⑴ 海尔的营销方式与传统的营销方式有何不同.!
海尔在产品销售价格上有很大的改变，是市场上唯一可以做到价格同意的品牌，主要原回因是因为价格的稳定答性要强，强调的是后期返点，所以，价格很难打乱吧，这是我的观点，而且，我和海尔工贸也有过业务往来，我觉得，海尔为了保障价格，把各种手续都过多的繁琐化了，这也可能是保价的一种策略吧
⑵ 海尔品牌成功地营销策略 分条概括
品牌扩展策略,是指企业利用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品,以凭借现有名牌产品形成系列名牌产品的一种名牌创立策略。由于这种做法既节约了推出新品牌的促销费用,又可使新产品搭乘原品牌的声誉便车,得到消费者承认,起到“借船出海”、“借势造势”的作用,有人便形象地称之为“搭乘名牌列车”策略。正因为如此,品牌拓展策略被许多企业视为拓展经营范围、提高知名度的利器,纷纷采用。
近几年来,随着我国市场经济的发展和名牌战略的实施,品牌培育和发展就成了企业工作重心,企业经营已从产品行销转向品牌行销,如青岛海尔集团,自 1984年到1991年7年的时间里,只生产一种产品——“海尔”牌电冰箱,当“海尔”牌成为当时中国家电产品唯一驰名商标后,海尔集团利用“海尔”名牌效应和健全的全国性销售与服务网络,从电冰箱扩展到电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电等27个门类的产品,成为国内企业实现多元化经营的成功典型。与此同时,也有许多企业盲目实施品牌扩展策略,似乎企业涉足的行业越多,产品门类越齐全,便越像一个有综合实力的大公司,结果不但没有取得实效,反而把企业给“拖垮”了。因此,总结国内外企业实施品牌扩展策略过程中存在的问题,寻求科学、规范的实施办法,显得十分重要。
(一)
纵观国内外企业实施品牌扩展策略的实践,我们发现,有五个问题值得重视:
问题之一:扰乱产品在消费者心目中的定位。
所谓定位就是把产品定位在未来潜在顾客心中。具体地说,就是要在潜在顾客的心目中为产品创造一定的优势和特色,赋予一定的形象,以适应顾客一定的需要和偏好。企业在创牌过程中,一旦顾客接受了某个品牌,那么这个品牌极易成为它的第一种产品的代名词,也就是说,消费者趋向于把某个品牌看成某种特定产品。如“娃哈哈”本来是儿童果奶的代名词,“娃哈哈=儿童食品”的印象在消费者的心目中已根深蒂固,随着“娃哈哈”红豆沙、“娃哈哈”八宝粥、“娃哈哈”纯净水的出现,消费者的心目中的品牌意象也就出现了模糊,从而冲淡了“娃哈哈”在儿童食品领域的领导地位,“娃哈哈”这一牌子在人们心目中的定位被扰乱了。“ 雪佛兰”汽车是美国家庭轿车的代名词,但是在“雪佛兰”将生产线扩展到卡车、赛车领域后,消费者心目中的“雪佛兰就是美国家庭轿车”的定位模糊了,而“福特”汽车则乘虚而入坐上了第一品牌的宝座。
品牌无疑是在提醒消费者要少喝酒,或不喝酒,如此,三九啤酒的销路就值得怀疑了。湖北有家很有名的企业,本是生产化肥农药的,现在却利用核心品牌扩展到生产冰淇淋等冷饮,当消费者产生联想时,不知这种冰淇淋会是什么滋味。
问题之三:损害原品牌的高品质形象。
企业在实施品牌扩展的过程中,下面两种情况都有可能损害原品牌的高品质形象:其一,许多企业在创
出“名牌产品”之后就急于实施品牌扩展策略,却受到厂房、设备等因素的制约,只好走收购、兼并其他小企业或重新投资生产的路子。而这些小企业的技术力量都比较薄弱,产品质量不上去,重新投资生产又受资金、技术等因素的制约,影响产品质量,从而损害原品牌的高品质形象。如美国A·C吉尔伯特公司经过多年努力,已在消费者心目中树起了名牌男孩玩具的形象,1961年该公司决定将品牌扩展到女孩玩具上,结果由于质量低劣,价格低,使公司作为高品质男孩玩具制造商的形象受到极大损害。1966年,吉尔伯特公司宣告破产。其二,把高档品牌使用在低档产品上,就有可能损害原品牌的高品质形象。早年,美国的“派克” 钢笔质优价贵,被视为身份的象征。然而,1982年新任总经理詹姆斯·彼得森上任后,盲目扩展品牌,把“派克”品牌用于每支售价3美元的低档笔,由此毁坏了“派克”在消费者心目中的形象,结果丧失了部分高档笔市场。
问题之二:使消费者产生心理冲突。
有些企业在进行跨行业的品牌扩展过程中,不顾核心品牌的定位和“兼容性”,把同一品牌用在两种不同行业的产品中,当两种产品在用途上存在矛盾时,消费者通过联想就会产生心理冲突。例如,以生产“999”胃泰起家的三九集团,企业的品牌经营如此成功,以致于消费者把“999”视为“胃泰”这种药物的代名词。然而,企业把“999”扩展到啤酒,消费者就难以接受了。因为“胃泰”和“啤酒”很容易使人通过联想产生心理冲突,当消费者想起“999”胃泰这种药,喝带有“心理药味”的酒时,自然不是一种好享受。倘若进一步联想到饮酒过量会伤胃,&l
⑶ 连海尔品牌都用会议来营销了，还能相信谁呢，让人感觉受骗了
会议营销是一种很不错的营销方式，即不伤品牌，也能提高品牌在当地的影响力，我认为海尔这是与时俱进，没什么好奇怪的。至于感觉受骗了，这得你把情况很明白，我们才好判断。
⑷ 海尔营销观念
海尔营销观念
海尔集团的前身为海尔电冰箱总厂。这个厂的前身青岛集团电器厂在1984年时资不抵绩，人心涣散，濒临破产利润。而经过整整16年，至2000年12月31日，海尔集团发生了翻天覆地的变化。1984年青岛电冰箱总厂生产一个型号的冰箱，到如今海尔集团已拥用69大门类10800多个规格品种产品群。
从抓主品重量到抓服务质量，从单一产品到多种产品，从按量生产到按需生产，从国内市场到国际市场，海尔集团经历了巨大变化与发展。如今的海尔集团营业额比1984年翻了一千多倍。市场国内延伸到6万多个村，国外也发展了62个海尔经营商。海尔的管理模式引起了全球的关注，海尔已登上国际论坛，海尔案例备受注目。
自邓小平同志提出改革开放的战略；中国发生了翻天覆地的变化，中国企业也面临着一轮新的改革，改革大潮使许多企业濒临倒闭，有少数企业又重新站了起来，海尔即是其中之一。但像海尔集团这样成功的例子的确较少。我们不得不承认海尔的强大力量，有人说海尔是一个奇迹，但这奇迹也是经历了多年的探索，发展而创造出来的。海尔的营销管理模式倍受世人关注，也是我们值得深入研究的。
海尔的营销观念经过了一系列过程的发展。
第一，海尔最初的观念是产品质量过硬，从大铁锤砸冰箱事件中可看出，海尔集团在质量上下足了功夫，这是因为顾客都愿意花较多的钱购买质量好的产品。海尔建立了“零缺陷”质量标准，海尔的这个案例成功的使海尔的名字牢牢烙在消费者的心里，宣告了中国企业的一次转型，宣告了中国企业开始以市场为导向，企业市场营销观念从此确立。这个即是产品观念。
第二，企业以市场为导向后面临着强大的竞争。怎样把自己的产品推销出去，即是企业面临的大问题。因此出现了“北京打擂”事件，在当时比赛和评奖是最具权威的证明，海尔年年评奖，年年参加国际招标，建立了优质优价的良好形象和美誉。
第三，在市场充分包含的状态下，除了质量过硬外，还必须保证其服务的质量，无庸置疑，海尔的售后服务深入人心，人人都知道海尔的质量过硬，售后服务更是有强力的保障。海尔经历了追求优质产品到全面质量管理再到全面质量营销的不同阶段，质量成为了海尔产品的高附加值。
第四，市场营销观念。海尔推出的小小灵童洗衣机，大地瓜洗衣机都是细分目标市场后，调整营销策略，推出的符合市场需要的产品，“顾客第一”的观念在此得到充分证明。在产品开发上，针对款式，消费阶层，地域将目标进行调整，设计、生产适应不同市场需要的产品，始终保持产品在市场上的领先地位。
第五，大市场营销观念。海尔从单一的电冰箱产品，到洗衣机，电冰柜，到目前为止，海尔集团拥有包括白色家电，黑色家电，米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群。海尔集团发展壮大的过程中渗透着一种大营销观念，处处体现着大格局。
第六，社会营销观念，随着消费者意识提高，全球环境保护意识增强。消费者越来越注重环保，海尔顺应这种趋势，积极开发绿色家电，不断推出环保产品。例如无氟冰箱，节电冰箱等。这一发展趋势是一种可持续发展目标。是今后产品研发的方向。
第七，网络营销到电子商务。新经济时代，消费者个性化决定企业收益，为了创出一个国际化的品牌，2000年海尔依托海尔网站，整合物流，商流，资金流成立了电子商务公司，产品上实现了量身订做。顾客可以在网上要求订做自己喜欢、要求的标准、样式。这与传统的营销观念有巨大的不同，符合世界发展趋势。海尔在这一步上无疑是在国内领先的，这也为海尔带来巨大的商机。
第八，营销的国际化，海尔集团把国外市场做为其发展方向，海尔在名牌战略基础上，积极开发国际市场，到1999年，海尔国内生产国内销售占1/3；国内生产海外销售占1/3；海外建厂生产海外销售占1/3；可以说海尔已不再是中国的海尔，而是国际化的海尔，海尔的产品在国外已推出市场，占有一定份额。
最后，海尔的品牌观念。海尔首先在质量上给予了人们信心，大铁锤砸冰箱事件使得人们相信只要是海尔的东西，质量的保障是无可置疑的，带动了海尔其他产品质量的可信度，树立了海尔优质的品牌。其次是海尔的服务质量，谁都知道海尔的售后服务是最值得信赖的，现在人们买商品不仅仅看质量，更要看售后服务，提到海尔，人人都说海尔的售后服务好，海尔的售后服务已深入人心，消费者选择了海尔就选择了放心，海尔更是把服务发展创造为销售传播的手段，将海尔“星级服务”包装成文化，在服务上树立了海尔品牌的知名度。再次，在国内厂家大打价格战时，结合产品档次和服务水平的提高，海尔在产品价格方面始终坚持比同行高的价格策略，不断塑造海尔的品牌价值，在一波又一波价格战中，海尔始终没有追杀，而是保持自己的良好形象。
有人说，“海尔是靠广告做大的。”这种说法不太客观。不错，海尔人的确会做广告。“大铁锤砸冰箱”事件，“产品零缺陷，服务零缺陷”给予新闻很大的想象空间，成为海尔的一种宣传手段。但海尔能有今天的成就，不仅仅依靠的是这些事实和电视广告，海尔运用了很高的促销艺术，海尔并不是为了广告而广告，而是结合品牌战略进行整合营销传播。
海尔树立其品牌后认识到商标的管理至关重要，并较早在公司建立了知识产权办公室。随着海尔品牌价值越来越高，海尔商标影响力越来越大，海尔商标延伸扩张到集团旗下所有产品和领域，但海尔对内部产品使用进行了严格验证，不符合标准的不授权，从而保证海尔品牌的质量。
海尔输入了品牌，很快进入市场，企业慢慢进入了良性发展，海尔意识到品牌的资本价值，开始尝试了品牌的扩张计划。与杭州西湖电子集团的合作则是品牌虚拟经营的成功尝试。
海尔20年来的发展，创立了企业的文化。海尔内部有其传播工具——《海尔人》和《海尔文化手册》将文化系统提炼，通过言传身教，打造了海尔的文化灵魂。海尔还通过“海尔神活”“海尔人的坏事”等传播开始文化征服，从而打造出海尔的文化营销。
海尔将全面质量营销和品牌营销，文化营销等融合起来，成为海尔营销中的大环节的重要一环，相得益彰。
大家所熟知的海尔，已经是一种国际知名品牌；海尔拥有数不清的产品，在很多地区市场上，海尔就是消费者心目中最佳选择，海尔品牌的树立，是通过海尔营销观念的不断发展。今日的海尔是在不断的思考和探索中发展而来的。海尔人在改革大潮中没有故步自封，海尔今天的成就在于观念的更新与进步。海尔不仅仅在国内，而且在国际市场上获得了很高的评价。海尔是改革大潮中一个成功的象征。
⑸ 分析海尔、格力与美的等品牌在场景营销方面的策略、成果
海尔格力美的等品牌在场景，营销方面的策略与成果都采用了先进的贴近现实的广告。
⑹ 请问，我想查和海尔有关的资料，了解一下海尔的品牌营销策略！
想做海尔专卖店吗 ？我怕你操作不了啊 ，凡是在海尔内部干过的人都知道越大的企业对自己的员工越黑，你如果自己做的话有可能让海尔的政策把你给托死的！
海尔现在想和个个格力一样发展自己的销售网络，来摆脱大型卖场代给自己的压力，但是他给自己的营销商的压力太大，任务太重，有可能你一进去，就再也拔不出来了！！！！！！111
⑺ 目前在海尔的培训师都有哪些哪些较为权威，课程实用，客户评价较高
刘春华老师不错，我们公司请他讲过多次。好像有个博客：http://wenhuayingxiao.blog.tianya.cn
授了一些资料，呵呵，希望给分阿。
刘春华，中国海洋大学MBA，北大经济管理博士，南开大学企业管理博士，是目前企业界少有的双博士学者背景的管理者；
中国海洋大学MBA联盟主席，山东MBA联盟执行主席；
海尔集团中央空调本部市场营销部长兼企业文化部部长；并担任海尔大学首席讲师；现为青岛和宁波人才交流干部，任职帅康集团常务副总裁。
刘春华兼职青岛品牌研究会会长，中国品牌联合会副理事；
刘春华是全国12家高校特邀营销和文化案例的客座讲师，是济南高新投、宁波和易海运、江苏敔山湾、西安协和置业等近10家集团公司的管理顾问；
刘春华还是11所高校的客座教授，为浙江大学EMA、中国海洋大学MBA等工商管理授课，并兼任青岛大学营销专业硕士导师；
2008年2月，刘春华所倡导的“海尔奥运营销”获得香港品牌基金会和《经济观察报》组织评选的“全国市场营销奖项优秀奖”。
2008年3月，刘春华带领的营销团队策划的“海尔中央空调奥运营销”被评为“青岛市企业创新管理奖优秀奖”；
2008年11月，“海尔中央空调奥运营销”又被山东省企业管理创新评选委员会评为“山东省企业管理创新”特等奖；
2008年10月，刘春华被中国MBA联盟并中国MBA领袖年会组委会评为“中国10大MBA管理创新贡献奖”。
2009年8月，刘春华被中国MBA联盟评选为“中国10大企业文化倡导者”。
⑻ 紧急求援，哪位高手帮一下忙，海尔品牌营销策略的现状及问题 还有对策
摘要：
随着全球经济一体化趋势增强和中国加入WTO，我国制造业面临着与外资的直接较量，家电业尤为突出。现在国内家电企业在加强自己在销售和网络优势的同时，都逐渐开始重视物流,提高自己竞争力。如何认识家电业的物流需求，认识企业物流的发展规律，提升我国物流企业参与的竞争力，抓住发展机会，赢得市份额，这是摆在我们面前的重要课题，本文研究的是我国家电企业的物流竞争战略及发展模式。文章以国内著名家电制造商海尔在现代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的实践为背景，运用产业组织、战略经营和企业能力等经济学和管理学的基本理论，分析我国著名家电企业在新一轮的物流改革方面的成功经验，探讨物流在中国制造企业的竞争定位和战略目标，识别企业的核心竞争力，提出增强企业在争取物流竞争优势的战略选择。
文章认为，我国家电制造企业与资金雄厚的国际家电巨头相比我们的优势是劳动力成本较为低廉、运作国内市场的经验丰富。为了继续保持这两种优势除了健全销售渠道外，从优化供应链的高度提高物流运作效率，建议我国制造企业必须根据自身的条件，借鉴成功企业的物流模式确定自己物流竞争定位与战略目标，选择相应的竞争战略，提升企业的整体竞争力。同时也透视物流企业的发展前景。
全文分为三个部分，各部分的主要内容如下：
第一部分是导论，介绍本文的选题背景、选题意义、研究思路和研究方法。第二部分是分析我国家电企业海尔和TCL的物流运作方案和实践经验。介绍物流在两个企业发展中的定位、运作思路和物流在企业中的发展前景及竞争策略因素。第三部分是我国家电行业的物流发展趋势及国外家电巨头在国内的物流作为。研究物流对我国家电业的竞争定位和战略目标以及如何识别并培育企业新的核心竞争力和企业物流竞争战略实施的研究。在前面物流模式分析的基础上，提出提高我国企业竞争力的竞争战略、实现途径，分析物流企业的参与企业物流改造机会和发展前景。
关键词：物流 企业物流 物流企业 核心竞争力 竞争战略
第一部分导论，介绍本文的选题背景、选题意义、研究思路和研究方法。
中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。海尔对物流的认识可以说是国内家电行业中分析最透彻，也是准备最充分的第一家企业，许多报纸上称为：海尔——中国现代物流的觉醒者。海尔要做的物流是一个从源头做起的、包括了供应链过程的现代物流，为此从一九九八年流程再造开始着手为物流运作进行管理流程上的准备。2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。本人九八年毕业后就职于海尔集团公司，有幸见证并参与其流程再造，是物流配送中心管理者之一，是海尔集团物流配送中心第一批物流经理，先后组建并成功运作了长沙物流配送中心、整顿太原物流配送中心运作，在分拨物流全国配送中心返向物流规划设计者之一、对外第三方业务拓展推动者之一，成为国内第一批从事企业物流专职人员，并实现了从企业物流管理向物流企业的运作的实践转变。
二○○二年六月应邀来到TCL，负责TCL物流试点规划，起草并参与制定了TCL－2003年度物流政策规划。现在负责TCL全国物流网络的规划、各分公司物流部配送工作的日常运作管理和明年物流政策规划。
基于上述工作背景和自身的实战经验，从参与实施的亲身经历分析研究两个企业的物流改革思路，操作方法。研究海尔物流的成功经验和TCL的物流发展战略，透视家电企业物流发展模式。从家电企业流程改造对物流的需求看物流企业的发展机会，分析流程再造给企业创造的可观效益。希望两企业的成功经验能对企业的物流改造和物流企业的参与改造提供一点有益的借鉴。
第二部分：分析海尔和TCL的物流运作方案和实践经验。
第一章海尔的物流方案介绍
第一节、海尔在物流改革前的情况回顾
海尔创立于1984年，经过十九年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。由于传统物流在企业里割裂为多个部门管理，涉及到企业的方方面面，而现代物流则是一项系统管理工程，要进行现代物流管理，就必须对企业进行流程再造，整合物流所有环节。然而世界上的企业搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出这一管理方法的哈默博士称其为企业的一场“革命”。为了打造海尔供应链的高效率，海尔人以卓越的胆识开始了极其艰巨的流程再造。在海尔经历了两年多实践流程再造的张瑞敏对此感触很深，“做物流必须搞业务流程再造。对企业来说，它虽然非常必要，但是非常非常痛苦和艰巨。”那为什么海尔还要冒这么大的风险呢？海尔为什么要急于物流改革呢？海尔进行物流革命，首先是为了要解决其“物流瓶颈”。例如海尔空调本部是海尔物流改革的试点部门，从1999年开始，该部门对其内部的物流管理进行了回顾与检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。
1，工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间的库存量比较大。
2，物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在：销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统，信息共享速较差。
3， 物流专业功能管理不够完善，主要表现在：
1）外租仓库较多，功能单一，其他的分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，不便于集中管理；
2）库位利用率不高，增加了仓库及运输的费用；
3）物流管理的最基本工作---容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。
海尔家电产品种类齐全，各产品都不同程度存在上述的物流操作，这些物流的瓶颈问题是海尔进行物流革命的出发点，因而海尔的物流改革显得很紧迫。
上述是传统的物流管理，这点和许多家电企业有些类似。除此之外，海尔对物流有自己独到的理解。正如张瑞敏所说，“在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。这是被现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力就是两个字：定单。如果没有定单，现代企业就不可能运作。也就是说，它不可能有物可流。从企业外部来看，你没有现代物流，那么你就不可能和Internet相连接。如果不上网，就意味着只有死亡，也是无物可流。还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有出路。”
那么海尔怎么进行物流改革？
建立管理组织，确保运作顺畅
海尔集团为适应新经济时代的需要，自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，简称为SST(索酬、索赔、跳闸)管理。成立了物流推进本部、商流推进本部、海外推进本部与资金流推进本部。在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。这种改革是以使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标。
海尔物流推进本部下设三个事业部，分别为采购事业部（JIT采购）、配送事业部（JIT配送）和储运事业部（JIT分拨物流）。其中采购事业部负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的采购；配送事业部负责按定单将物资入库，并JIT配送至工位；储运事业部负责将成品分拨配送至最终用户。
海尔物流“一流三网”的同步模式运作介绍：
以订单信息流为中心，所有人、所有部门的工作都是以订单信息流为中心，没有订单的事不作。订单是从全球用户资源网络通过产品配送、制造支持、购买的获许，一直到供应商网络。海尔物流是以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球用户资源网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
1、为定单而采购，消灭库存
海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，实现了用信息代替实物的虚拟库存，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
2、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力
海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。
3、JIT（just in time）速度实现同步流程
由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。
4、计算机连接新经济
2000年10月份，海尔ERP上线，BBP电子商务平台的投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。海尔CRM是连接全球用户资源的桥梁。
海尔物流的发展与未来目标：
海尔现代物流的实施，通过以时间消灭空间实现了零库存，配送实现了与客户的零距离，零资本运营。物流的标准化、模块化运作提高了运作效率，实现了零缺陷。与此同时，海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。目前除集团内业务外，海尔物流已经开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、APP、乐百氏等客户提供不同要求的高质量物流增值服务。海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。
第二章：TCL物流改革分析
TCL为什么要搞物流？
TCL集团的核心产品之一是彩电，连年的价格竞争，使得彩电行业的利润在迅速下滑，TCL也不例外。为适应行业竞争和企业国际化发展的需要，自2002年开始从彩电产品入手，进行物流改革试点，从供应链的角度考虑打通研、产、销，优化产业结构，系统解决产品对市场的反应速度，提升产品竞争力。公司决定在彩电货运部的基础上成立物流管理中心，由销售公司副总全面负责。下设物流管理部和物流运作部。物流管理部以彩电和视盘机为物流试点对象，全面规划设计区域配送、仓储运作流程，负责区域物流试点、成功经验的推广和多元产品的物流运作流程设计；对试点改革的结果承担责任。物流运作部对干线运输负责，并将干线运输与设计的区域运作流程的改革相协调，逐项调整、落实和跟进；对推进、推广落实的结果承担责任。物流管理中心对进入其运作系统各产品的供应链成本、区域物流服务水平承担责任。从系统上解决企业内部在改革前期分段管理的弊端，建立物流运作平台，实现各产品在平台资源上共享运作，快速响应市场订单的需求，提高客户服务满意率，实现销售增值。
TCL物流改革项目的描述
物流改革项目：根据销售公司“三通道，三平台”战略规划，站在产销一体化的角度，通过一体化物流信息平台的建设和新的物流模式的建立，提高物流运作效率及服务水平、降低物流总成本，为各产业群在同行业建立竞争优势提供强有力的物流支持。
物流改革项目所包含的内容具体为“三个一”工程的建设——
一个平台 即：一体化的物流运作平台
一个网络 即：一个全新的仓储网络
一种能力 即：末端的配送能力
TCL一体化物流信息平台(TCL Unified Logistics Information Platform) 简称TULIP系统, 是TCL物流变革实施项目的重要组成部分和实施结果的最终体现。它具有如下五大功能模块——
支持运作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、乐华等多元化产品。
A、Tulip系统运作之后将实现的三个主要目标
1、订单处理的一体化
2、物流信息的透明化（实时、全方位）
3、补货计划的智能化
B、建设一体化的物流运作平台将涉及以下领域的改革
1、计划体系的改革（实现预测机制、推拉结合的补货机制）
2、结算流程的改革
3、订单处理流程的改革
C、改革前后新旧两种物流模式的区别：
1、配送的源头不同
2、配送的责任主体不再是经营部，而是统一由总部或授权的分公司平台操作，实现商流与物流分离
3、旧模式是先进货后销售，新模式是先销售后进货
TCL物流改革的为什么选择这样的发展经历，取得什么样成果呢？
TCL这样的物流发展道路经历了一番尝试和比较。TCL比较早地把互联网技术引入到企业内部管理，引入到物流管理中。TCL在全国有个比较庞大的销售网络，有200多个机构分布在全国主要城市，这200多个机构是靠比较传统的方式来进行管理，定期把资料用传真汇总到公司，后期用电子邮件的方式，这样对市场实施的反应就比较慢。从1998年开始，TCL公司就对企业销售网络的物流体系进行改造，首先根据公司的情况，从比较容易的货物的进、销、存系统的改造入手：一开始公司想引入一套比较完整的ERP系统，理论上来讲这个思路是正确的，ERP系统能够把整个管理的信息反应上来，效果应该是最明显的，但是实际操作中，由于各级管理人员的水平和原有管理信息系统的局限性，在推行了半年之后，发现一下子上这个ERP系统是不行的。于是公司改为分路走，先上物流管理系统，就是进、销、存管理系统，再上财务系统，这样的话，就能够做到对销售网络以及整个销售动态和市场动态能够做出实时的反应。这个系统严格来讲不是实时的，但是可以说是每天都会更新，在每天10点以前，公司就能对前一天全国市场的销售情况、库存情况、主要竞争对手的销售情况、财务情况有个了解，对整个市场的情况有个实时的判断。这种系统的便利，也减少了库存，从去年统计的材料来看，TCL物流速度在同行业中有明显优势，这很大程度上是得益于公司利用互联网技术建立了全国的计算机联网系统，所以计算机联网系统管理能够有效地帮助企业提高效率，降低成本，加快对市场变化的反应速度，同时也能支持企业的决策，因为从完整的数据的分析，可以建立一个产品销售的市场数学模型，能够对未来每一个产品的市场走势、做出大致的预测。这个模型经过多次修订后，现在做出的预测是比较准确的。能够对未来30天、60天的销售情况做出准确的预测，大大降低了在生产计划方面的失误，使得整个企业的资金流转速度能够比较快，现在资金周转速度比同行大概快2～4倍。
第三章：两企业的物流发展差异分析
上述是分析我国两大著名家电企业海尔和TCL的物流运作方案和实践经验，着重从企业的发展背景和长远规划分析、介绍物流在两个企业发展中的定位、运作思路、物流在企业中的发展前景及竞争策略因素。可以看到，两公司的操作既有共同点又有差异点。
共同点是：
1、两公司物流改革的出发点基本相同；都是为了提高订单反应速度、提高对客户的服务满意度，实现订单驱动度即：以销定产，降低成本；
2、物流基础建设即信息系统的建设，有着类似的初衷；借助信息系统，提高信息共享和传递的速度，以信息代替库存，从系统上减少库存积压，加快产品的库存周转；
3、物流改革的重视程度基本相同；海尔是集团进行物流改革，集团副总裁直接负责物流本部工作；TCL是以彩电产品作为试点改革对象，彩电销售公司副总裁负责物流管理中心工作；
不同点见下表：
项目分析 物流试点区域 参与的产品 财务结算方式调整 改革前仓库分布 改革后仓库分布 配送要求 物流服务水平 具体物流操作 应用的系统
海尔 济南、青岛等分公司 以空调本部为试点，集团所有产品一起参与 所有产品财务统一归资金流本部管理，授权商流财务在分公司操作 各分公司只有一个仓库 各分公司只有一个仓库 单台启运门对门配送，B2B,B2C 区域内24小时，区域间3天，全国范围5天 自建基础上小外包 企业内部ERP和企业外部的CRM、供应商网络资源的BBP采购平台
TCL 济南、南昌等分公司 以彩电、视盘机产品为试点，其它产品自愿进入 财务在各经营部各自为政，独立核算 分公司范围内仓库数目由经营部数目决定 分公司仓库数目由区域跨度和物流资源状况决定 按最小启运量启运，点对点配送，B2B 区域内24小时，其它不详 外包物流 物流TULIP，财务JXC和销售的CRM
公司背景不同，注定物流改革的涉及面和效果有差异：
海尔是集团搞物流，所有产品一起参与，从上而下，大刀阔斧，流程改造一步到位。整合了采购原材料、支持生产、配合销售、分拨配送指导满足客户需要，从供应链的角度，用初步的实施效果基本上系统全面地诠释了现代物流的作用。
TCL则是一点带面，稳扎稳打。作好局部，逐步向多元产品延伸，并取得了阶段性成绩。
第四章：结论
为什么两个家电企业物流作法完全不同呢：确切地讲是由于管理体制决定的。
海尔是以高品质的规范管理和高效的执行力著称，优质的产品和良好的服务口碑就是最好的体现。采取的是集权制，准军事化管理，强调的是服从和执行。总部一个命令，全国范围内能很快落实、执行到位，目标管理结合严格的过程控制，在既定目标的预期期间内，人力资源的作用发挥到极致，管理层横向调整频繁，定期的从上自下例常性流程审计和管理督导，使得落实中的差异现象基本可以消除。海尔以冰箱起家，后来的产业多元化的操作和管理基本是冰箱管理模式的复本，在流程改造中，一个产品操作流程的成功转变能快速在其它产品上实现。结合OEC日常管理，快速高效体现在工作的每一个环节。海尔物流采取的是在自建物流网络的基础上的局部小外包，海尔利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天白，以及欧洲等专业物流公司合作，完成运输环节，目前海尔国内可调配车辆已达16000辆以上（其中海尔拥有200辆车）。同时海尔在全国还建立了42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店和9000多个网点配送100余个品种，5万多台产品，形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。实现了中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位。在物流改革中，集团投入大量的人力，财力和物力，大力改善基础设施、物流技术、设备和信息系统。建成了国内一流，并达到国际先进水平物流运作平台，奠定了海尔一体化物流坚实的基础。因此海尔物流不仅能作好自己企业内部物流运作，满足客户需求，而且向第三方物流方向上迈进有组织和资源上的保证，海尔物流结合集团的服务优势实现企业物流向物流企业的转变。
而TCL是以人性化管理著称，强调人的主观性，因此所有产品的运作各有一套，就本产品而言对市场的反应很灵活，频繁参与价格战就是很好的证明。以彩电为物流规划设计的蓝本，为此在全国27个分公司建立了27个区域配送中心，结合分公司销售量的分布，又建立了23个二级区域配送中心，来支持销售公司的渠道分销。总部和分公司矩阵式实现对物流网络的管理。从上至下采取的是授权制管理，授权范围内的工作上级参与不多，人员工作当地化较为普遍，因此网络布点基本固定，网络中操作落实中人的因素流动性小，相对保守，但小范围内灵活实用。特点是网络管理执行力步调不一致，有一定的差异，强行一致进行全面的流程改造，执行力难以落实，运作风险较难控制和防范。因此TCL的物流改革实际上应该是营销物流的改革，是对分布于各级传统物流的综合和优化，物流的效果在供应链的支持相对保守就不足为奇。但这已经是最好的成效。集团要完成物流完全改革或者拉直供应链，需要从集团层面上着手落实。还有很长的路要走，就目前而言，基于物流的目标模式这一点就决定了TCL物流必将是企业物流。
第二部分：其它家电企业物流改革趋势
现在的家电业竞争，除了原有的生产成本、营销手段等传统方式外，物流竞争开始占有重要地位。谁能更快速更有效更经济地完成物流环节，谁就在竞争中占有先机。向现代物流这个大方向迈进，进一步整合优化企业物流链条，已经成为大部分中国家电企业的共同目标。但在探索实现企业物流最优化的道路上，不同企业根据自身特点和需求采取了不同的物流模式，与海尔物流模式齐名比较典型的还有安得模式、安泰达模式和伊莱克斯模式。