华为在海外的品牌营销

Ⅰ 如何去华为做海外销售

派遣地区： 中东、拉丁美洲、北非、亚太的可能性比较大，包吃祝因为发达国家设施较完毕，不需要外驻公司自己派支撑型的工程师。 当然地区越艰苦，补助自然也就越多。 薪酬： 以你两年的工作经验，如果技术水平不错，基本工资能开到1.5万但第一年.

Ⅱ 为什么华为在国外的广告总是那么好看

经常听到华为手机的铁粉在抱怨，作为精品国货的华为，为什么总是跑到国外开发布会？事实上，华为是一家全球化公司，立足于全球市场，所以在其重点培育的市场开发布会很正常。
一方面为了培育市场，另一方面为了在国内提升其品牌价值。先欧洲、后国内，在欧洲赢得曝光度，形成舆论和口碑再反馈到国内，反衬出华为手机的高大上形象，更迎合了部分国内用户的心理。
而为了让外国人接受这个中国品牌，华为在国外也一直走高端路线。
除了专注品质与科技，华为更是在营销与广告方面下了功夫，其中最具代表性的是华为手机的海外发布会和海外广告。

Mate 10广告片
当然，华为在海外的营销与广告也是“手段犀利”。
首先是大范围广告“轰炸”。
以华为手机的海外广告为例，在海外各大机场随处可见华为的大幅广告，甚至为了争取广告牌还与三星进行语言竞赛；更是耗费巨额资金赞助了诸多的欧洲球队，例如马德里竞技、AC米兰、巴黎圣日耳曼、阿森纳等著名球队。
而这些广告的“轰炸”显然是极为有效果的。仅经过短短5年，华为实现了全球81%的品牌认知。在2017年，华为手机的出货量达到了史无前例的1.53亿台，占据了全球市场份额的10%以上。在欧洲市场首发的华为Mate 10 pro不仅力压iPhone X等产品，获得福布斯2017年度最佳手机冠军称号；同时Mate 10 pro还以亮眼的表现击败三星顶级旗舰机Galaxy Note 8，成为Android Authority评选的2017年度最佳Android手机。

再从代言的角度来看华为营销的独特。
与其他国产手机在代言人方面的选择不同，华为在挑选手机代言人的时候，俊男美女、流量小生向来都不是唯一标准。在国内，关晓彤和张艺兴为迎合年轻用户开发的华为Nova系列站台；在国外，以梅西、格列兹曼、莱万多夫斯基等体育明星为主力的明星团队帮助华为在球迷心目中树立形象。就像代言人的抉择一样，华为手机一直在传达的观点就是，作为手机，即可以是时尚的、美丽的，又可以是运动的、活力的。

此外，华为在广告的设计上更是别具一格。
华为在广告中极少使用假大空的高级形容词，而是将视角聚焦到产品的主打卖点以及对生活的精致改变之中。华为广告不谈爱尔使人感受爱；不谈美而令人感受美；不谈高端而令人体味高端；不谈精致而令人感觉精致，这种润物无声的营销手段帮助华为不断吸引受众群体，从达到营销目的。
另一方面，华为的广告文案中大量使用对立统一的手法，通过相反因素的强烈对比达成了主题突出的效果。而这种对比突出不仅帮助受众群体更好记住华为这个品牌和他们的产品。

如果把华为产品过硬的质量比作猛虎，那么华为的营销则是为猛虎插上了翅膀，让华为的产品能够在更广阔的天空自由翱翔，逐鹿全球。

Ⅲ 华为销售6000亿，华为的在海外为什么会成功

从1996年开始走出国门，到2004年，华为的产品和销售、研发人员的身影遍及亚非美欧。从2003年开始，华为产品不仅在传统市场销售稳步增长，而且规模挺进西欧、北美等发达国家，实现了国际各大主流市场的全线突破，成为国际电信市场的主流供应商。

华为1999年的海外销售收入是5000万美元，2000年是1.28亿美元，2001年是3.3亿美元，2002年是5.5亿美元，到2003年达到10.5亿美元，2004年，华为海外销售收入预计突破20亿美元。华为的目标是成为世界级的的电信设备与服务提供商，经过8年的奋斗，这个目标正在逐步地实现。华为在海外市场拓展的成功，在今天我国实施电信企业“走出去”战略的背景下，具有非常现实的指导作用和意义。

Ⅳ 以华为公司进军海外市场为例 分别从几个方面分析

营销环境 目标市场定位 产品生命周期理论市场营销组合

Ⅳ 华为在海外为什么会成功

从1996年开始走出国门，到2004年，华为的产品和销售、研发人员的身影遍及亚非美欧。从2003年开始，华为产品不仅在传统市场销售稳步增长，而且规模挺进西欧、北美等发达国家，实现了国际各大主流市场的全线突破，成为国际电信市场的主流供应商。

在西欧，华为已进入包括德国、法国、英国、西班牙等国家在内的欧洲市场。在英国，英国电信采用华为U-SYS NGN解决方案搭建VoIP长途商用网，英国Fibernet采用华为第五代路由器建设覆盖全英国的MPLS骨干环；在法国，华为与LDCOM公司合作建设DWDM国家干线传输网，覆盖了巴黎、里昂等所有法国重要城市；在德国，严谨的德国人选择了华为的设备建设骨干网络；在葡萄牙，专业无线运营商INQUAM公司选择华为作为其战略合作伙伴，为葡萄牙CDMA全国网提供基站子系统设备……

东欧市场，华为已经成为这里最主要的电信设备供应商，实现每年数亿美元的销售。华为中标俄罗斯最大的电信运营商Rostelecom DWDM的第一条国家级干线项目，全长3797千米；承建的俄罗斯主要移动运营商CCB的CDMA450移动通信网正式商用，开了中国CDMA450海外商用的先河；承建白俄罗斯BelCel的CDMA国家网……

在亚太，华为产品已经获得了广泛的应用，并成为了该区域主流供应商之一。在阿联酋，华为独家承建的全国范围的WCDMA 3G网络令阿联酋电信成为中东阿拉伯国家中第一个推出3G商用服务的运营商；文莱电信选择华为U-SYS的解决方案进行文莱电信全网改造；华为还是亚太地区GSM/CDMA系统主要供应商之一，应用国家包括印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨和尼泊尔等。

在拉美、非洲，华为实现了区域市场的规模销售，每个地区的销售都已逾亿美元。

华为1999年的海外销售收入是5000万美元，2000年是1.28亿美元，2001年是3.3亿美元，2002年是5.5亿美元，到2003年达到10.5亿美元，2004年，华为海外销售收入预计突破20亿美元。华为的目标是成为世界级的的电信设备与服务提供商，经过8年的奋斗，这个目标正在逐步地实现。华为在海外市场拓展的成功，在今天我国实施电信企业“走出去”战略的背景下，具有非常现实的指导作用和意义。

华为开拓海外市场的成功，是实力的体现和策略的完美运用。

以高品质的产品打开国际市场

华为参与国际竞争的最好的武器就是它的高品质的产品。中国目前是全球最大的电信市场，可以说，我国有着世界上最先进的通信网络和领先的技术应用，作为中国最大的方案电信系统和解决方案供应商，华为的产品完全有实力参与国际竞争。

目前华为在移动、固定、光网络、数据通信、业务软件各主要领域都取得了全方位的均衡发展。在移动通信领域，华为确立了作为全球重要的移动(含3G)通信制造商的地位，已经拥有全套GSM产品、WCDMA产品和CDMA2000产品，成功为国内外80多个运营商提供移动通信解决方案和产品，服务于全球2000多万用户。其中GSM国内外应用已超过15万载频，WCDMA在我国香港和阿联酋获规模商用，CDMA2000规模进入葡萄牙和印尼等30多个国家，并成为全球CDMA450的领跑者及产业链中最大的供应商。

在固网领域，华为进一步巩固了自身市场领导者的地位。在传统交换机和接入网市场，累计网上应用1.3亿端口，覆盖全球40多个国家和地区；其下一代网络U-SYS解决方案已在中国、英国、文莱、智利、巴西等10多个国家和地区的20多个运营商中成功商用，占有全球13%的市场份额，排名全球第二；在宽带接入市场，华为DSLAM的出货量升至全球第二。

作为光网络的领导厂商之一，华为光网络全球市场应用超过19万套，除中国外，在法国、德国、俄罗斯等40多个国家和地区获得了规模应用。RHK2003年3季度报告称，华为在最近一个销售年度中的长途波分市场份额全球排名第二。

作为全球市场覆盖范围最广，业务解决方案最全的主导厂商之一，华为数通产品中有20万台路由器、810万以太网交换机端口在网上应用，承建了6个国家IP骨干网、47个IP省干网。

Ⅵ 华为公司为什么在海外经营

随着思科把华为列为世界级的竞争对手，随着华为在海外各地市场的纷纷告捷，在刹那间，华为走向世界。此时，人们才开始注意到，华为把商业触角扩散到全球市场的决心与努力。

其实，华为一直在默默拓展海外市场，现海外共设有30多个分机构，除了中国员工外，还招纳了大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。本文介绍了华为外派墨西哥和印度的员工，根据他们的亲身体会，对华为海外机构的管理与运作进行了深入了解。

中方员工：津贴、培训双管齐下

对于外派员工，华为有2种方式：一是自愿，二是工作需要。

小张是华为的一名技术研发人员，在华为任职已有几年。尽管考虑到环境、饮食等各方面因素的不适，他自愿外派到印度工作。小张对《IT时代周刊》记者透露：“华为公司有规定，在基本待遇一样的情况下，公司会付给海外工作员工额外补贴，不同国家的补贴标准不一样，但基本上是在每天10~70美元之间，像印度就是30多美元一天。”因此，小张临去印度时，朋友们都笑说你回来就可以在深圳买别墅了。

对外派员工提供特殊津贴，是跨国公司所经常采取的方法之一。因为伴随着战线拉长、跨国作战，随之而来的是管理难度大大增加，而出于对国际市场的重视，通常跨国公司对海外部门会实行特别待遇。华为也不例外。

另一名驻墨西哥外派员工对记者透露：“华为还会租用当地最安全、最好的公寓以提供员工住宿。另外，针对海外生活的苦闷和无聊，公司还特地买了乒乓球台，并拨专款从国内购买电影光碟。同时，对于已婚员工，公司还会为员工家属报销来回探亲机票，比如，到墨西哥来回就是1万2千人民币，这些华为都会给予报销。”

然而，对于华为外派员工来说，真正富有魅力的并不是公司提供的丰厚待遇，而是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。因为，华为海外机构不仅仅是软件开发的一个分点，同时也是中国华为员工的培训基地，利用海外资源对国内软件开发人员进行技术培训。在华为，人们称之为“以项目带动技术骨干轮流赴海外工作”制度。

以印度为例，印度拥有世界上最先进的软件开发技术，华为印度研究所的所在地班加罗尔市，可说是世界有名的硅谷，众多著名IT企业皆把实验室设立此地。在这里，华为员工能接触到在国内无法真正接触的先进技术。

同时，中方员工通过与印度员工的合作，也更能促进双方的技术交流。印度人擅长软件开发和项目管理，而中国员工则擅长系统设计和体系结构。所以，华为的许多项目，都是由华为中方的软件开发人员和印度软件开发人员共同承担。一般来说，华为员工外派到印度的时间为半年或一年。回国后，这些技术人员往往能成为华为技术公司软件开发和管理的骨干。这对于华为而言，是一种快速培训软件技术开发人员的有效途径。

就是通过这种方式，华为一批又一批地培训自己的软件开发和管理队伍，从而使员工的全面素质不断得到提升，从一群饥饿的“土狼”蜕变为骁勇善战的“狮子”。

当地员工：本土化重在引导

但凡跨国公司在海外设立办事机构，实行本土化战略是它们入乡随俗的必经之路。不过，本土化固然有其地利人和的优势，但是也存在着固有的弱点。因此，华为在海外机构本土化过程中，与其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是对当地文化“包容性”和“引导性”。

在墨西哥，华为的本土化战略相对而言比较彻底。华为完全按照本地的节假日作息，按照本地的风俗给员工过生日，按照本地员工的习惯上下班。由于墨西哥城塞车很严重，因此，华为允许员工上班时间可以稍微迟些。

即使如此，华为强势的企业文化还是发挥了有效的引导作用。据介绍，拉美人的生活风格比较懒散，即使是加盟了华为的当地员工也不例外。最初，拉美员工上班迟到是家常便饭，上班时间闲聊更是见惯不怪。华为的军事化管理方式毕竟名不虚传，尤其在中方员工没有加班费却也常常深夜加班的拼命精神影响下，拉美员工终于也接受了华为文化，工作卖力起来。

而在印度，华为的引导性战略做得尤为卓有成效。例如，华为的企业文化是鼓励员工在评审中尽可能全面地表达出自己的意见，但是印度员工的个性特点却是尽管考虑全面，但却不一定会提出很多意见。为此，华为印度研究所里每月选定一天为“公开日”。在公开日里，所有员工都可以直接对领导和各级项目主管人员提意见。最初，印度员工出于生性谨慎而很少愿意主动表态。但是，随着受到中国员工的感染，印度员工也开始大胆表达自己的意见了。比如，将平时上班服装改为休闲类服装的建议就是由印度员工所提议。

在本土化过程中，中国传统文化中所特有的包容性也起着很大作用。在华为的海外机构，大家都在努力创造这样一种氛围：在公司内部不论国籍，不分种族，大家都是华为的员工。随着中外两种不同文化的不断碰撞，然后又在华为文化的熏陶下互相融合，华为公司也逐渐呈现其多元化、国际化的特征。最简单的例子是，本刊记者有次拨通小张的电话，他正在开会。而在会议上，中、英、印3国的语言此起彼伏，颇像是一场争论激烈的多国元首会议。

随着“本土化”经营策略的逐步实施，华为海外机构的中外员工比例不断发生变化。在华为印度分部，已由最初的中方技术骨干挑大梁变为印方技术人员居大多数，同时，华为每年都要从当地应届大学毕业生中，选拔一批软件专业人才，而他们所创造的效益也颇引人注目。华为印度公司所开发的软件，几乎涉及华为技术公司的所有最新产品。

鞭长能及：统一的管理平台

为增加海外机构的经济效益，跨国公司对海外机构的员工都是激励为主，同时由于“山高皇帝远”，很多海外机构往往容易出现财务控制过松、成本上升和滋生腐败等问题。那么，华为如何避免这种现象的产生呢？

据了解，华为实行全球化一致的管理和工作流程，对海外30多个分机构的管理都是基于公司统一的管理平台。就此而言，华为对全球各地员工的管理是一种公开而一视同仁的。华为与IBM公司合作，建立集成产品开发流程（IPD）和优化集成供应链（ISC）。同时，华为公司财务的IT建设全面展开。IT系统已覆盖到公司主要业务运作以及整个公司的办公自动化操作。华为Intranet网络专线连接了国内所有机构及拉美、独联体、南部非洲及海外研究所等海外机构。可以说，华为总部的触角很方便地到达每一个海外的分机构。

小张说：“除了工作地点的环境不同外，华为任何地方的工作流程和工作制度基本上都是一致的。”

除了在办公条件上对海外机构加以规范和管理外，华为的企业文化更是在一种无形的意识形态上约束着每一个员工的行为。即使是远在海外，来自华为总部的军事化管理风格仍然没有丝毫消减。无论是在印度，还是在墨西哥，华为员工绝对不能在公司网上发私人邮件，据墨西哥员工透露：“公司网由信息安全部监控，收发邮件都可以看到。同时，电脑软驱被封，关于技术资料，每个人只能接触自己的部分。”

除此之外，华为对员工的有效管理还体现在双方所订的契约上。华为与每一位员工签订一份内容详尽的工作合同，使每个人对自己的责任、义务和权益有透彻的了解，同时也作为华为处理各项事务的制度依据。正因如此，其他跨国公司海外机构所存在的“山高皇帝远”的弊端，在华为不会存在。

希望上面提供的信息对您有所帮助！

Ⅶ 华为在欧洲市场的成功,得益于什么营销哲学

华为在欧洲市场上的成功得益于营销哲学，主要是一种创新哲学以及一种竞争精神的哲学。

Ⅷ 华为在欧洲成销量爆款了吗

近年来，以华为、小米、OPPO、vivo为代表的国产手机品牌在欧洲、东南亚等地区的销售交出亮眼成绩单，中国智能手机在海外“圈粉”无数。

俄罗斯一家门户网站对13万名智能手机用户进行了民意调查，结果显示，华为荣耀9和小米Mi6分获“最佳性价比”型号第一、二位。分析人士表示，开拓发达国家市场是中国智能手机产业发展的必然结果，中国厂商具备这个实力。

文章来源：央广网

Ⅸ 华为在国外是如何运作的

华为花大力气将全球统一的企业文化予以制度化。首先，新员工必须参加企业文化培训。其次，公司开发在线社区论坛和刊物等各类员工交流平台，让员工无论身处何地都能就业务专题或管理优化等话题建言献策。这些平台为华为推行“自我批判”和“开放进取”等核心价值观给出了最好的注解。最后，华为将核心价值观根植于管理体系和管理流程中。例如，公司的绩效评估体系、人才发展计划和激励体系全部围绕“成就客户”这一核心价值观进行设计。