中集集团的目标市场营销

❶ 麦伯良的公司简介

中集集团主要经营现代交通运输装备制造和销售服务，产品包括干货、冷藏及特种集装箱、厢式半挂车、机场设备及其它交通运输设备的设计、制造和销售。公司成立于1980年，是中国最早的集装箱专业生产厂之一。1982年9月正式投产，1987年公司进行重组。1994年公司股票在深圳证券交易所上市。1995年公司以集团架构运作。集团总部设在深圳经济特区。目前在中国及海外拥有二十余家全资及控股子公司。现有员工一万三千人。自1996年以来，中集集装箱产销量一直居全球第一位。中集集团建立了辐射中国沿海的生产服务格局，在深圳、新会、上海、南通、青岛、天津、大连等地建立了生产基地，拥有国家级企业技术中心，通过“集中市场、分布研发、分布制造”的体系形成具有世界水准的技术创新研发体系，凭借高素质的市场营销能力、卓有成效的成本控制能力、规范实用的质量保证体系，中集集团目前成为全球唯一能够提供三大系列、一百多个品种集装箱产品和其他物流装备，并对所有品种提供设计、制造、维护等“一站式”服务的企业。作为业界领先企业，中集的客户包括全球最知名的船公司和租箱公司。进入21世纪，中集集团明确了“为现代化交通运输提供装备和服务”的发展战略。建立和并行发展三个层面的业务：①现有核心业务——集装箱业务，重点是通过加快技术创新步伐和加强内涵优化，利用中国的低成本制造优势，发挥本集团的核心竞争能力优势，巩固和提升市场。②扩展新业务，迅速进入厢式半挂车领域，把世界先进的陆路交通运输方式引入中国，并为全球提供一流的陆路运输装备。③现代化交通运输装备及服务行业中有生命力的、符合公司战略定位而且适合五年以后进入并有能力整合全行业的业务。中集集团居2001年中国出口额最大的200家企业中第15名，(中国对外经济贸易合作贸部评选)；“2000至2001年度中国最大的500家外商投资企业”中集集团荣居第11位(中国对外贸易经济合作部评选)；“2000中国最大1000家企业(集团)营业收入第70名”(中国统计局中国行业信息发布中心发布)。；“2001年中国外商投资10大高出口创汇企业”(中国外商投资协会评选)；2002年中国名牌企业16强之一(中国工业经济联合会、中国名牌战略推进委员会推选)；2002年中国最受赞赏的外商投资企业(《福布期》杂志评选)；被评为“2001年十佳心中蓝筹股”(上海东方广播电台金融频道发起,多家媒体评选)，连续4年被评选为“中国最具发展潜力的上市公司”(亚商和《中国证券报》评选)。

❷ 中集集团属于什么性质的企业

①中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团）是一家国有资本参股的公众上市公司，但也是中外合资企业。

②该公司致力于在如下主要的 业务领域：集装箱、道路运输车辆、能源和化工装备、海洋工程、物流服务、空港设备等，提供高品质与可信赖的装备和服务。就市场占有率而言, 中集有10多个产品持续多年保持全球第一。

③作为一家为全球市场服务的跨国经营集团，中集在亚洲、北美、欧洲、澳洲等地区拥有200余家成员企业，客户和销售网络分布在全球100多个国家和地区。2013年，6.4万优秀的中集员工，创造了578.7亿元的销售业绩，净利润21.1亿元。2016年8月，中国国际海运集装箱（集团）在"2016中国企业500强"中排名第232位。

拓展资料：

①中集集团于1980年1月创立于深圳，由招商局与丹麦宝隆洋行合资成立，初期由宝隆洋行派员管理。1994年公司在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团，是国有控股的公众上市公司。诞生时即深深植入的国际化基因，出类拔萃的公司治理结构，长期以来对于技术创新和管理效率的 不懈追求，使得中集快速成长为在全球多个行业具有领先地位的企业。

②基本信息：

法定代表人：李建红

注册地址：广东省深圳市蛇口工业区港湾大道2号

办公地址：广东省深圳市蛇口工业区港湾大道2号中集集团研发中心

公司股票上市地：深圳证券交易所、香港交易所

股票简称和代码：中集集团（000039,）

公司聘请的会计师事务所：普华永道中天会计师事务所

广州市天河路208号粤海天河城大厦38楼

③品牌定位：

品牌特质：专业引领、乐观进取、精益求精。

定位策略：中集致力于为全球客户提供卓越的产品和专业化的服务解决方案，以产品影响世界，以创新引领行业健康发展。

品牌标语：创·造·新价值

创——“创新”之意，创新是公司发展的生命之源。

造——“精益制造”之意，体现制造业的严谨和务实，为公司的立足之本。

新价值——“不断创造价值”之意，即为客户、员工、股东等利益相关者不断创造新价值，体现公司的基本宗旨

参考：中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司-网络

❸ 中集集团的目标愿景是什么

使命：为物流、能源行业提供高品质、可信赖的装备和服务，为股东和员工提供良好回报，为社会创造可持续价值
愿景：成为所进入行业的受人尊重的全球领先企业
核心价值观：诚信为本、客户至上、简明高效、创新无限
核心人力资源理念：以人为本 共同事业——资料来源，由新优势公司在其官方网站查得

❹ 中集集团的核心竞争力是什么中集集团通过哪些方式逐步形成这样的核心竞争力

中集集团是一家在集装箱行制造业已经建立全球领导地位的企业，这样一家企业的竞争优势，主要还是建立在其出色的成本控制能力基础上。而出色的成本控制能力，又来源于对价值链的系统管理能力以及在价值链核心环节所形成的优势。
中集集团的核心竞争力在于现代化交通设备制造领域中形成的成本控制体系。首先，中集集团的产品范围最广，是世界上唯一一家可以提供全系列所有品种集装箱的供应商；其次，中集集团接近200个品种的所有集装箱产品的知识产权都是自主拥有的。这些都是其他企业所无法比拟的。
一、 低成本成为中集集团扩张的先决条件
要想在企业发展过程中取得竞争优势，降低成本必然是所有企业都会采取的首要措施。中集集团通过严格规定作业流程以达到降低成本的目的。从源头上避免因为工人操作的缺陷而造成的成本上升，精密的操作流程让中集集团的的质量得到了巨大的提高，但是成本却降低了许多。同时，建立全球的客户资源网络和订单体系管理、面向原料供应商的砍价能力、低成本的优势使得公司规模效益得到充分发挥，加上合理的激励机制是人员内部形成一个强力的正能量。依靠这个高效的运作成本控制体系让中集集团取得了傲人的成绩。
二、 制度和技术的创新提升了公司的核心竞争力
面对成熟的集装箱市场，中集集团通过多年的努力形成了自己独特的管理制度和创新能力。通过制度创新，形成了以客户为中心的集团化运作能力体现在良好的经营管理水平和卓有成效的成本控制体系；其次是技术的创新，不断提升产品层次。以市场为导向，不断加大企业对科研的投入，拥有自主知识产权的能力不断提升。
三、 成熟的企业文化
中集集团在发展过程中，不仅注重技术和科研能力的创新，不断增加企业内涵，形成了“团结、进去、高效、创新”的企业文化。留住了人才使企业焕发出不一样的生机。
四、 企业具有股计划经营和集团化管理能力
中集集团利用股份转让、合资等方法形成了国际化的合资生产体系，充分利用这些供应和销售体系，并在金融、采购等方面都以国际看齐，形成了自己独特的国际化经营管理能力。
通过这最基本的四个步骤形逐步形成了中集集团的核心竞争力使之成为国际企业。四个步棸相辅相成缺一不可。

❺ 中集集团怎么样

行业老大 主导地位稳步提升
公司是全球唯一一家可生产全系列集装箱产品并拥有自主知识产权的制造商，在全球集装箱行业中占据50%以上的市场份额，在国内登机桥市场占据90%以上的份额。集团是全球最大的集装箱制造商，可生产全系列集装箱产品并拥有自主知识产权，产品种类主要有干货集装箱、特种集装箱等，集团的集装箱业务自10多年来始终保持产销量全球第一的地位，行业主导地位持续提升。
景气度高 竞争优势突出
目前公司已拥有布局于我国主要港口的13个干货箱基地、2个冷藏箱基地和5个特种箱基地，具备了年产200万TEU及近400个品种的生产能力，罐箱业务迅速发展成为全球最大的罐箱生产供应商，竞争优势相当突出。由于未来行业依然受益于经济发展，前景非常看好。
做空动能释放 适当关注
二级市场上看，该股经过前期大幅下跌后依托年线构筑平台整理，做空动能得到充分释放，短线其在调整市中表现相当稳健，主力护盘较为坚决，后市有一定反弹需求，建议投资者可适当关注。

❻ 中集集团（000039）是做什么的

中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司。主业是集装箱业务，占48.99%；另外还有道路运输车辆业务，占23.83%；能源化工设备业务，占15.35%；海洋工程业务，占4.54%；其他业务……。（来源于2012年公司中报）

❼ 利基市场的利基市场战略

利基战略是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。
利基战略是适用于弱者/中小企业的成功战略，凝聚了以下战略思想与原则：
（1）避实击虚——不与大企业/强者展开硬碰硬的直接竞争，而是选择其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围为“战场”。
（2）局部优势——坚持“单位空间内高兵力比”原则，集中全力于某个狭窄的业务范围内，在这个局部形成相对于强大者的优势，努力成为第一。
（3）集中原则——分散是战略的大忌，利基战略要求集中于利基业务，集中于战略目标，集中于建造壁垒。
（4）根据地原则——在某地域市场获取第一并巩固之后，再向其它地域市场扩展，集中全力成为第一之后再扩展，如此持续下去，最终由各地的根据地组成一个大的根据地。
实行利基战略的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗利基，见缝插针，从而实现高额利润。克利弗德和现伍纳两人曾详细研究了二十多家非常成功的中型企业以及它们各自成功所依赖的因素。他们发现这些公司几乎都可以说都是市场利基者，两位专家还发现这些经营有方的中型公司的另外一些共同特征，即：提供高品质产品，收取附加费用、创造新的经验曲线以及建立良好的企业文化和企业形象等。
实施利基战略所以能给企业带来巨大收益的根本原因就在于进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。 美国学者从不同视角对利基战略进行了研究，这些研究是我们利基战略理论的主要思想资源，同时，他们的理论与我们的利基战略在研究视角、适用范围、核心内容等方面又存在较大的差别。
营销大师菲利普·科特勒从市场营销角度界定的利基战略是通过市场细分、再细分，选择一个未被服务好的利基市场进行营销，同时他还指出，在一个竞争性市场中，总是存在一定数量的市场利基者，它们的战略与该市场中的领先者、追随者有所不同。科特勒并未提及利基战略的适用范围，但从内容来看，市场营销的利基战略适用于所有的企业，不同的是地位和作用。其核心思想是“在市场中找到一个利基，然后在利基中做大市场”。
战略大师迈克尔·波特从竞争战略角度提出的三个基本战略之一——集中/聚焦战略，包含有利基战略思想，也有人认为（例如安索夫），集中/聚焦战略本身就是利基战略。他还研究了衰退行业的战略选择，认为利基战略是战略选择之一——放弃其它业务，专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场，然后集中资源于这个市场，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。
大师中的大师彼得·德鲁克从创业战略角度，把利基战略分为收费关卡战略、专门技艺战略和专门市场战略三大类型，并针对这三类战略，探讨了各自的基本要求、局限性和风险。德鲁克的利基战略更加重视其生态意义，对利基战略内容的分析最为全面，但主要针对创业阶段的创新，而未涉及企业生命周期的其它阶段。
与三位大师的理论相比较，我们提出的利基战略有以下特点：
（1）适用于弱小者企业。科特勒和波特未提及具体的适用战略主体，德鲁克主要针对创业企业，一般也属于弱小企业。
（2）企业的整体成长。科特勒局限在市场营销领域，波特是在竞争战略层面，两者都只是企业整体成长的一部分。德鲁克的利基战略是针对创业企业整体的。
（3）整个企业生命周期。德鲁克重在创业阶段，波特专门论述了衰退阶段，科特勒对不同阶段未做明显的区分。 我们所讲的利基战略，主要内容有选择一个合适的利基业务，确立中国乃至全球市场冠军的目标，采取切实有效的战略行动等。
（1）起点：选择某个狭窄的业务范围——利基业务
某类业务，如果符合以下标准，就可界定为利基业务：产品范围狭窄，在某个四位数行业内；市场规模不大，大企业不感兴趣；市场竞争程度一般，无垄断者；技术变革速度一般，研发投入不大；客户需求稳定且有一定的增长；产品在全球范围内具有通用性。
万向集团早在1980年选择进口汽车维修用万向节，并专注该业务，于1983年成为中国第一至今，已有23年的历史。格兰仕在1992年选择家用微波炉为单一业务，1995年成为中国第一至今，已有10多年的历史。
聚龙集团在1998年选择指甲钳为新业务，现已成为中国第一、世界第三的指甲钳生产商。
他们所选择的业务，基本符合利基业务的标准，并且与企业自身的资源和能力相称，是合适的利基业务，成为利基战略成功的起点。
（2）目标：以全球单项冠军为最高目标，以某地域市场占有率第一为战略目标
弱小企业必须选择狭小的业务范围，因为在较大的业务范围中，存在许多强大的竞争对手，弱小者希望通过硬碰硬的方式取胜，几乎是不可能的。
在利基业务范围内，以不同地域市场冠军为阶段性目标，最终实现全球冠军目标，是利基战略的目标要求。
冠军目标本身拥有较多的优势，弱小企业在一个狭小业务范围内成为冠军的可能性是很大的，其原因在于：由于业务狭小，市场规模不大，强大企业不会涉及或者不会全力投入。而弱小企业如果全力投入，即可在局部形成绝对优势，在与强大企业竞争中取胜。
好孩子集团1989年以童车为利基业务，1992年明确提出“做第一”的目标，1993年成为中国市场冠军，1999年成为美国市场冠军，并一直保持至今。
聚龙集团的梁伯强在决定进入指甲钳市场的同时，就确立了“全球指甲钳第一品牌”的目标，并且通过多种方式，将目标在全公司广为宣传，成为全体员工的共同目标。从目前的状况看来，聚龙集团实现全球冠军目标指日可待。
中集集团是全球集装箱冠军，2002年开始寻找新的利基业务，经过两年多的调查、分析和研究，最后决定进入半挂车业务，同时确立了3-5年成为全球半挂车老大的冠军目标。我们有理由相信，中集集团的新利基业务同样可实现其全球冠军目标。
（3）主要战略行动：地域市场的不断扩张和多种途径建造竞争壁垒
利基战略专注于某个狭小的利基业务，其市场变化的风险较大。因此，利基战略实施者都把地域市场的开拓作为规避市场风险和企业追求成长的主要战略行动。通常的地域市场拓展顺序是：本地市场、全国市场、周边国家市场、多国市场，最后是全球市场，其中海外市场的开拓是困难最大的战略行动。中国利基企业进行了许多探索，例如好孩子以联合品牌方式进入欧美市场，珠江钢琴通过收购知名品牌进入欧美市场，格兰仕以自有品牌和OEM方式进入国际市场等。利基作为一个合适的位置，主要是针对其中的利基者而言，含有独占的意思。为了巩固自己的利基位置，不让其它人进入，利基战略要求通过多种途径来建造竞争壁垒，把其它竞争对手拒在利基之外。
中国企业在建造壁垒方面也有许多探索，例如中集集团、格兰仕集团以扩大生产和营销规模为主要途径，好孩子、飞跃集团以专利技术建造技术壁垒，聚龙集团、天海同步器以垄断业内专业技术人才的方式建造能力壁垒，谭木匹则主要以文化建设来构建壁垒，等等。
（4）专注与创新：长期、执着地集中全力于利基业务，并把创新作为日常工作的中心
选择了利基业务，确立了冠军目标，在采取有效的战略行动时，必须专注，必须有所创新。利基战略的专注主要包括专注于利基业务和专注于冠军目标，这对中国企业，尤其是民营企业，是一个严峻的挑战和考验。因为，20多年的中国企业成长史，基本上是一部“游击战”的历史，中国企业尤其缺乏专注的精神和专注的能力。在这方面，中国企业应以德国的隐形冠军为榜样，几十年如一日地专注于某个利基业务，毫不动摇，坚持不懈。
当前，全中国都在倡导自主创新，其实，中国利基战略实践者们早就如此。它们把创新作为日常工作的中心，不断改进产品和开发新产品，在技术、管理、文化、制度等方面都有许多创新的行动。例如，以集装箱起重机为利基业务的上海振华港机，把GPS技术应用到集装箱起重机上，使其长了“眼睛”，新产品迅速占领市场。以手机充电电池为利基业务的比亚迪，在生产设备工艺创新上，反向思维，把现代化的生产线改造为最大使用劳动力的生产线，在保证产品质量的前提下，大大地降低了生产成本。
据我们的初步统计，利基战略实践者的专利件数远高于其它企业，这个指标充分表明它们不仅高度重视创新，而且创新卓有成效。