精益生产与市场营销

Ⅰ 精益生产方式在汽车工业企业的营销相比大批量生产方式有哪些优势

汽车工业企业的营销组织基本上分为两大层次：

①第一层是企业的销售部门

体系的管理一般不直接向最终用户销售产品，而是负责整个营销。

②第二层是各地的经销商

大量生产方式企业建立庞大的销售机构和一大批保持小规模企业单点经营的经销商。

精益生产方式企业建立比较精干的销售机构和紧密合作的销售网点。这是两种生产方式在营销体系上的主要差别。

大量生产方式企业的营销组织体系是在亨利?福特年代建立并延续过来的。为便于对经销商的操纵和控制，使他们保持小规模，并在合同中规定只能经销福特公司的汽车。由于汽车工业已为三大公司所控制，并建立了自己的经营渠道，取缔排他销售并没有起到多大影响。美国的汽车营销体系在几十年中经历了一些变化，随着维修汽车所需设备投资的增长，汽车经销商的数量呈逐年减少的趋势。美国绝大多数经销商都比较弱小，将近半数仍保持单点经营。

为了加强对这些分散的、孤立的经销商进行控制和管理，每个汽车总装厂销售公司的下层都设有庞大的市场分部，每个市场分部既在总部附设有总办事处，又在各地分设负责监督各经销商的地区办事处。他们与经销商的关系一般都比较紧张。

特别要提出的是，大量生产方式厂家的销售部门与产品规划部门之间的协调很差。产品规划人员在产品开发的初始阶段，反反复复召开专题讨论会，以估计用户对其所提出新车型的反应，却无法从销售部门和经销商那里不断地得到反馈信息。因为，经销商没有信息反馈的职能。由此可见，大量生产方式厂家的销售部门既不能有效地反馈市场需求信息，又没有与经销商建立应有的合作关系，实际已经变成庞大的官僚机构。

精益生产方式企业的销售部门有同生产公司分开经营和不实行分开经营的两种体制。不论实行哪一种体制，每个销售部门都有按产品分设的销售渠道。这些销售渠道是全国范围的，通常被汽车总装厂所拥有，为总装厂对口服务。每个销售渠道都各自经销不同的汽车车型。他们之间的主要区别在于服务不同的消费群众。设立这些渠道的目的，不仅仅是将现成产品推销出去，而且在于发展生产厂家与用户之间的联系。如一个渠道经销普及型汽车，另一个渠道经销运动车等。

每个销售渠道都各自在较大地区设立特约经销店，经销店又在该地区的不同区域设立营业所。丰田公司的花冠渠道有多个特约经销店，每个特约经销店大约有多个不同的营业所，其中20%的特约经销店为花冠渠道所拥有，其余的是合资或独资的。但不管实行哪一种资金联合纽带，精益生产企业都把经销商当成企业营销组织体系的一部分。他们主动为经销商提供全方位的保证销售顺利进行的各种条件。如向经销商提供较全面的企业生产经营信息，使经销人员了解企业的生产经营动态，制定有效的销售策略，提供有效的促销手段;制定合理价格，提供二定的资金帮助，使经销店获得合理利润，为经销店的推销员提供培训服务，不断提高推销人员的素质等。对那些没有自己设备的经销商还提供职员以及成套服务，甚至还会将新型的畅销产品加到经营较为困难的经销店所销售的产品品种系列中去，使他们能够扭转经营的困难，进一步努力开拓市场。他们认为只有经销商的生意兴隆了，生产企业才能繁荣。这一观点取得了经销商的赞许和信任。

精益生产方式的营销体系要比大量生产方式更加集中。日本总共有1621家经销商，比日本大两倍半的美国市场大约有16300家主经销商，相比之下要少得多。同精益的协作配套体系只有有限的协作厂一样，精益的营销体系也只有有限数量的经销商，销售部门的组织机构也比较精干。他们不仅推销汽车，而且为产品规划和设计人员提供用户需求信息，在整个产品开发过程中，指派专人参加产品开发小组。这是大量生产方式营销体系所无法做到的。

Ⅱ 精益生产方式及特点

精益生产管理方法的4个特点

“精益生产管理方式”起源于20世纪50年代的日本丰田公司。美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者将其形象地命名为“精益生产”，也是对日本“丰田JIT(准时化)生产方式”的赞誉之称。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有的经营活动都要有效益，具有经济性。

精益生产管理方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法对制造业具有积极的意义。精益生产管理thldl.org.cn的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。

精益生产管理方法的特点

1.拉动式准时化生产

——以最终用户的需求为生产起点。

——强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

——组织生产运作是依靠看板进行。即由看板传递工序间需求信息(看板的形式不限，关键在于能够传递信息)。

——生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡(对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化)。

——由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调极为必要。

2.全面质量管理

——强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量。

——生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行，重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题。

——如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

——对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。

3.团队工作法(Teamwork)

——每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。

——组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

——团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调顺利进行。

——团队人员工作业绩的评定受团队内部评价的影响。

——团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效力。

——团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

4.并行工程(ConcurrentEngineering)

——在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

——各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

——依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

从采购管理到质量管理，从现场管理到仓储管理，从敬意生产管理到生产成本管理，生产总监都应该跟得上时代的步伐，唯有与时代共进，甚至引领时代，才是我们永久保持优势的根本。为此清华领导力融合世界先进企业的生产管理体系以及我国企业生产管理现状，特设“生产总监领导力再造高级研修班”培训项目，通过生产运作、财务、项目管理、战略四个专题的学习，培养一批不折不扣的生产管理中坚力量。更多管理精益生产的知识可以到空间http://hi..com/huatianmou查阅

Ⅲ 精益生产实施对企业有什么意义

精益生产吸收了传统生产方式的大量优点，并且克服了传统生产方式的缺点。精益生产显示了比传统生产方式更为优秀的特点。精益生产集准时生产制和柔性制造的优点干一体，在质量管理上贯彻六个西格码的质量管理原则，不是依靠检查，而是从产品的设计开始就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装;在库存管理上，体现了节约成本的要求，在满足顾客的需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低;在员工激励上，精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了当家作主的精神，并且人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到全厂上下～条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。

对那些早已实现了精益生产的企业来说，它们早享受了精益化所带来的种种好处，如劳动利用率大幅度上升，产品市场竞争力的提高，库存降低，生产周期缩短，成本下降等等。如果传统企业还在重复过去的生产方式，不进取，不创新，是难以与精益企业相抗衡的。因此，传统企业只有探索精益之路，才能赢得竞争。

传统企业的精益之路

消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格/返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。

1.改进生产流程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

(1)消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”(Poka-Yoke)的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

(2)消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

(3)消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程(l-piece-flow)。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：

同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。

实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间(Tacttime)相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。

2.改进生产活动

仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

(l)减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。

·列举生产准备程序的每一项要素或步骤;

·辨别哪些因素是内在的(需要停机才能处理);哪些是创、在的因素(在生产过程中就能处理)

·尽可能变内在因素为外在因素;

·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

(2)消除停机时间。全面生产维修(TotalProctiveMaintenance，TPM)是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。

例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。

预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。

预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。

立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。

由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

(3)减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等)，找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

3.提高劳动利用率

提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。

在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。

间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。此段为整理中国培训网的内容，希望能够给予帮助。

Ⅳ 精益生产如何与精益营销相结合

结合点就是复精益的特制色之处。
精益生产强调快速生产和交货，（交期短），多批小量及时满足客户和市场的变化；而精益营销与之结合，就是要把这种快速而灵活的交付能力，变成能及时满足市场客户需求的能力，并形成市场的竞争力，并由及时供货减少缺货而形成更大的销量。

Ⅳ 精益生产和精益管理的区别

精益生产（Lean Proction），简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。
包括众多知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展，促使了精益生产理论和生产管理体系的产生，该体系目前仍然在不断演化发展当中。从过去关注生产现场的Kaizen转变为库存控制、生产计划管理、流程改进（流程再造）、成本管理、员工素养养成、供应链协同优化、产品生命周期管理（产品概念设计，产品开发，生产线设计，工作台设计，作业方法设计和改进）、质量管理、设备资源和人力资源管理、市场开发及销售管理等企业经营管理涉及的诸多层面。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
首先不同的企业在行业特点上不尽相同，就拿流程行业和离散行业来说，流程行业，比如化工，医药，金属等，一般偏好设备管理，如TPM（Total Proctive Maintenance）,因为在流程型行业需要运用到一系列的特定设备，这些设备的状况极大的影响着产品的质量；而离散行业，比如机械，电子等，LAYOUT，生产线的排布，以及工序都是影响生产效率和质量的重要因素，因此离散行业注重标准化，JIT（Just In Time），看板以及零库存。
精益管理源于精益生产。精益生产（LP—Lean Proction）是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划（IMVP）”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
1985年，IMVP组织了一支国际性的研究队伍，耗资500万美元，历时五年，对全世界17个国家地区（北美、西欧、日本以及韩国墨西哥和中国台湾等）90多个汽车制造厂的调查和对比分析，写出了大量研究报告，最后出版了一本名为《改变世界机器》的著作，推出了一种以日本丰田生产方式为原型的“精益生产方式”（lean proction）。
精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。
精益思想
沃麦克、琼斯和鲁斯（Womack,Jones&Roos,1996）在《精益思想》中指出，所谓精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda,不断完善，达到尽善尽美。

内涵
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。

Ⅵ 当前精益生产管理在其推广应用中还存在哪些问题和不足

国内有许多研究精益生产的机构，也有很多从事精益生产推行工作的专业人员。但在推行过程中出现了许多的问题，使得精益生产管理应用出现停滞不前甚至倒退的失败案例。精益生产没有搞成，员工士气和公司发展却受到了很大影响，企业最终得不偿失。归纳起来，精益生产推行应用过程主要问题有以下五点。
1.实践中生搬硬套

很多企业在推行精益生产时没有真正理解到精益生产的本质意义，只是简单的认为精益生产只是JIT、看板管理、5S管理等技术方法，并且在实践应用中生搬硬套一些工具去推行精益生产，进而出现了很多问题和负效应。精益生产是一门综合的系统性的工具方法，也是一门在实践中取得了巨大成功的管理哲学。但精益生产是在特定人文环境和经济环境下产生的，不一定完全适合某些企业或行业。

丰田生产模式的本质精髓是不断持续改善的文化，而丰田方式也正本着这种理念在应用工业工程进行本土化推广研究时创造的。因此，企业在推行时一定要深刻理解到精益生产的本质精髓，并结合国情和企业自身情况实施推进，因地制宜，创造适合本土化的管理模式.

2.工业工程基础薄弱

工业工程是丰田方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理论方法主要是IE。同时也是美国、西欧等各种现代管理模式(如CIMS.

ERP)的技术支撑体系。而我国不论是理论界还是企业界，工业工程的应用普遍薄弱。企业中缺少工业工程专业人刁‘和专业技术，在推行精益生产时就不能应用专业工具来推行精益生产，改善不能持续也不能深入，因此我国企业要推行精益生产，特别是建立适合国情厂情的精益生产，就一定要从推进工业工程入手，否则很难成功。

3.急功近利，只注重短期行为

有一些企业在推行精益生产时，简单的以为只要请几个专家顾问，建立一个推进团队，导入一些理论方法，就可以马上收到成效。有这些思想的企业在实施精益生产初期往往因为看不到显著成绩而信心动摇，甚至于放弃改善。而实际上精益生产的实施一个长期积累的过程，绝非一朝一夕就可以取得成功。只有不断的改善积累，逐步推进，才最终实现质的变化。丰田生产方式经过近四十年时间才形成一套体系，联想电脑历经十年推行精益生产刁‘取得了制造管理的初步成功。

企业要想成功推行精益生产咨询，必须脚踏实地的进行系统性的规划和实施，通过一步一步的改善沉淀从而达成最终目标。

4.缺少公司整体配合

很多部门认为精益生产只是IE或者生产制造部门的事，与其他部门无关，因此在改善过程中容易出现协作上的矛盾，进而影响实施进度。精益生产是一个系统性的企业全部门以及全员参与的改善活动，涵盖从研发制造到采购计划，再到出货配送以及市场销售，还包括支持性的财务管理、人力资源等组织的流程优化。

如果没有其它业务部门的支持协作，仅凭生产制造一个部门进行改善研究，那么改善无法深入本质，也不能长久维持。因此，企业在推行精益生产时，需要各个部门整体协作，真正从客户价值意识出发，逐步进行系统性的应用改善，才能真正取得精益生产的成功。

5.只重硬实力投入，忽视软实力提升

有许多企业在推行精益生产时容易出现一个问题就是:只重“硬实力“投入，忽视”软实力“提升。这里的“硬实力”指的是设备及资金的投入，“软实力”指的是人员素质和能力的培养，以及规范的管理机制。很多企业往往只关注了前者，以为通过大量高端设备的投入就可以实现智能化的精益生产，再通过物质奖励对员工或团队进行激励，就能促进精益生产的顺利进行。

这些企业在执行过程中逐渐发现，高端设备和物质奖励并没有取得预期效果。因为，企业忽视了最重要的“软实力”。在任何一个企业，人作为最重要的企业财富，在企业的发展过程中起着非常重要的作用。精益生产管理最基础的思想就是全员参与，充分发挥人的主观能动性，同时通过培训等方式提高员工的专业能力，才能促进精益生产实施的快速发展。同样，没有一个科学规范的管理机制，也就不能从流程上支持精益生产管理的实施推进，改善成果和改善氛围就难以维持。因此，推行精益生产需要“软硬结合”，缺一不可。

综上所述，全员参与，持续改善，这才是丰田企业文化和企业精神的最大价值。丰田模式是不能被复制的，丰田精神才是最宝贵的学习经验。很多企业并没有意识到这一点，盲目搞运动，只知零库存却不知机会成本;只做表面却没能将本质理念深入人心;还有一些企业，不分行业不分期红皂白，直接照搬精益生产理论进行改善，但并没有取得好的效果。这样的案例在国内数不胜数，给我们留下了深深的反思，如何正确理解精益生产思想精髓所在，并结合企业现状创造适合本土企业的生产方式才是推行精益生产咨询的正确道路。上智库帮帮约精益生产智囊团咨询

Ⅶ 精益生产的核心是什么

精益生产的核心是旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。

也就是追求零库存、追求快速反应，即快速应对市场的变化、企业内外环境的和谐统一、人本主义、库存是“祸根”。

精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。

(7)精益生产与市场营销扩展阅读：

精益生产与大批量生产方式的不同：

（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。

精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。

它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。追求零浪费的目标。

（3）业务控制观不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。

精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）——消灭业务中的“浪费”。

Ⅷ 何谓精益生产

通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。