3i品牌营销模型

A. 移动营销的4I模式

移动营销的模式，可以用“4I模型”来概括，即： Indivial identification（分众识别）、 Instant message（即时信息）、Interactive communication（互动沟通）和I(我的个性化)。
Indivial Identification（分众识别） 移动营销基于手机进行一对一的沟通。由于每一部手机及其使用者的身份都具有惟一对应的关系，并且可以利用技术手段进行识别，所以能与消费者建立确切的互动关系，能够确认消费者是谁、在哪里等问题。
Instant Message（即时信息）移动营销传递信息的即时性，为企业获得动态反馈和互动跟踪提供了可能。当企业对消费者的消费习惯有所觉察时，可以在消费者最有可能产生购买行为的时间发布产品信息。
Interactive Communication（互动沟通） 移动营销“一对一”的互动特性，可以使企业与消费者形成一种互动、互求、互需的关系。这种互动特性可以甄别关系营销的深度和层次，针对不同需求识别出不同的分众，使企业的营销资源有的放矢。
I（我的个性化) 手机的属性是个性化、私人化、功能复合化和时尚化的，人们对于个性化的需求比以往任何时候都更加强烈。利用手机进行移动营销也具有强烈的个性化色彩，所传递的信息也具有鲜明的个性化。

B. 品牌营销有哪些形式

1、网络营销

随着信息化时代的发展，互联网营销模式受到了企业的广泛关注，所谓的网络营销就是以互联网为销售工具，在网上销售产品，进而把产品卖给消费者，为了达到一定的网络营销目的，企业通常情况会以互联网为平台，查询、收集、分析竞争对手和自身产品的相关情况，综合整体情况不断的对网络营销模式做出相应的调整。

2、情感营销

情感营销主要是利用消费者的情感进行营销，注重于和消费者之间建立情感的共鸣，通过情感包装、情感设计、情感广告等激起消费者的情感共鸣，从而引起消费者的购买欲望，比如部分企业通常会做一些慈善活动、慈善捐款等，目的就是为了在消费者的心中树立一个良好的企业形象。

3、观念营销

观念营销相比传统的营销模式是一种比较高级的营销，企业连续不断的把某种新的理念理灌输给消费者，久而久之使消费者接受新的某种理念，比如消费习惯、消费方式、消费理念等，从而接受该产品，一些企业经常通过观念营销诱导消费者购买产品，进而达到销售的目的。

4、口碑营销

口碑营销是最有效的品牌营销手段之一，企业通过消费对产品满意度的传播，借消费者之口来传播自己的品牌，这样的营销方式更具可信度，对于发掘潜在的消费者人群成功率非常高，同时随着消费者的传播，能极大的提高企业品牌的知名度和影响力。

C. 定价决策的决策方法

(1)当企业以增加盈利作为其定价目标时，应采用最大盈利定价法，此时应以最大盈利作为其决策的目标函数；
(2)当企业以扩大销售额及提高市场占有率为目标时，应采取较低价格定价法，此时应以销售额或市场占有率作为其决策的目标函数。
以下是三种较为简单易用的定价模型。1.西蒙模型。赫尔曼·西蒙（HermannSimon）于1979年提出了一个与品牌生命周期相关联的价格弹性动态模型。假定Qit为t时品牌i的销售量，Cit为t时品牌i与市场上所有其他品牌的价格差异效应（也就是交叉弹性效应），Bit为t时品牌i的纯粹价格效应，Ait为非价格因素对t时品牌i的遗留和废弃效应，那么，动态销售反应模型就可表述为：Qit=Ait+Bit+CitAit反映了由于广告反应滞后和销售变量滞后而引起的生命周期废弃因素和遗留效应的组合情况。Bit反映了销售量与纯粹价格水平的关系。西蒙假设二者之间存在着线性关系，即Bit=bPit,式中，b<0；Pit为t时品牌i的价格。Cit反映了品牌i与市场上所有其他品牌的价格差异对品牌i销售的影响。最理想的效应是：当价格差异较小时，销售反应比例小；当价格差异大时，销售反应比例大。所谓价格差异，是指品牌i价格与市场上所有品牌价格平均值之间的差额。西蒙的研究发现对于企业根据价格弹性的变化制定最优定价政策具有重要意义。
2.拉奥—夏昆模型。拉奥（Ambar G.Rao）和夏昆(Melvin F.Shakun)于1972年提出了关于新品牌进入市场的价格模型。该模型既充分考虑到了市场结构，又考虑到了在实现价格战略过程中的企业品牌目标和竞争者目标。拉奥—夏昆模型是建立在如下假设基础上的：（1）仅考虑同质顾客群体；（2）顾客群体中某一成员愿意支付的最低价格为呈对数正态分布的随机变量，且均值为μ，方差为δ2；（3）对每一顾客来说，存在一固定的对数价格尺度，其间距为α，它标志着顾客可接受价格的幅度，顾客群体中某一成员愿意支付的最大高价格也是对数正态分布的随机变量，且均值为（μ+α），方差为δ2。
3.多兰—朱兰德模型多兰（Robert J.Dolan）和朱兰德（Abel P.Jeuland）于1981年提出了将成本动态和扩散过程动态考虑在内的最优价格模型。他们分别对静态需求和动态需求情况下的最优价格问题进行了研究。多兰—朱兰德模型反映了在计划期内最优价格的时间轨迹，对于创新企业在激烈竞争灵活选择渗透战略和取脂战略具有重要的启示。即：当需求曲线随时间的推移呈稳定状态（无扩散）且生产成本随累计价值的增加而下降时，采取撇脂战略（即先高价后低价）为最优选择；在以扩散过程为特征的耐用品需求情况下，采取渗透战略（即以低价格、低成本进入市场）为最优选择。

D. 营销模型是什么有哪几种

1、营销模式是指人们在营销过程中采取不同的方式方法。目前公认的营销模式从构筑方式上划分，有两大主流：一是以市场细分法，通过企业管理体系细分延伸归纳出的市场营销模式

一是以客户整合法，通过建立客户价值核心，整合企业各环节资源的整合营销模式

2、分类：

体验式营销：体验营销是要站在消费者的感官、情感、思考、行动、关联等五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。此种思考方式突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在整个消费过程中的体验，才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。

一对一营销：“一对一营销”的核心思想是：以“顾客份额”为中心，与顾客互动对话以及“定制化”。

全球地方化营销：全球化营销是指在全球采用统一的标准化营销策略，应用前提是各国市场的相似性，具有规模经济性等优点。地方化营销则是指针对各个地方市场的不同需求度身定制相适应的营销策略，在各市场存在较大差异的前提下使用，优点是营销效果好，但成本昂贵。

关系营销：关系营销是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，企业营销活动的核心是建立并发展这些公众的良好关系。

连锁：说到连锁经营，企业面临的一个至关重要的问题，就是如何将自己的门店进行复制扩张，把自己企业的成功经验发扬光大。核心因素是具有完全的克隆功能，连锁经营在经营过程中当然是需要进行企业模式的复制，进而完成企业的连锁化发展。

E. 菲利普·科特勒 的营销战略三角模型是哪一本书里提出来的现在国内还有没有卖

《营销管理必读12篇》里提出来的吧！
营销战略三角模型由畅销著作《营销管理内必读12篇》提出。为了成为持续型容企业，决策者需要一个新的制定营销战略的流程，该流程由三个环节组成：展望、战略三角架构、记分牌； 同时，提出了营销战略新三角模型。通过这个架构，企业可以有效地组织实施几乎所有的业务活动；对如何在危机导致的低迷市场中取胜，提供了三种战略来帮助亚洲企业，即维护品牌战略、降格战略、挑战品牌战略。

F. 营销战略三角模型的介绍

营销战略三角模型由世界营销大师菲利普·科特勒在其著作《亚洲重定位：从经济泡版沫到持续发展》中提权出。为了成为持续型企业，决策者需要一个新的制定营销战略的流程，该流程由三个环节组成：展望、战略三角架构、记分牌； 提出了营销战略新三角模型。通过这个架构，企业可以有效地组织实施几乎所有的业务活动；对如何在危机导致的低迷市场中取胜，提供了三种战略来帮助亚洲企业，即维护品牌战略、降格战略、挑战品牌战略。

G. 营销的五力模型是什么

1．供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3．新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
4．替代品的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5．行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

H. 营销模型是什么有哪几种

营销模式是一种体系，而不是一种手段或方式。1、体验式营销（视操作方式决定其模式属性）
从宏观上看，体验式经济的到来是因为社会高度富裕、文明、发达而产生的。对于那些刚刚满足温饱或者勉强达到小康的人们来说，“体验”只是一种奢侈。其次，从微观上看，体验营销的兴起是由于企业对产品及服务在质量、功能上已作的相当出色，以至于顾客对特色和利益已经淡化，而追求更高层次的“特色和利益”，即“体验”。
体验营销是要站在消费者的感官、情感、思考、行动、关联等五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。此种思考方式突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在整个消费过程中的体验，才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。
当咖啡被当成“货物”贩卖时，一磅可卖三百元；当咖啡被包装为“商品”时，一杯就可以卖一、二十块钱；当其加入了“服务”，在咖啡店中出售，一杯最少要几十块至一百块；但如能让咖啡成为一种香醇与美好的“体验”，一杯就可以卖到上百块甚至是好几百块钱。增加产品的“体验”含量，能为企业带来可观的经济效益。
我们一般将体验分为五种类型，但在实际情况下企业很少进行单一体验的营销活动，一般是几种体验的结合使用，将其称之为体验杂型。进一步来说，如果企业为顾客提供的体验是涉及所有的五类体验，就会被成为全面体验。一般的来讲，体验可分为被分为两类：一种是消费者在其心理和生理上独自的体验，即个人体验，例如：感官、情感、思考；另一种是必须有相关群体的互动才会产生的体验，即共享体验，例如：行动、关联。
通常，企业的营销人员为了达到体验式营销目标，需要一些工具所用来创造体验，我们将这些工具称之为体验媒介。作为体验式营销执行工具的体验媒介包括：沟通、视觉与口头的识别、产品呈现、共同建立品牌、空间环境、电子媒体与网站、人员。
另外，五种体验模块在使用上有其自然的顺序：感官─情感─思考─行动─关联。“感官”引起人们的注意；“情感”使的体验变的个性化；“思考”加强对体验的认知；“行动”唤起对体验的投入；“关联”使得体验在更广泛的背景下产生意义。
目前很多企业在其产品和服务的质量、特色、功能上搞得一团糟，这样不仅不会给顾客带来全新的体验，反而会带来负面的体验，导致消费者的憎恨、讨厌。
传统的营销理念，企业强调“产品”，但是合乎品质要求的产品，消费者不一定满意。现代的营销理念强调客户“服务”，然而即使有了满意的服务，顾客也不一定忠诚。未来的营销趋势将崇尚“体验”，企业只有为客户造就“难忘的体验”，才会赢得用户的忠诚，维持企业长远发展。国内一些非常优秀的企业可以直接转入体验式营销，大多数企业还需要对传统的特色与利益营销进行补课。
2、一对一营销（主要属于整合营销模式）
目前大多数商家都是一窝蜂地追求表面上的“一对一”，教会一个销售人员做到热心周到是一回事，至于真正掌握如何识别、跟踪并与一个个的客户打交道，进而做到产品或服务的“量体裁衣”，那实在是另外一码事儿。
“一对一营销”的核心思想是：以“顾客份额”为中心，与顾客互动对话以及“定制化”。
企业应该从关注市场占有率到关注个体顾客的“顾客份额”上来，关注本企业产品在顾客所拥有的所有该产品中的份额，并努力提升对这个份额的占有。
了解“顾客份额”的目的是用来对顾客进行区分，“顾客份额”又可称为钱夹份额SOW。我们可以以顾客未来一段时期内的采购计划与现有钱夹份额为二维标准，进行分类，把顾客归属到“需去争取的”、“需进行培养的”和“需进行维系的”三个不同的阶段，以便有针对性地进行市场营销活动并提供差异化、定制化的产品及服务。
企业应该“与顾客互动对话”，企业应当对顾客个体及其消费习惯和行为都要了解，这种了解是通过双向的交流与沟通来实现的。
企业要“定制化”。企业要想实施“定制化”不需要对现有的产品与生产模式作很大的改动。可以采取的方式有：捆绑销售、在一定范围内可变的配置、个性化的包装、提供灵活的送货以及个性化的售后服务、支付方式等。
目前有许多公司可能急于从“一对一”的学习关系中获取丰厚的利润而忘了关系必须有双方参加这一基本常识，从观念上将“一对一营销”视同为直接邮购或电视直销的等价物，从而使“一对一”成了“单行道”。
“一对一营销”的实施是建立在定制的利润高于定制的成本的基础之上，这就要求企业的营销部门、研究与开发部门、制造部门、采购部门和财务部门之间通力合作。营销部门要确定满足顾客需要所要达到的定制程度；研究与开发部门要对产品进行最有效的重新设计；制造与采购部门必须保证原材料的有效供应和生产的顺利进行；财务部门要及时提供生产成本状况与财务分析。
3、全球地方化营销（属于市场营销模式）
全球化营销是指在全球采用统一的标准化营销策略，应用前提是各国市场的相似性，具有规模经济性等优点。地方化营销则是指针对各个地方市场的不同需求度身定制相适应的营销策略，在各市场存在较大差异的前提下使用，优点是营销效果好，但成本昂贵。
企业在营销实践中发现将以上两者结合起来的全球地方化营销模式则能综合两者的优点，它是一种“全球化思考、地方化行动”的战略。
要想获得全球地方化营销的成功，第一步也是最关键的一步就是仔细研究各个市场，找出不同市场的共性与差别。但在不同国家实施时作适当的调整，从而满足各个市场的不同要求以占领更多的市场。
在经过周密的市场调研后，宝马把顾客要求分为三大类：
1对每个国家的细分市场中的所有驾车人都同等重要的特性，即全欧洲通行的要求；
2对某个国家的所有驾车人都同等重要的标准，这样就形成了国别差异；
3对所有国家中某些驾车人同等重要的特性，由此构成了不同的目标群体。
接下去，宝马针对以上三个分类分别采用：提供统一的欧洲式样、量国裁衣和因人着色三种不同的策略，大大提高了宝马品牌在欧洲市场上的竞争力。后来，宝马公司又将全球地方化营销模式运用到了北美市场和日本市场，也同样获得了巨大成功。
信息技术的飞速发展使世界变得越来越小，也大大推进了全球一体化的进程，一体化与多元化决定了全球地方化营销战略的生逢其时。特别是在地域广阔、人口和民族众多、各地经济发展不平衡的中国，全球地方化营销有进一步演变为全国地方化营销的趋势。
4、关系营销（属于市场营销）
关系营销是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，企业营销活动的核心是建立并发展这些公众的良好关系。
作为企业来说，要满足顾客的需要是生存的第一条件，但是企业还要时刻关注竞争对手的变化，要作到领先竞争对手一步。在和竞争对手的较量中企业要考虑自己的成本情况，要作到适度领先。
企业要不断研究顾客的感受和行为模式，企业的高层、中层要“体验顾客的经历”，要认识到是以下几个因素影响顾客的行为：员工的态度、企业的特殊事件、顾客的超值期待、顾客的情绪和反应。其中顾客的期待和情绪反映是外部因素，员工的态度和特殊事件是企业的内部因素，对于企业来说可以影响外部因素，但是只有致力于改善内部因素才是根本的解决办法。也就是说企业要有完善的制度和流程，要有培训良好的员工，要充分调动和满足顾客的期待，要正确回应顾客的情绪和反应。从而最大限度地满足顾客的需要，制度化地培养顾客的忠诚。具体的做法是：利用非正式的场合、利用秘密顾客、安置代表为顾客工作。
作为管理者要拿出来一点时间注意倾听顾客的真实需求。在员工中要发展出来一种非正式的倾听文化，并有相关制度保证，而且建立了正式的顾客抱怨回应制度。要作到这一点要遵循几个步骤：首先要向员工解释走出去和顾客沟通，倾听顾客的重要性，其次是让员工看到你每天和顾客进行的至少一次沟通，第三要鼓励员工走出办公室，尽可能定期去拜访顾客。第四要做一点因为倾听而改变的事情，使倾听变得有意义。所有的一切做下来就成为了一个倾听的循环：管理人员决定倾听到发现倾听的办法，到倾听的行为，到依据倾听到的信息做改变，到检查结果，最后回到决定倾听。企业在倾听循环中不断了解顾客，不断进步。
5、连锁（视操作方式判断模式属性）
说到连锁经营，企业面临的一个至关重要的问题，就是如何将自己的门店进行复制扩张，把自己企业的成功经验发扬光大。核心因素是具有完全的克隆功能，连锁经营在经营过程中当然是需要进行企业模式的复制，进而完成企业的连锁化发展。
然而，企业应当如何去复制自己的企业模式，复制企业的那些管理特点和模式，然后将他运用于新的门店中去呢？
我曾经听了这样一件事，甚是佩服。国内某连锁企业的老总和总经理亲自到美国著名的HOMEDEPOT（家居中心）专门学习了一年，从收货部，商品部一直到顾客服务部完全干了一遍，甚至连收银台的高低尺寸也量了回来，当然我们不是要求大家要做的那么细。但是“罗马不是一日建成的”，外资超市也是经历了数十年甚至上百年的艰辛才发展到现在的规模。以前，我们的师傅们在外，我们是出去学习。如今从事连锁的师傅们已经进到我们的家里了，要和“抢我们的饭吃”。国内的连锁企业是拿出中国的热情好客，礼尚往来的习惯，拱手让出自己的市场份额？还是真正掌握连锁的精髓，把自己的企业做强做大，与之竞争呢？
在使用这个工具的时候，企业应当从以下方面入手：首先就是要有摸清自己的家底，了解自己的实际能力和现状，扬长避短进行发展；其次就是要将企业的成功经验或所谓的核心竞争力归结出来，进行进一步的提炼，制定出自己企业的标准化管理流程，以便于企业的进一步发展扩张；然后，企业在进行连锁扩张的时候要了解实际情况，要因地制宜，不能盲目照搬。
6、品牌营销（视操作方式判断模式属性）
世界著名广告大师大卫.奥格威就品牌曾作过这样的解释：“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史声誉、广告方式的无形总和。品牌同时也因消费者对其使用的印象，以及自身的经验而有所界定。”
一年前的今天，瑞典皇家科学院将2001年度诺贝尔经济学奖授予三位美国经济学家，以表彰他们对“信息不对称市场分析”的贡献。
信息不对称理论为我们拓展了一个全新的视角。信息不对称现象的无处不在，就像身边的各种名牌商品，对名牌的推崇也在印证这一理论：一般来说，在任何类型市场中，消费者在对产品信息的占有上较生产者都为弱势；这种现象的存在使得交易中弱势的一方因为信息的不完整而对交易缺乏信心，对于交易来说，这个成本是高昂的，解决方法就是品牌。
当一个产业正经历从卖方市场转变为买方市场，产业增长方式从数量规模型向质量效益型转变。在这种变革过程中，品牌作为一种重要力量，对市场对诀的输赢作用巨大。一个有影响的品牌可以征服消费者，取得越来越大的市场份额，这种现象已在家电、服装等领域中充分表现出来，未来的房地产市场也离不开这一品牌制胜的市场竞争规律。品牌竞争就是以品牌形象和价值为核心的竞争，是一种新的竞争态势。
如何树立品牌呢?
第一步：分析行业环境，寻找区隔概念。你得从市场上的竞争者开始，弄清他们在消费者心中的大概位置，以及他们的优势和弱点。你要寻找一个概念，使自己与竞争者区别开来。
第二步：卓越的品质支持。此必须以质量为根本树立形象。这里所指的质量，是一个综合性品质的概念，包括工程质量、文化质量，还有物业管理质量等。
第三步：整合、持续的传播与应用。企业要靠传播才能将品牌植入消费者心智，并在应用中建立自己。企业要在每一方面的传播活动中，都尽力体现出品牌的概念。
7、深度营销（主要属于整合营销）
深度营销，就是以企业和顾客之间的深度沟通、认同为目标，从关心人的显性需求转向关心人的隐性需求的一种新型的、互动的、更加人性化的营销新模式、新观念。它要求让顾客参与企业的营销管理，给顾客提供无限的关怀，与顾客建立长期的合作性伙伴关系，通过大量的人性化的沟通工作，使自己的产品品牌产生润物细无声的效果，保持顾客长久的品牌忠诚。它强调将人文关怀的色彩体现到从产品设计到产品销售的整个过程之中，乃至产品生命周期的各个阶段。
深度营销的核心，就是要抓住深字做文章。企业导入深度营销模式的一般流程是：
选择容量大或发展潜力大，我方有相对优势的、适合精耕细作的目标市场；
深入调查，建立区域市场数据库，通过市场分析找到开发的重点和突破口，制定有效策略及完善的实施计划。
强化区域营销管理平台，实现营销前、后台的整体协同，一体化响应市场的运作机制，提高响应市场的速度和能力。
选择和确定核心客户，开发和建立覆盖区域零售终端网络，构建区域市场营销价值链。
集中营销资源，提供综合服务和指导，不断深化关系和加大影响力，获得营销价值链的主导地位。
作为营销链的管理者，引领渠道成员加强协同，提升整体争夺市场的能力，冲击区域市场的NO.1。
在取得经验和能力的基础上，及时组织滚动复制式的推广。
企业在导入和实施深度营销管理模式应注意到：
1要集中营销资源于竞争的关键环节，利用杠杆效应，整合流通领域的市场资源。
2营销领域的变革，需要企业整体的系统协同，要注意改革的艺术“在变革中保持秩序，在秩序中保持变革”，因势利导，循序渐进。
3企业高层理念认同、思想统一，采用自上而下、全员参与的变革方式，保证强大的组织力和执行力。
4营销的艺术性决定了模式有效是基于队伍能力的，要着重客户顾问队伍的建设。
我国市场范围广阔、发展不平衡和区域差异性大等特点将在长时期存在，所以深度营销模式还会是国内市场的主导模式。
8、网络营销（视操作模式判断模式属性）
网络营销其本质是一种商业信息的运行。所谓商业信息是可分解为商品信息、交易信息和感受信息三个要素。任何一种商业交换，其实都包含这三种信息，而基于互联网的营销方法就是根据企业经营的不同阶段，制定不同的信息运行策略，并主要通过网络方法来实现的营销设计与操作。
客户与企业之间进行信息交换的循环，根据不同的阶段循环不同的信息要素，并分别对三个要素商品信息、交易信息、感受信息进行定制化处理。
第一循环：商品信息的循环，即企业与客户之间交换商品信息。这一循环中，关键是要求客户达到海量，传统方式是用媒体广告、店面或经销商铺货等方式进行，而网络营销的主要是通过对网站的宣传或电子邮件定向发送来完成。
第二循环：商品信息的定制化交换。企业向客户发送定制化的信息，客户接受了定制的商品信息后，与企业发生了交易。第二循环中，处理的主要是在第一循环中得到的愿意与企业交换信息或已发生交易的客户信息，但这样的客户信息也要达到一定量才有必要进行商品信息的定制。
第三循环：交易信息的定制化交换。也就是说，使老客户产生多次购买。同前面的循环一样，当客户群3达到一定规模时才有必要进行这个循环。
第四循环：感觉信息的定制化，或者称为服务信息的定制化，使不断购买的老客户得到不同的服务感受。
上面各个循环中，各类定制化处理后，与企业发生交易的客户占客户群的比例是逐渐增大的。
模型运行中有几个关键：
定制化的前提是处理的客户群达到一定规模，否则不仅没有营销方面的意义，而且会增大运行成本，达到什么程度时开始定制化，是第一个关键点。
营销方法创新必须与信息处理工具的运用能力相结合，当数据到达海量时，你的企业有没有能力进行定制化处理，这是第二个关键点。
以客户为核心的企业文化不可或缺，否则是一切都无法长久。
时间是这个模型得以实现的最关键要素，用钱的堆积来换取时间的方法已经被证明是错的了。
9、兴奋点营销（？？？）
众所周知，企业的产品是否能够博得消费者的钟爱，就取决于你是否对消费者进行了过细的分析和研究，你对他们了解多少，他们对某种商品做出购买决策的真正原因是什么？揭开谜团的关键在于你必须有效的运用“恰当并且出人意料”的利益定位的方法，在消费者的脑海中寻找他们对于你的产品的期望益处的核心要点在哪里。以及如何通过定位策略在消费者的脑海中建立具有差异化的品牌印象。
数据库结构使我们能够获得这样的工具：
利用明星、金牛、狗类、鸿雁矩阵图，按照购买量和购买频率把顾客分作了四种类型，寻找四类顾客购买动力的共同特性有那些。
通过第一矩阵归纳出功能与面子的共性之后，即进入工具的第二阶段：第一意念。操作方法是，邀请以上金牛、明星和鸿雁三类顾客代表参加测定，把他们分成至少两组进行。把品牌产品线得系列产品摆放在室内进行模拟购物，比赛的内容是将欲购买此产品时大脑里冒出的第一念头（动机）写在纸上，看谁在最快的时间里完成，优胜者将获得这些产品。以此获得几类顾客在购买时得原动力数据。并把这些数据写成“兴奋点写真”。
竞品检视测定：检视竞品得兴奋点诉求策略，在竞品强销或促销期间，在试点区域针对竞品顾客和自身已有顾客发布兴奋点诉求，观察竞品顾客得反应度以及是否具有转化倾向，观察自身已有顾客的支持率和是否被竞品转化的倾向，修正兴奋点诉求。
明测写真：根据第一意念“兴奋点写真”制作出终端明测广告（POP）；发布在试点区域。观察广告发布后，顾客的欢迎度和购买量与购买频率得变化。写出“市场明测兴奋点写真”提交企业的跨职能小组备案。
确定兴奋点：提交企业最高决策部门，而后抄送生产、企划、市场、销售、公关各部门依据策略完善利益支撑点。
千万不要轻视这些看似简单得要命的概念，这可能就是许多能够成为世界超级大公司的秘诀之一。
10、直销（属市场营销模式）
“直销模式”实质上就是通过简化、消灭中间商，来降低产品的流通成本并满足顾客利益最大化需求。在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商到经销商，再由经销商到顾客。
在国内，直销是这样定义的：制造商在向公众进行一定诉求的基础上，直接与目标客户沟通，以达到实践消费的营销活动。直销有3方面的要素：
公众消费意识的支持；
一对一关系的建立与形成；
现场展示与焦点促销。
由于直销直接面对客户，减少了仓储面积并杜绝了呆帐，没有经销商和相应的库存带来的额外成本，因而可以保障公司及客户利益，加快成长步伐。
公司要进行直销，首先必须透彻研究顾客需求，而不是竞争对手，通过细分市场和提供异质化产品来切入市场。其次要增加直销的触角，与顾客保持互动，如网上直销，电子商务，DIY定单接纳，电话直销等。再次要有科学管理直销团队的方法，确保销售团队高效运转。例如安利公司的店铺+销售代表式直销和“按单生产”的戴尔(Dell)式直销，这是目前最为成功的两大直销方法。安利式直销核心要素在于提高顾客和职员满意度，戴尔式则必须通过不断开发新产品来满足顾客需求的异质性。
无论安利模式还是戴尔模式，合理的利用广告途径增加与顾客的沟通是很有必要的，而所谓的直销省略宣传费用而使顾客需求成本降低，是短视和错误的。没有与顾客的有效沟通是很难研发出有需求潜质的产品的，更别说提升顾客满意和公司业绩了。
直销将沿着减少流通环节提供满意产品的主旨，通过DIY接受定单，采用OEM虚拟经营，贯彻6Σ原则，采用CtoP（公司对个人）或PtoP（个人对个人）的服务模式不断丰富直销的内涵。在充分了解国家法规、市场特性的情况下采用合理的直销方法，不纯粹模式化，将为直销企业永续经营保驾护航。
11、数据库营销
企业通过单纯大众化营销及品牌营销走向市场的宏观运作时代即将结束，数据库营销作为一种个性化的营销手段在企业获取、保留与发展客户的各个阶段都将成为不可或缺的企业能力与有力工具。
数据库营销的核心要素是对客户相关数据的收集、整理、分析，找出目标沟通,消费与服务对象，有的放矢地进行营销与客户关怀活动，从而扩大市场占有率与客户占有率，增加客户满意度与忠诚度，取得企业与客户的双赢局面。
实施数据库营销时,企业需要在总体战略与服务理念、人员组织配置与素质和信息技术系统几个方面协同配合。
开展数据库营销的基本战略包括：
开发出企业与客户接触沟通的主要方式；
建立一个完整的客户服务体系；
识别哪些是优质客户，花精力去建立其忠诚度；
计算客户终身价值以决定营销活动的经济学；
分析找出客户特征群貌，并用之来复制优质客户；
不断测试检验，让每一次营销战役成为企业增强对客户了解的机会；
改变企业的认知、人员角色与绩效系统使之适应企业与客户关系的新架构；
组建能有效管理数据库的专业团队，不断充实、升级营销数据库。
可以预见，数据库营销将与1对1营销、客户关系管理等融为一体，它所代表的量化、个性化、数码化、有的放矢地接触与服务客户的思想将成为大多数企业的共识与客户互动的前提.企业对具有这方面能力的营销与管理人员的需求势必急速增加。
12、文化营销（属市场营销）
言之无文，行而不远；企之无文，行而不久。意即在企业发展过程中，缺少文化营销是难以取得长足发展的。文化营销强调企业的理念、宗旨、目标、价值观、职员行为规范、经营管理制度、企业环境、组织力量、品牌个性等文化元素，其核心是理解人、尊重人、以人为本，调动人的积极性与创造性，关注人的社会性。那么，什么是文化营销呢？
文化广义指人类社会历史实践过程中所创造的物质和精神财富的总和。狭义的文化指社会意识形态和组织结构。作为营销学里的文化营销指的是企业(或组织)以文化为主体进行营销的行为方式。
在文化营销观念下，企业的营销活动一般为奉行以下几项原则：
给予产品、企业、品牌以丰富的个性化的文化内涵。
强调企业中的社会文化与企业文化，而非产品与市场。
努力从文化的角度、人的地位来考虑和检验公司的经营方针。
那么，在实施文化营销过程中应该注意什么呢？
1人性化。即符合、满足人的精神需求。
2个性化。即要有企业自己的声音。
3社会性。即充分挖掘社会文化资源并回归社会。
4生动性。即营销技术要灵活、创新、形象、易传播。
5公益性。即营销活动必须对社会公众有益。将文化有机融进营销，就像将钻石镶进白金戒指，形成1+1>2的社会价值。
其构思运作步骤一般是：
总览文化态势；
观察文化变化；
捕捉文化观念；
创造文化趋势；
扩展文化外延；
形成文化创意。
国际营销大师说：世界在消费麦当劳，其实是在消费美国快餐文化。而作为优秀品牌，其在推广产品的同时，实质是在推广一种生活方式，推广一种文化。资料来源网络： http://ke..com/view/1111902.htm?fr=ala0_1

I. 3C战略三角模型的竞争者战略

大前研一主张，企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法， 追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现。 具体思路如下：
品牌形象差异化。索尼和本田的销售量比他们的竞争对手要高出许多，是因为他们在公关和做广告上投入得更多。 而且，比起竞争对手来，他们的广告战组织得更加谨慎、细致。当产品功能、分销模式趋同的时候，品牌形象也许就是差异化的唯一源泉。然而，瑞士腕表业遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危险性。因此，必须对品牌形象进行长期有效的监控。
利润和成本结构差异化。首先，从新产品的销售和附加服务上， 追求最大可能的利润。 其次，在固定成本与变动成本的配置比率上做文章。当市场低迷的时候，固定成本较低的公司能够轻而易举地调低价格。 由此，通过低价策略，公司极易扩大市场份额。这一策略对于那些固定成本较高的企业有很大的杀伤力。 市场价格过低的时候，他们往往寸步难行。
轻量级拳击战术。如果公司打算在传媒上大做广告，或者加大研发力度，那么公司收入将会有很大一部分消耗在这些附加的固定成本上面。中小企业跟市场巨擘在这样一些领域交战，孰胜孰负不言自明。然而，企业可以将其市场激励计划建立在一个渐进比例上，而不是一个绝对数值上。这样一种可变的激励计划，同时能够保证经销商为了获取额外回报，加大企业产品的销售力度。 很显然， 市场三巨头（Big Three Market Players）不可能为其经销商提供这样的额外回报， 如此，他们的收益将很快遭受到中小公司的侵蚀。
Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企划师们津津乐道的三个字，即人、财、物(固定资产)。 他们相信，只有当此三者达成平衡，无一冗馀或浪费，才能实现流线型的企业管理。 例如：现金存量超出管理人员的资金需求量，就是一种浪费。相反，如果管理人员太多，而供其支配的资金不足，同样也是一种浪费。由此产生的浪费还包括，财务管理人员不得不把宝贵的时间花在如何分配有限的资金上。在此人、财、物三种资源中，应该最后配置资金。公司首先应该依据现有的“物”（厂房车间、机器设备、技术工艺、流程业务及功能强项）对“人”（管理类型的人才资源）进行针对性的配置 。 一旦“人”的创造性被开发了出来，产生了远见卓识的商业构想，“物”和“财”就应该按需求配置到这些具体的商业构想和生产项目上去。
从3C战略看李宁品牌重塑
体育用品行业竞争愈演愈烈品牌在竞争中的作用也就越发突出。李宁公司从一个依靠体操王子李宁起家的小公司起步于21世纪90年代末遭遇到发展瓶颈：业绩增长埋慢某些年份甚至出现负增长。为此从2000年开始李宁公司开始了一系列调整战略重塑品牌的行动。于是李宁得以有了今天：中国体育用品行业的领先者。
李宁公司的品牌重塑战略有何成功与不足之处今后应注意哪些问题？基于日本战略大师大前研一提出的3c战略模型，我们对实施品牌重塑战略前的李宁公司做了全面分析。提出了李宁公司品牌重塑战略的理性思考，并与李宁公司实际实施的品牌重塑战略进行了比较目的在于总结该公司在品牌重塑过程中的得与失以资李宁及其他实施品牌战略的企业参考。
一、3C战略三角模型
日本战陆丈师大前研一提出的3c战略三角模型(图1)认为，成功的战略至少有三个关键园素：即公司自身(corporation)，公司顾客(Customer)，竞争对手(competition)。与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才能更好存在。因此在制定战略时企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顾客需求，努力与竞争对手形成绝对的差异化。对于关键因素一——企业，力求量大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域。对于关键因素——顾客，它是所有战略的基础。公司首要考虑的应该是顾客而不是股东或者其他群体的利益。如果顾客需求与公司需求不能实现匹配，就将危及公司的长期生存。此外还需要考虑第三个关键因素——竞争对手。如果竞争者不能更好地匹配企业与顾客两者之间的关系，公司同样也会处于不利境地。总之企业的竞争优势可以通过在采购设计，制造销售和服务等环节的差异化实现。而一个好的战略必须使公司自身，公司的顾客和竞争对手三者之间的相互关系匹配，并动态地把握它们的演化趋势。只有这样企业才有机会去赢得这场利益战争。
二、李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况
李宁公司成立五年后迅速建成为中国本土体育用品的第一品牌市场占有率连续七年居第一位但在经历了20世纪90年代的品牌急速扩张后却遭遇了发展瓶颈。从1997年亚洲金融危机到2000年公司一直未能突破成长上限销售收入从1996年的67亿元降到1997年的52亿元市场份额不断下降深究其原因如下。
企业自身
李宁公司自身存在的问题有:
1.品牌定位不清晰。长期以来公司主要采取跟随国外领导品牌的跟随战略，产品定位和广告主题诉求不断变化品牌和市场缺乏战略性思考。李宁品牌定位也在“运动”和“休闲”之间摇摆不定；
2.品牌缺乏文化属性。在经营品牌时李宁公司忽略了品牌文化的打造没有形成独特的品牌文化；
3.品牌个性不鲜明。在消费者心B中李宁品牌的个性总与体操王子——车宁的形象连在一起即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”。而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性；
4.产品品质有待提高。
李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。
但李宁公司也有自身优势主要表现在:1.品牌认知度高，经过十来年的发展李宁品牌拥有较高的知名度和忠诚度在消费者心中具有认知优势。2.公司的公共关系同比凭惜李宁个人的影响力和公司十年来所积累的实力李宁公司建立了非常广的公共关系资源。3.分销同络完善李宁公司拥有全匡最大的丹销同结。
公司顾客
目标顾客错位。公司所定位的目标顾客是年龄在14～28岁之间学生为主、大中城市、喜爱运动、崇尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者，但实际购买的消费者却是年龄在18岁到45之间，居住在二级城市、中等收入、并非体育用品的重度消费者。
新进展客运渐减少李宁品牌的忠诚消费者大多是李宁的崇拜者对于新一代年轻人。“李宁”的吸引力渐渐失而他们才应该是公司的目标消费者。
顾客需求已发生巨大变化随着生活水平的改善，人们的消费能力已大幅提高对体育用品的功能性专业化个性化噩求更加强烈。
竞争对手
中高端市场国际品牌相继进入中国，其中耐克与阿迪达斯在体育用品行业处于绝对领导地位，其品牌影响力、产品功能性和时尚性、运动资源、产品形象、市场推广，都优于处于挑战者地位的李宁公司。但由于他们在中国仍然沿用欧美威熟市场的运作方式从而影响了其在中国的发展进程。而且耐克和阿迪达斯价格昂贵，市场主要分布在东部发达地区而在中西部欠发达地区发展缓慢。
中低端市场，以安踏为首的晋江体育用品军团，打破了李宁品牌在中国体育用品民族品牌中一支独秀的格局。虽然李宁仍然处于体育用品民族品牌领导者地位具有更强的品牌影响力和认知度，更高的产品质量和科技台量，但这些本土品牌凭借更低廉的价格吸引了为数不少的消费者，在三级市场已经占有很大的市场份额。
总之，中高端市场的竞争对手日益强大。中低端市场的新进入者又越来越多顾客需求明显变化，以及李宁公司本身所固有的问题使该公司发展遇到前所未有的危机，调查品牌战略，实施品牌重塑工程已经迫在眉睫。
三、根据3C战略三角形队李宁公司品牌重塑战略的理性思考
品牌重塑又称为品牌再造指在已有品牌的基础上从品牌战略的高度对品牌进行重新调研、重新评估和重新定位通过品牌创新、最终获得品牌持久竞争力的一幕列过程。品牌重塑是企适应重大环境变化，并在变化中寻求，保持和提升企业竞争力的必然选择。
名品牌资产管理大师KevinKeller日认为，要重塑品牌，往往需要做很多变革，比如改变品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差异点——即创建品牌识别，使品牌更加符合现代潮流更加符合现代用户的心理，或者更具有现代品牌的个性。进入新市场，赢得新顾客，并配以新的营销方案来改善构成品牌联想的力度美誉度和独特性。
由于目标顾客错位和竞争状况已经发生巨大变化李宁公司必须重新定位品牌和目标市场。在运动用品主力费者中15-25岁年龄段消费者占据了一半左右，同时也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的主要构成者，而且他们的年平均消费水平远高出其它年龄段的消费者。但是年轻消费者对李宁品牌的偏好度相对其它品牌仍然偏低价格是他们目前选捧孝宁品牌的主要原因。15-25岁的消费音喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式。希望购买与众不同的产品，彰显自我。另一方面，大部分消费者从事体育活动的诉求点都希望通过体育体验成功的感觉，突出自我。
并且成为众人属目的焦点。而且消费者对于运动产品的专业性的重视程度在提高。特别悬年轻消费者．对产品科技的重视程度明显要高于年长的消费者。
必须注重品牌文化、塑造品牌个性。
全面提升品牌形象。主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化。而品牌文化在品牌塑造中尤为重要。
作为中国本土体育用品第一品牌在经济全球化的今天李宁品牌国际化情理之中这样既可建立李宁品牌的国际形量又可在耐克等世界知名品牌相对薄弱的国际市场寻求在国际市场发展的空间。
发挥渠道优势加大科技投入通过母子品牌方式将品牌向高端延伸既提升品牌附加值又在耐克和阿迪达斯相对薄弱的国内高端市场分得一杯羹。相对其他本土企业，李宁公司具有科技优势，并借助全国最大渠道，在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系。
四、李宁公司实际实施的品牌重塑战略
李宁公司从2000年开始启动品牌重塑。其间2000年到2002年是思索和探索阶段，为此，公司调整了管理层，引进了诸多专业人才。再造了组织结构，设立了专门负责的品牌重塑部门。2002年，在IBM的介入下，李宁公司对业务优势。
产业环境以及公司历史的战术成功进行了系统分析。使公司很快明确了发展方向是年底李宁公司正式确立7公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。其中，使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。愿景为“全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化。公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。到2018年进入体育用品世界5强。公司国际市场业务份额占总体业务20%以上。成为体育品牌管理公司持使用多个品牌覆盖不同的客户和区域两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。2003年公司正式实施品重塑战略。从此，李宁公司避免了专业化发展阶段。为了实现以上目标，李宁公司采取了一系列的战略措施。
针对李宁品牌
品牌重新定位，2002年李宁公司确立全新的品牌定位:即“专业化、时尚化、东方特色和国际化”。走上了体育用品专业化的发展道路。其广告诉求改为“李宁，一切皆有可能”。
提高产品价格和品质。增加研发投入，进行技术创新，提高产品的科技含量和功能性价值，同时提高产品价格，把产品推向高端。
改变品牌推广模式，李宁公司特品牌推广的靶心由原来的普通消费者转向了国家级运动队。根据耐克的“金字塔式”的推广思路，李宁将自己原来的“草根营销”进行了彻底的改造。公司将营销的重点披在专业化的体育营销上。通过冠名赞助体育赛事来推广品牌，并逐渐增多对国际顶级体育赛事(与阿迪达斯争夺2008北京奥运会ToP赞助商，最后败北)和国外体育队(赞助那些参加2008北京奥运会的非洲国家代表队)的赞助。同时加大与体育明星特别是NBA球员的合作。
实行多品牌策略。目前李宁公司拥有“李宁”、“艾高”、“SHAO”等多个品牌还成为著名乒乓球品牌“红双喜”的控股公司。
品牌国际化，早在1999年李宁公司就提出过“品牌国际化”。现在更把品牌国际化提高到战略高度，制订了先品牌国际化再市场国际化的战略最终提升李宁品牌的国际化形象。
针对公司顾客
对市场进行了细分，重新确定目标顾客。李宁通过对自身产品特点和消者的分析。把目标顾客群体调整为15～25岁之间的年轻人。这类消费者更加追求时尚和运动，并按照产品的功能性对顾客的年龄、性别等进行细分，以满足客户的需求。
牢牢抓住最核心的顾客．李宁将大学生确定为最核心的消费群。集中公司资源，努力成为中国大学生运动的量太赞助商。
争取高端客户。2003年下半年李宁正式涉足高端体育专业用品市场。与耐克、阿迪达斯等国际品牌厂商展开了高端客户的争夺。
针对竞争对手
确定差异化业务领域。自2002年起，李宁公司致力于生产5类体育用品:跑步、篮球、网球、足球和健身。在中国市场，定位与跑步相关的品牌还高度分散，品牌集中度不高，这为李宁公司提供了机会。跑步被李宁公司确定为量重要的差异化业务发展领域。
实施价格区隔。李宁产品的价格比国际知名品牌低30%一40%。但比安踏、双星等车土品牌高出50%。在高端市场上加紧技术通美和技术创新，与世界顶级品牌的同类产品相比，通过价格优势抢占市场份额打造“人有我廉”。在中低端市场上国内品牌的产品质量和技术劣于李宁品牌但价格相对较低，李宁公司利用其在质量和技术上豹优势提供性价比更高的产品，打造“人有我精”。
发挥分销集道优势。李宁公司的分销网络在一级城市维持现状针对耐克和阿迪选斯尚比较薄弱的二、三级城市，公司通过优化资源，在确保原有门店的继续经营的前提下，加快开发新的大特许加盟店，以比竞争对手更完善的分销渠进实现李宁公司在中国主要城市的同步发展。
五、李宁品牌重新战略的得与失
通过实施品牌重塑战略李宁公司成为了一家在本土品牌中居于绝对领导地位。在国际市场上具有影响力的专业体育用品公司。销售额和利润也保持高速增长消费者对于品牌的喜好明显提高，品牌形象和品牌价值得到大幅提升。品牌重塑过程中所明确的专业化战略发展方向，清晰的品牌定位、专业化的体育营销，是李宁公司重新步入快速发展通道的成功所在。
(一)但李宁公司在品牌重塑中也存有隐患:
1.品牌的专业性领域尚未形成。可能由于品牌重塑战略实施时间不长，短期内李宁品牌还没能形成如耐克与篮球、阿迪达斯与足球般的核心特色。因此，李宁目前就只能成为国际大品牌的拾遗补缺者。
2.品牌文化塑造力度不够。李宁品牌特色并不明确，其中一个重要原因就是李宁公司对品牌文化塑造的投入有待加大。因为当产品质量不再存在技术“瓶颈”时，品牌文化将是决定竞争胜负的关键。
3.品牌国际化战略过快过重。李宁公司一心想成为国际品牌先品牌国际化，试图通过品牌国际化拉动国内市场。但是，这里必须注意两点:一是综观中国公司国际化进程由于经验不足失意者居多；二是由于责源有限，过快过重的国际化会分散企业精力与资源量，最后反而可能得不偿失。一个不可忽视的事实就是在中国车土高端市场李宁公司已然被国际品牌所超越。
(二)为此李宁公司的未来发展应注意:
1.加大技术创新投入，提升李宁品牌附加值。李宁公司在技术创新上与国际大品牌还有很大差距，这也限制了李宁品牌整体价值的提升。
2.打造品牌文化提高品牌文化属性。当品牌上升到文化属性层次后，品牌价值才能得到真正提升，企业核心竞争力才更持久。
3.巩固车土市场开拓田际市场。李宁公司在追求国际化的同时，不应削弱对国内市场的重视和投八只有本土市场稳固，国际化才有后盾。