企业商业模式的转变，不断满足客户的需求。总之，企业要生存和发展，就要以问题为导向，建立一个适应市场需求的模式。企业的问题是什么？就是企业战略目标如何落实，即如何利用管控模式和商业模式实现战略目标。请看下面的案例：
在热播电视剧《青春期撞上更年期》里，红彤彤的富士胶片化妆品品牌“ASTALIFT”（中文名“艾诗缇”）作为剧情广告狠狠出了一把风头。剧中女主人公开了家化妆品加盟店，专售该品牌护肤品。于是乎，ASTALIFT广告顺理成章拉开序幕。在演员台词和行动的烘托下，富士想要传递给消费者的信息一一被和盘托出：原先生产胶片的富士开始卖化妆品了，销售比较火爆，很多地方断货……著名企管专家谭小芳老师了解到，有位郑州化妆品商人看完该剧后，上网发帖求助，咨询怎样才能获得该化妆品的加盟授权。这桩植入广告的创意谈不上精彩，但价值不容小觑它让以胶片起家的“老企业”力推的“新产品”华丽出场，既吸引消费者目光，也拉开了富士胶片跨界开卖“化妆品”的大幕。
“转型”大师拉姆·查兰曾言：“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。”在市场竞争激烈的今天，转型对于企业来说是堂必修课。当数码技术令胶卷行业成为历史的时候，胶卷企业们也纷纷被迫进行着市场转型，找寻新的发展方向。昔日的胶卷行业的巨头富士胶片在中国转型卖起了化妆品。富士胶片在日本本部仍以医疗影像为主业，但在中国市场却只卖化妆品。这乍看起来“风马牛不相及”的两项业务，却是富士胶片另辟蹊径的转型成果。那么，富士转型卖化妆品靠的是什么？著名企管专家谭小芳老师表示，有以下三点：
首先是是从真实的客户体验出发立足于新的领域。在富士的这场战略转型中，从产品研发到营销模式都面临着极大的挑战。以往胶片上的化学涂层，可以通过数值来反映物理属性。但是化妆品，就需要人最直观的感官感受。在研发过程中，研发人员用上百种样品在自己身上尝试，通过测量皮肤的水分量和蒸发量来检测产品效果。并且还通过邀请消费者免费试用的方法，通过消费者的反馈意见不断改进自身的产品，加快新产品的最终成型这一过程。
其次，靠的是基于优势领域里的核心技术作为企业跨界的助力。从2006年开始，富士胶片将自己原有的4个研究所，尖端核心技术、有机合成化学、先进打印材料和生命科学研究所整合为“富士胶片先进研究所”，将此跨行业的技术平台作为创新基地。化妆品即是这一平台的产物。在对影像的研究过程中，公司积累了对胶原蛋白的研究成果、抗氧化技术、可以将成分稳定输送到指定部位的独创纳米等技术，并将其应用到护肤品的开发领域。
最后靠的是准确的定位：强化技术，不淡化背景。“这化妆品什么牌子？”“富士胶片公司生产的。”“富士我懂，不就是生产胶卷的吗，怎么变成化妆品了？”“就是你说的富士，他们也在研究化妆品。给你举个例子你就明白了，照片放久了就会发黄对吧，但是富士的不会，因为用了抗氧化技术，现在这种技术就用在了化妆品上，在日本很流行”……透过女店主跟顾客之间的这番对话，你就会发现富士在推广其化妆品时遵循的几个原则：第一，不淡化富士胶片背景；第二，用技术逻辑来解释老业务和新业务之间的关联；最后，将产品诉求落足在“抗氧化”这个点上，突出技术背景。其实，从胶片中寻找到化妆品技术的富士胶片，给其他奔波在转型路上的企业最宝贵的经验就是：不抛弃自己的过去，在自己的优势领域里重新寻找新领域，并尽力为竞争对手树立门槛。
由于“抗氧化”的定位，富士的目标消费群被定义为25岁以上的女士，在日本这一年龄界限是35岁左右。这个差异同样是根据调查结果得出的，即“中国女性大多提前关注这一肌肤问题”。此外，目前艾诗缇的产品价格大致保持在中档略偏上水平。强调“技术背景”和“抗氧化”固然让富士找到了跨界经营的突破口，但是问题也随之而来。中国女性对化妆品的消费尚处于感性阶段，对品牌的依赖明显超过对效果的诉求。摆在富士集团面前的尴尬在于，如果大力宣传品牌，则绕不开胶片生产商的背景；如果不宣传品牌，又很难打开中国女性消费市场。
从上面的服饰胶片卖化妆品的战略转型案例可以看出，一个企业从现在到未来，条条大路通罗马，不优秀的企业，看不到几条路，先走过去再说，而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功？一个企业增长50%也许很容易，但是要按计划取得成功，要每年增长30%，资源管理才不会失控。战略转型路径最核心就是变革管理，而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来，怎样找到自己走向“罗马”的路，这是战略转型的最根本的价值，这也许是富士最关心的问题吧。
战略转型意味着变革，意味着要打破旧有的企业发展机制，没有人会拒绝改变，但是人们都拒绝被改变。企业是由人构成的，因此任何企业要成功的实现战略转型都是极为阵痛的。战略的选择是有所为和有所不为，任何企业的战略转型都面临着阵痛。中小企业主多是白手起家、自我奋斗的实干家，他们大多经营家族企业，没有受过企业文化的熏陶。这些人没有读过MBA，也没有很高的学历，创办企业全凭胆魄和热情。他们大多不重视品牌营销，也缺乏这方面经验，不会使用专业方法开展品牌营销，这成了企业不能做大做强的致命弱点。下面我们来看看吉利的战略转型案例，在我看来，是提升其品牌价值的重要战略手段
其一，并购沃尔沃品牌。沃尔沃在全球豪华车品牌中居前四之位，近百年的历史中，还没有被一个初出市场的小汽车公司的掌控过，特别是在各个方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此举，不仅让其品牌知名度提升到了无与伦比的高度，更为其品牌影响力达到了前所未有的高度。有了这两个高度，吉利的品牌提升就变得轻松多了，容易多了。因为，有了沃尔沃在其品牌后面站着，吉利的品牌无形之中也得到了提升。
其二，品牌策略的转变。此时的吉利己有了明确的品牌管理意识，即，不能再延用过去母子品牌背书的形式搞产品了，那样的方式很累，且不易达到目标。此前的一系列产品品牌，都是随做随丢，没有一个是可持续的，现在看来，发展初期的吉利，以多子多孙为福，但大多不长命，也不是成才的料。到了“影响力阶段”，吉利采用独立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎与产品品牌无关，新出台的品牌都与吉利划清界限，以全新的母品牌格式出现。如“英伦汽车”的格式，并在此格式下，发展更多的车型品牌。
从早期的混乱打法，到如今的正规军做法，吉利完成了一次重要的转型升级。这一次对产品线做了破釜沉舟式的调整，把过去混乱发展的车型产品全部停产，垂直切换“新三样”远景、金刚、自由舰；（这些产品也随时准备淘汰）在品牌的升级的当口，提出：全球鹰、帝豪、英伦等三大独立产品品牌，由此形成了5大技术平台、15大产品平台，42款产品储备的集团队形。其中“英伦汽车”承担着品牌提升的重任。好在，吉利虽有沃尔沃，但他们并没有将其中国化。这使得沃尔沃依然发挥着它应有魅力，并且用不需言说的力量，支持着吉利汽车母品牌的发展。毫无疑问，吉利不光是要做大，更是为了做强；不仅要做中国高端汽车品牌，还要做世界的。要做到这一点，吉利需要脱胎换骨的改变。这种改变在李书福的讲话中就可以感受得到：“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代。”
6. 百事可乐与可口可乐有什么市场营销策划
多元化的品牌策略 目前，百事可乐国际公司在中国市专场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和属激浪。
可口可乐的旗舰品牌有可口可乐、雪碧、芬达、醒目、美汁源、原味茶饮料、冰露等。 就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可口可乐公司的经 营非常单纯，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及 食品等。
7. 百事可乐产品特点
百事可乐能量要比可口可乐要低很多，前者是175千焦，后者为594千焦，在配料上讲的话，百事可乐不具备果葡萄浆而可口可乐有。当然这是针对 可乐的易拉罐装的。对于塑料瓶装的也差不哪儿去。从市场上来看我觉得百事比可口更胜一筹
8. 百事可乐的营销活动受到哪些市场环境的影响怎么影响要详细求解答
2.经济环境（如果经济萧条，人民收入减少，自然就会削弱对百事可乐购买能力，即使它的价格不高）
3.社会潮流（从众心理，在经济上有一定的推东作用，如果，一种产品在市场上持续时间太长了，而又不推出新产品。他往往就会有失去活力的时候。人们对它就会厌倦，从而减少对它的购买。）
4.新型产品的推出，替代（当市场推出新产品时，人们对新型的好奇心较大，从而迫使人们对它的购买。）