市场营销中供应链整合

『壹』 整合营销和市场营销的区别

区别：
1.出发点不同，传统营销观念是指生产观念、产品观念和推销观念，是以企业自身为出发点，现代营销观念下企业以消费者需求为出发点；
2.方式方法不同，旧观念下企业主要用各种推销方式椎销制成的产品，新观念下则是从消费者需求出发，利用整体市场营销组合策略，占领目标市场；
3.着眼点不同，旧观念下企业的目光短浅，偏向于计较每一项或短期交易的盈亏和利润的大小，而新观念下企业除了考虑现实的消费者需要外，还考虑潜在的消费者的需要，在满足消费者需要、符合社会长远利益的同时，求得企业的长期利润。
总而言之，传统营销与现代营销的区别在于前者是以产品为核心，把重点放在产品上，而后者是把重点放在顾客上，营销的重点发生了转移。

『贰』 3、论供应链的物流整合

第三方物流是现代物流的主流
在过去几十年中，物流对企业在市场上能否取胜的决定作用变得越来越明显。从本质上说，企业在市场上的表现主要是由产品的质量、价格以及产品的供给三个因素决定，其中任何一个因素对企业的竞争能力都起着重要的影响作用，而这三个因素都分别直接受到物流的影响。世界经济将在纵向上对工业、供应商、顾客、贸易和物流公司进行重新分工，介人生产以及销售环节的物流公司的出现将是物流业发展的必然趋势。第三方物流给供应链各参与者带来了很多好处和方便，因而受到了极大的欢迎，市场潜力巨大，必将成为下一世纪物流业的主流，本文将从以下几方面进行论述。
物流一词源于英语的“Logistics”，原意是军事后勤保障，二次大战后，物流的概念被广泛运用于经济领域。1962年，美国的杜拉克在“经济领域的黑暗大陆”一文中，首次明确提出了物流领域的机遇与挑战。根据美国物流管理协会对物流的定义为：“物流是为满足消费者需求而进行的对 原材料、中间库存、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效流动与存储的计划、实施与控制的过程”。该定义具体突出了物流的四个关键组成部分：实质流动、实质存储、信息流动和管理协调。由于物流过程是物质产品从供应者到顾客之间复杂的空间流转过程，涉及生产、流通、消费等领域，现代物流管理包含的内容已越来越广泛。物流实际上是对供给链中的产品在各供给链参与者之间进行管理，包括流通中的（运输中的）和非流通中的（库存的），通过供应链管理对整个渠道的产品和信息实行增加值流动管理，以便获取最大的运作效率和效益。
物流业在二次世界大战后得到迅速发展，是由社会生产力发展水平决定的。二次大战以后，企业内部生产水平的进一步下降，伴随着存货管理已实现生产与分配间的“零库存”的优化，这意味着原材料、部件与组件的备货时间应大大减少。同时全球经济一体化进程的迅速发展和新兴市场的形成，迫使企业采用全球战略，以寻找他们的生产资源，越来越多的产品作为全球产品在世界范围销售。这些需求构成了物流发展的源动力，其中企业内部生产水平的降低是主要原因。同时，为参与世界性竞争，企业必须降低产品的成本（包括生产成本和销售成本），降低库存（包括仓储和运送过程中的库存），增加效益；企业要求准确及时的信息，要求增加整个供应链流程的可视性。第三方物流提供者为企业解决了上述难题，因此，越来越多的企业纷纷选择了物流业务的外派。
“第三方物流”的定义，国家标准术语中是这样描述的/：“第三方物流是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式 ”。广义的讲，第三方物流是与自营物流相对而言的，即第三方物流是专业物流企业面向全社会提供物流服务，按照客户要求进行货物的运输、包装、保管、装卸搬运、流通加工、配送等项有偿服务。当然，我们在研究现代物流系统的过程中，并不一定按照是否是自营物流，还是专业物流来划分，第三方物流的标准应该是向现代化物流、高水平物流、信息化物流看齐。第三方物流提供者是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务作业的公司，他们并不在供应链中占有一席之地，仅是第三方，但通过提供一整套物流活动来服务于供应链。
通过对我国第三方物流需求现状及趋势的分析，我国第三方物流需求状况及对第三方物流供应方的要求大致如下：
（1）．一方面，第三方物流市场潜力巨大，今后需求量将大大增加，即时性的服务需求也将增多，我国物流企业将大有可为；另一方面，目前第三方物流的有效需求还不足，企业由于拥有物流设施，自营物流的比例很大，有待我们的物流企业去主动开发，挖掘潜在的客户需求。
（2）．目前第三方物流需求存在着明显的地域和行业分布特点。需求主要来自东部沿海经济发达地区，来自市场发育较成熟的几大行业，而且不同行业有着不同的个性化需求。（3）．企业目前对第三方物流服务需求的层次还不高，外包的主要是销售物流业务，服务需求仍集中在传统仓储、运输等基本服务上。
（4）．企业正逐渐向按需生产和零库存过渡，对成本和服务越来越重视，加上入世后跨国经营将增多，需要快速响应的物流系统和全球化的物流系统来支持。
通过对大多数的第三方物流企业调查表明最常见的第三方物流服务内容如下：
（1） 开发物流策略／系统、（2） 电子数据交换能力
（3） 管理表现汇报 、（4） 货物集运
（5） 择承运人、货代、海关代理 、（6） 信息管理
（7）仓储 、（8） 咨询
（9） 运费支付 、（10） 运费谈判
可以看出，第三方物流的服务内容大都集中于传统意义上的运输、仓储范畴之内，运输、仓储企业对这些服务内容有着比较深刻的理解，对每个单项的服务内容都有一定的经验，关键是如何将这些单项的服务内容有机地组合起来，提供物流运输的整体方案。随着物流技术的不断发展，第三方物流作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和资金在途费用的有效手段，已越来越引起人们的高度重视。第三方物流给企业（顾客）带来了众多益处，主要表现在：
（1）集中主业。企业能够实现资源优化配置，将有限的人力。财力集中于核心业务，进行重点研究，发展基本技术，开发出新产品参与世界竞争。
（2）节省费用。减少资本积压。专业的第三方物流提供者利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率实现费用节省，使企业能从分离费用结构中获益。根据对工业用车的调查结果，企业解散自有车队而代之以公共运输服务的主要原因就是为了减少固定费用，这不仅包括购买车辆的投资，还包括和车间仓库、发货设施、包装器械以及员工有关的开支。
同时，从日益增长的工业成品营销服务需求来看，利用外部专家很重要。以1990年的服务为例，工业品营销费用占总费用的20％，预计2005年该比例将达到40％。若企业自行分配产品，这意味着对营销服务任何程度的深人参与，都将引起费用的大幅增长。只有使用专业服务公司提供的公共服务，才能减少额外开支。
（3）减少库存。企业不能承担多种原料和产品库存的无限增长，尤其是高价值的部件要被及时送往装配点，实现零库存，以保证库存的最小量。第三方物流提供者借助精心策划的物流计划和适时运送手段，最大限度地减少库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势。
（4）提升企业形象。第三方物流提供者与顾客，不是竞争对手，而是战略伙伴，他们为顾客着想，通过全球性的信息网络使顾客的供应链管理完全透明化，顾客随时可通过INTERNET了解供应链的情况；第三方物流提供者是物流专家，他们利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，减少物流的复杂性；他们通过遍部全球的运送网络和服务提供者（分承包方）大大缩短了交货期，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。第三方物流提供者通过“量体裁衣”式的设计，制订出以顾客为导向。低成本高效率的物流方案，使顾客在同行者中脱颖而出，为企业在竞争中取胜创造了有利条件。
而第三方物流要想提供更好的服务质量和水平必须具备五大优势：
（1） 专业物流。第三方物流企业是专门从事物流服务的企业，专业水平是第一的。不仅专业质量高、专业化作业能力要强，还应该拥有专业化技术人才、现代化装备。 而且数度要快，运作的成本要低，在同业界中有威望、有信誉。
（2） 服务质量优势。第三方物流企业必须有较高的服务水准和质量保证。服务水准包括：服务质量高、服务态度热情、服务宗旨端正、服务意识强、服务项目多、服务有系统性和整合性等。因为服务是竞争力，服务是企业的生命线，没有好的服务就没有客户，没有客户等于没有生意，也就是没有利润，企业就没有希望。质量保证方面包括：运输、保管、包装、装卸搬运质量和信息传递质量；做到按客户要求的时间、地点、数量、品种将货物准确无误的送达。服务质量如有问题，第三方物流和就失去了在行业中的立足之地。

『叁』 供应链整合的措施是什么

供应链整合是一种供应链伙伴之间为了给顾客提供更高的价值和提高竞争优势，而进行更高水平的合作的管理方法。

供应链整合的具体定义：

企业和它的供应链伙伴之间战略性合作的程度。通过协调管理组织内部和组织之间的业务流程，实现有效果、高效率的下列几个流的管理：物流、信息流（资讯流）、资金流、价值流和业务流目标:以低成本和高速度提供最大的价值给客户

供应链整合可实现供应链的精细管理，特别针对影响企业利润和提高客户满意度的环节做出优化，提高流程自动化处理能力，降低人工繁杂操作，通过自动审核机制降低错误发生概率，提高流程工作效率，提高库存周转率，订单转换率，缩短库存周转时间，并避免延期赔付。

供应链整合的措施与方案：

1. 信息整合

   信息整合涉及到在供应链成员之间信息和知识的共享。通过信息整合，供应链成员分享市场需求、库存状态、能力计划、生产日程、促销计划、需求预测和交货日程等信息，同时还可调整预测和补给计划。

2. 协调与资源共享

   协调涉及到决策权、工作任务及对处于最佳地位的供应链成员的资源的调整与配置。例如，一个历史上曾建立自给计划的公司也可能选择放弃它的决策权，而让供应商代理其进行补给，因为供应商对其产品知识、整个市场的了解以及预测技术方面可能更高一筹，因此他们在完成补给方面可能处于更佳地位。这就是卖方管理库存和不间断补给的概念。

3. 组织互联

   在供应链整合战略中，仅有信息整合和协调这两个维度还不够，因为在一个整合的供应链中，组织的各组成部分必须相互适应才能有效协调，因此还需有第三个维度的支撑，即建立组织互联。组织互联与协调需要两个方面的有力支持：一是跨组织的信息沟通渠道；二是贯穿供应链的绩效测评。

通过实现供应链的整合，可将您的业务与整个供应链的信息整合起来，在企业内部实现信息共享，在企业外部实现关键信息的快速交换以提高整个供应链的工作效率，优化和降低企业内部损耗。

『肆』 供应链管理和市场营销的关系

供应链管理：

供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链版上各环权节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。

供应链管理原则：

根据客户所需的服务特性来划分客户群； 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。

市场营销：

市场营销（Marketing），又称作市场学、市场行销或行销学，MBA、EMBA等经典商管课程均将市场营销作为对管理者进行管理和教育的重要模块包含在内。市场营销是在创造、沟通、传播和交换产品中，为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来经济价值的活动、过程和体系。主要是指营销人员针对市场开展经营活动、销售行为的过程。

营销原则：

1. 诚实守信的原则。

2. 义利兼顾的原则。

3. 互惠互利原则。

4. 理性和谐的原则。
   

『伍』 第三方物流在供应链整合中的作用

第三方物流是现代物流的主流

在过去几十年中，物流对企业在市场上能否取胜的决定作用变得越来越明显。从本质上说，企业在市场上的表现主要是由产品的质量、价格以及产品的供给三个因素决定，其中任何一个因素对企业的竞争能力都起着重要的影响作用，而这三个因素都分别直接受到物流的影响。世界经济将在纵向上对工业、供应商、顾客、贸易和物流公司进行重新分工，介人生产以及销售环节的物流公司的出现将是物流业发展的必然趋势。第三方物流给供应链各参与者带来了很多好处和方便，因而受到了极大的欢迎，市场潜力巨大，必将成为下一世纪物流业的主流，本文将从以下几方面进行论述。
物流一词源于英语的“Logistics”，原意是军事后勤保障，二次大战后，物流的概念被广泛运用于经济领域。1962年，美国的杜拉克在“经济领域的黑暗大陆”一文中，首次明确提出了物流领域的机遇与挑战。根据美国物流管理协会对物流的定义为：“物流是为满足消费者需求而进行的对 原材料、中间库存、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效流动与存储的计划、实施与控制的过程”。该定义具体突出了物流的四个关键组成部分：实质流动、实质存储、信息流动和管理协调。由于物流过程是物质产品从供应者到顾客之间复杂的空间流转过程，涉及生产、流通、消费等领域，现代物流管理包含的内容已越来越广泛。物流实际上是对供给链中的产品在各供给链参与者之间进行管理，包括流通中的（运输中的）和非流通中的（库存的），通过供应链管理对整个渠道的产品和信息实行增加值流动管理，以便获取最大的运作效率和效益。
物流业在二次世界大战后得到迅速发展，是由社会生产力发展水平决定的。二次大战以后，企业内部生产水平的进一步下降，伴随着存货管理已实现生产与分配间的“零库存”的优化，这意味着原材料、部件与组件的备货时间应大大减少。同时全球经济一体化进程的迅速发展和新兴市场的形成，迫使企业采用全球战略，以寻找他们的生产资源，越来越多的产品作为全球产品在世界范围销售。这些需求构成了物流发展的源动力，其中企业内部生产水平的降低是主要原因。同时，为参与世界性竞争，企业必须降低产品的成本（包括生产成本和销售成本），降低库存（包括仓储和运送过程中的库存），增加效益；企业要求准确及时的信息，要求增加整个供应链流程的可视性。第三方物流提供者为企业解决了上述难题，因此，越来越多的企业纷纷选择了物流业务的外派。
“第三方物流”的定义，国家标准术语中是这样描述的/：“第三方物流是由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式 ”。广义的讲，第三方物流是与自营物流相对而言的，即第三方物流是专业物流企业面向全社会提供物流服务，按照客户要求进行货物的运输、包装、保管、装卸搬运、流通加工、配送等项有偿服务。当然，我们在研究现代物流系统的过程中，并不一定按照是否是自营物流，还是专业物流来划分，第三方物流的标准应该是向现代化物流、高水平物流、信息化物流看齐。第三方物流提供者是一个为外部客户管理、控制和提供物流服务作业的公司，他们并不在供应链中占有一席之地，仅是第三方，但通过提供一整套物流活动来服务于供应链。
通过对我国第三方物流需求现状及趋势的分析，我国第三方物流需求状况及对第三方物流供应方的要求大致如下：
（1）．一方面，第三方物流市场潜力巨大，今后需求量将大大增加，即时性的服务需求也将增多，我国物流企业将大有可为；另一方面，目前第三方物流的有效需求还不足，企业由于拥有物流设施，自营物流的比例很大，有待我们的物流企业去主动开发，挖掘潜在的客户需求。
（2）．目前第三方物流需求存在着明显的地域和行业分布特点。需求主要来自东部沿海经济发达地区，来自市场发育较成熟的几大行业，而且不同行业有着不同的个性化需求。（3）．企业目前对第三方物流服务需求的层次还不高，外包的主要是销售物流业务，服务需求仍集中在传统仓储、运输等基本服务上。
（4）．企业正逐渐向按需生产和零库存过渡，对成本和服务越来越重视，加上入世后跨国经营将增多，需要快速响应的物流系统和全球化的物流系统来支持。
通过对大多数的第三方物流企业调查表明最常见的第三方物流服务内容如下：
（1） 开发物流策略／系统、（2） 电子数据交换能力
（3） 管理表现汇报 、（4） 货物集运
（5） 择承运人、货代、海关代理 、（6） 信息管理
（7）仓储 、（8） 咨询
（9） 运费支付 、（10） 运费谈判
可以看出，第三方物流的服务内容大都集中于传统意义上的运输、仓储范畴之内，运输、仓储企业对这些服务内容有着比较深刻的理解，对每个单项的服务内容都有一定的经验，关键是如何将这些单项的服务内容有机地组合起来，提供物流运输的整体方案。随着物流技术的不断发展，第三方物流作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和资金在途费用的有效手段，已越来越引起人们的高度重视。第三方物流给企业（顾客）带来了众多益处，主要表现在：
（1）集中主业。企业能够实现资源优化配置，将有限的人力。财力集中于核心业务，进行重点研究，发展基本技术，开发出新产品参与世界竞争。
（2）节省费用。减少资本积压。专业的第三方物流提供者利用规模生产的专业优势和成本优势，通过提高各环节能力的利用率实现费用节省，使企业能从分离费用结构中获益。根据对工业用车的调查结果，企业解散自有车队而代之以公共运输服务的主要原因就是为了减少固定费用，这不仅包括购买车辆的投资，还包括和车间仓库、发货设施、包装器械以及员工有关的开支。
同时，从日益增长的工业成品营销服务需求来看，利用外部专家很重要。以1990年的服务为例，工业品营销费用占总费用的20％，预计2005年该比例将达到40％。若企业自行分配产品，这意味着对营销服务任何程度的深人参与，都将引起费用的大幅增长。只有使用专业服务公司提供的公共服务，才能减少额外开支。
（3）减少库存。企业不能承担多种原料和产品库存的无限增长，尤其是高价值的部件要被及时送往装配点，实现零库存，以保证库存的最小量。第三方物流提供者借助精心策划的物流计划和适时运送手段，最大限度地减少库存，改善了企业的现金流量，实现成本优势。
（4）提升企业形象。第三方物流提供者与顾客，不是竞争对手，而是战略伙伴，他们为顾客着想，通过全球性的信息网络使顾客的供应链管理完全透明化，顾客随时可通过INTERNET了解供应链的情况；第三方物流提供者是物流专家，他们利用完备的设施和训练有素的员工对整个供应链实现完全的控制，减少物流的复杂性；他们通过遍部全球的运送网络和服务提供者（分承包方）大大缩短了交货期，帮助顾客改进服务，树立自己的品牌形象。第三方物流提供者通过“量体裁衣”式的设计，制订出以顾客为导向。低成本高效率的物流方案，使顾客在同行者中脱颖而出，为企业在竞争中取胜创造了有利条件。
而第三方物流要想提供更好的服务质量和水平必须具备五大优势：
（1） 专业物流。第三方物流企业是专门从事物流服务的企业，专业水平是第一的。不仅专业质量高、专业化作业能力要强，还应该拥有专业化技术人才、现代化装备。 而且数度要快，运作的成本要低，在同业界中有威望、有信誉。
（2） 服务质量优势。第三方物流企业必须有较高的服务水准和质量保证。服务水准包括：服务质量高、服务态度热情、服务宗旨端正、服务意识强、服务项目多、服务有系统性和整合性等。因为服务是竞争力，服务是企业的生命线，没有好的服务就没有客户，没有客户等于没有生意，也就是没有利润，企业就没有希望。质量保证方面包括：运输、保管、包装、装卸搬运质量和信息传递质量；做到按客户要求的时间、地点、数量、品种将货物准确无误的送达。服务质量如有问题，第三方物流和就失去了在行业中的立足之地。

『陆』 如何完善企业供应链的整合机制

供应链管理是近年来适应新的竞争环境而出现的管理理念和管理模式，我国很多企业已经加入或实施了供应链管理，但由于企业的供应链管理观念及管理技术等方面的制约，使我国供应链管理中存在许多阻碍其优势发挥的因素。因此，采取各种措施，构建供应链的整合机制，对我国企业实施供应链管理、获得供应链的竞争优势非常必要。
供应链管理及其竞争优势
供应链是指从原材料到制成最终产品、再到消费者手中的过程中，由供应商、制造商、经销商、物流商、最终顾客乃至供应商的供应商等，围绕其中的核心企业所形成的网状链，它联结了从需求原点到供应原点的全过程。供应链管理是指围绕核心企业，运用系统与集成的思想和方法，对供应链的物流、资金流、信息流等进行计划、调配、协调、控制和利用，以最大限度地降低供应链联盟企业的消耗和浪费，实现供应链整体功能最优，从而提高顾客的满意度，实现企业的竞争目的。
供应链管理是近年来适应新的竞争环境而出现的一种新的管理理念和管理模式，据统计世界上已有80%的企业实施了供应链管理，并带来了竞争优势：通过核心企业迅速构建创造顾客价值的供应链体系，提高了对市场需求的反应速度；企业在资源有限的条件下，通过构建供应链整合利用外部资源，保证和提升了企业的核心能力，分散了企业的经营风险；根据交易费用理论，现代竞争环境下完全市场化和纵向一体化在资源配置方面都具有缺陷，而介于两者之间的供应链战略联盟则兼具上述两者的优势特征，即拥有纵向一体化在企业内部配置资源的交易成本优势和完全市场化由市场配置资源的效益优势；博弈论分析的结果证明，只有在建立供应链战略联盟的条件下，各企业才能实现收入最大化，而供应链管理使企业间的关系由原来的纯粹竞争变为竞争与合作的战略联盟关系。实践证明，供应链管理做得好的公司比一般公司的成本占销售收入的比例要低3-7个百分点，企业的总成本降低10%，按时交货率提高15%以上，订货——生产的周期缩短25%-35%，生产率提高10%以上。有效的供应链管理使由松散的独立企业构成的供应渠道变为效率更高、竞争力更强的合作团体。
我国企业供应链管理中存在的问题
现实中的供应链，大多数是按照核心企业的好恶来选择成员、确定规则的，而且在构建的供应链中存在企业经济力量和影响力量相差悬殊的现象。在我国企业供应链管理中，会看到这样一些现象：强势企业一旦与供应商约定了价格，就不管供应商的成本，例如：供应商送货上门时，企业只考虑自己的便利，有时让供应商等几个小时甚至几天才开始验货，或故意延迟付款等；供应链核心企业随时改变订货计划，而供应商不能及时获得信息，造成供应商的库存增加，更有甚者，核心制造企业切换生产线，造成供应商不可逆转的库存成本；大型零售商凭借自己的实力，对制造商的商品收取货物上架费，零售商和制造商的合作就像玩“过家家”游戏，说翻脸就翻脸；在构建供应链的过程中，上游企业隐瞒信息，虚报能力，导致供应的商品不符合下游企业的要求，给自己、下游企业以至于整个供应链带来损失；等等。可见，供应链管理实践中存在着以大欺小、以强欺弱、互不信任、互相隐瞒信息的现象，这些现象加大了供应链的风险，且影响了供应链战略合作伙伴关系的维持，双方企业博弈的结果是都不会获得最大化的收入。供应链尽管是适应动态环境的产物，具有绝对的动态性，但在一定时期只有保持相对稳定性才能获得竞争优势，而且现代竞争已经从单个的企业与企业之间转向供应链与供应链之间，因此，构建供应链的整合机制，加强供应链管理是我国企业面临的现实问题。
供应链整合机制的构建
供应链优势的产生是建立在各企业互相信任、互相协作、利益共享、风险共担的基础上的。要获得供应链的竞争优势，供应链联盟企业必须共同建立对供应链的整合与管理机制。
树立“利益共享、风险共担”观念，并建立相应的保障机制
供应链的构建是各企业尤其是核心企业利益驱动、求生存图发展的结果，“利益共享、风险共担”是供应链得以长期维持的基础。在供应链上的各企业与核心企业共担风险的条件下，还要求获得相应的经济利益和更好的发展机会。因此，核心企业必须考虑平衡各企业的利益，建立“竞——合——发”的机制，互利互惠，以巩固、发展供应链，提高供应链的整体竞争力。根据博弈论的分析，在上下游企业无数次博弈的前提下，若博弈双方互相合作，则双方获得的收益都是最大的；若一方选择不合作，则其在无数次的博弈中损失会大于所得，只有在有限次博弈即一次性博弈中获利，而这样的合作也将是一次性的，核心企业或非核心企业都必须付出代价寻找新的合作伙伴。因此，各企业尤其是核心企业首先要树立“利益共享、风险共担”的观念，坚持双赢原则，不能将自己的利益建立在他人的损失之上。同时还要建立相应的约束保障机制，比如严格的奖惩和制裁制度。从制度经济学的角度看，无论何种形式的组织，制度都是其有效运行的不可或缺的保证。
采取各种措施，构建供应链的信任机制
互相信任是供应链得以生存的保证。在供应链联盟中，核心企业对其他企业的信任主要是一种忠诚信任，即它们能够信守供应链协议，不会危害供应链的整体利益，不会背离当前所在的供应链；其他企业对核心企业的信任主要是一种能力信任，即核心企业有能力在不确定的市场环境下通过构建和领导现有的供应链获取更大的市场份额，提高整体效益，并让自己分享收益。由于现实中的供应链是出于核心能力、利用外部资源以迎合特定的市场机会构建的，再加上地理位置的分散及企业文化、企业战略等的冲突，因此信任机制的建立面临着较大的困难。而在各企业互不信任的条件下，会产生信息共享中的作弊行为和互相伤害行为，最终导致供应链合作关系的破裂，所以，各联盟企业应积极采取措施，保证信任机制的建立。包括：通过各种沟通手段（面对面的或以信息技术实现的）促进供应链良好信任关系的建立；与其他成员企业共同制定大家都应遵循的商业道德规范，公平的政策和制度，并给予相应的奖惩制度加以保证；在保证信用、竞争力的前提下，选择那些与自己的文化、社会背景等相似的企业作为合作伙伴；作为核心企业应不欺骗合作伙伴、确保合作伙伴有效经营等等。

『柒』 供应链整合的供应链整合的主要类型

1、内部整合：为了满足客户需要，将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。
多功能的工作小组:具有交叉功能的工作小组的经理使用多种来源的信息并被授权做决策
标准化：建立跨功能部门的政策和程序来协助同步运作
简单化：识别，采用，执行，并逐步改进最佳实践方法
服从性：坚持已建立的生产运作和行政的政策和程序
内部整合具体事务：
定期的跨部门会议的采用； 在流程改善中，跨职能团队的采用 ；在新产品研发中，跨职能团队的采用 ；一体化的库存管理(一个电脑系统让使用者在做库存决定时查询不同地点的库存水平，并考虑多个来源的需求)； 库存的实时跟踪（real-time searching）；物流运作数据的实时跟踪（real-time searching）；从原材料的管理，到生产、运输及销售，各内部功能部门之间的实时整合及联接。
2、外部整合： 公司和它的主要供应链成员（顾客/供应商）形成伙伴关系的程度为了满足客户需要，将企业之间的实践、程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。
外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。
客户整合具体事务： 主要客户与我们共享市场信息的程度 ；与主要客户沟通的程度 ；为主要客户建立快速订货系统 ；对主要客户进行跟进以收取反馈 ；与主要客户频繁的定期接触； 主要客户与我们共享销售(POS)信息； 主要客户与我们共享需求预测信息 ；公司与主要客户共享库存信息； 公司与主要客户共享生产计划信息； 主要客户订货过程电脑化的程度 。
供应商整合具体事务：
与主要供应商的战略合作伙伴关系； 与主要供应商建立快速订货系统； 通过网络与我们的主要供应商进行稳定的采购； 主要供应商参与我们的采购和生产过程的程度； 主要供应商参与产品设计的程度； 帮助主要供应商改善流程来更好地满足我们的需求； 公司参与选择及管理供应商的供应商 ；主要供应商与公司共享其生产计划信息； 主要供应商与公司共享其生产能力信息； 主要供应商与公司共享其库存信息； 公司与主要供应商共享生产计划信息； 公司与主要供应商共享需求预测信息 ；公司和主要供应商共享库存信息。

『捌』 请问在市场营销中供应商对营销所起的作用是什么为什么现代营销把供应商也包纳为营销伙伴。谢谢

建议你看一下“波特五力模型”，这是一个营销界的经典理论模型，在这个模型供应商就是“专五力”中的“一力属”。具体的一些分析如下：
1、供应商决定一个企业的产品价格，因为供应商决定产品成本；而营销理论是说先有市场再有产品，也就是说，要先定价格，在倒推成本，这样一来，一家企业的供应商结构以及他们提供原料的价格就非常关键了；
2、供应商决定一个企业的产品质量，至少是原料质量，这不仅影响到质量，也影响到价格；
3、与供应商的合作关系决定了一家企业在市场的反应速度，如果市场有需求，而且是短期需求，但供应商生产部出来原料，厂家即使看到了市场机会也没用，这点在服装行业的供应链快速响应中体现得非常明显；
4、对供应商的管理叫供应链管理，对品牌的管理叫价值链管理，两者虽有区别，但也有紧密的联系，在很多时候，价值链其实也就是供应链

『玖』 整合供应链衡量可以从哪些方面进行

整合供应链绩效模型——现金流量周期
供应链物流管理从本质上讲，是一种知识分享和企业间链接的手段，从而促进跨组织的学习，共同增强顾客价值(Cohen and Levinthal 1990 ; Lane and Lubatkin 1998 )。也正因为如此，追求成本的效率化也不仅仅是企业中物流部门或生产部门的事，同时也是经营部门以及采购部门共同的事，甚至是跨企业部门之间的工作，亦即将降低物流成本的目标贯彻到企业所有职能部门和整个供应链之中。最近现金流量周期模型已作为一种新型的综合供应链成本控制和绩效实现的测评工具得到了国际社会的广泛认同。

现金流量周期的基本思想和概念

现金流量周期是当今企业供应链运作绩效测评的一种重要的工具和手段，其基本的思想是单位货币从原材料投入到市场价值实现的周期时间(Stewart, 1995 )，这一工具所揭示的含义跨越了整个供应链活动的全过程，不仅包括了企业内部的各种作业活动，如采购、仓储、生产、分销等作业，而且也涵盖了企业外在的经营行为，如客户服务等活动。其计算可以按照库存商品所产生的收益周期来进行，一些学者认为现金流量周期能够帮助企业建立良好的绩效检验工具或矩阵，以优化企业的供应链物流行为，确立优化的商业运作模式(Slater 2000 )。目前，现金流量周期已经为一些先进企业所采用，并取得了良好的效果，最为典型的企业是DELL公司和思科(Cisco)公司，他们通过合理的控制库存成本，加速了现金流量周期(Sheridan 2000 )。DELL公司1997年2月财务报告的库存供应期是13天，应收账款37天，应付账款54天，之后DELL公司强化了供应链管理和运作，到2001年财务报告的库存供应期是4天，应收账款期是32天，应付账款期66天，其结果使得DELL公司的现金流量周期从1997年的-4天改善为-30天(见图)。由此可以看出，现金流量周期是有效衡量和反映综合供应链物流绩效的有力工具。

究竟什么是现金流量周期(Cash to Cash Cycle)，其定义不尽一致，主要代表性的概念有Stewart的“单位货币从原材料投入到市场价值实现的周期时间”;Moss和Stine认为所谓现金流量周期指的是支付现金购买可再销售产品到出售这些产品之间的时间间隔(Moss and Stine 1993 )。此后，运营周期成为了现金流量周期概念界定的标准，这种观点认为“现金流量周期是企业运营周期内所需财务和支持的天数，而运营周期可以看作是投资于库存和产品的销售天数”(Gallinger 1997 )。此外，Pittiglio, Rabin, Todd和McGrath等一些学者在上述概念的基础上，进一步发展了现金流量周期的概念，他们认为现金流量周期是企业支付货币购买原材料到获取产品销售所得的天数，这一数值可以用供应库存的天数加上产品销售的天数，再减去平均产品支付周期得到(Lancaster et al., 1998 ;Slater 2000)，与此相似，Schilling也提出“现金流量周期反映了企业的运营周期，它测度了消耗现金为生产经营活动而购买库存，到通过最终产品的销售而获取现金的时间跨度，这个指标可以用天数来衡量，它等于平均库存期加上平均获得时间，再减去应付账款时间”(Schilling 1996 )，目前这个定义是学术界广泛接受的概念。在这一概念的基础上，一些学者进一步扩展了现金流量周期的外延，Soenen认为现金流量周期依赖于一系列的因素，包括从供应商获取的天数、产品生产加工的天数以及出售前的库存天数，此外，最后还包括从客户那儿回款天数(Soenen 1993 )。Farris等人给出了计算现金流量周期的公式(Farris and Hutchison 2003 )，即：

图 DELL公司1997-2001年的现金流量周期

现金流量周期模型的价值和应用

现金流量周期模型的提出，对供应链物流成本管理和综合绩效的实现具有重大的意义，它对成本财务管理方面的影响表现为它测度了资产折现力和价值，而对供应链绩效方面的影响，则表现为度量了企业内部和外部的流程状况，并且借助于现金流量周期，确立了一个综合性的物流成本管理体系。

(1)财务成本管理——资产折现力和价值测度

在财务会计上，折现力反映了企业可得或需要现金时即可获得的能力(Gallinger 1997， Lancaster et al., 1998)，企业的折现力可以从两个方面来考察，即静态和动态考察。静态的衡量是基于特定时点的资产平衡表，通常运用传统的比率，如流动比率(流动资产/流动负债)和速动比率(流动资产-库存/流动负债)来衡量企业通过资产流动而实现目标的能力。但是虽然这些指标通常用来衡量企业的折现力，但是一些学者仍然认为其静态的特点阻碍了充分有效地衡量和反映资产流动的特点(Soenen 1993，Emery 1984 )。为此，一些学者提出了从动态的角度来反映因为企业运营而产生的资产循环不断的流动性(Hager, 1976 ; Kamath, 1989 ; Richards and Laughlin, 1980 ; Emery, 1984)，Gitman，Sachdeva等首先提出了运用现金流量周期作为动态衡量现金流入流出的时间(Gitman 1974 ; Gitman and Sachdeva 1984 )，此后，一些学者开始运用这一模型来检验企业的资产流动性，并且认为现金流量周期能够很好地帮助企业评估流动资金的变化，监控财务运行的状况(Schilling, 1996 )。除此之外，为缩短现金流量周期企业还需要对各种财务决策进行权衡，从而提高了企业财务管理的战略性思考，例如，如果企业的现金流量周期越长，那么所要求的最低流动资金就会增加，相反，如果现金流量周期缩短，那么相应的最低流动资金也会减少(Schilling, 1996)。同理，如果企业的现金流量周期较长，就越需要企业从外部获得财务资源(Soenen 1993;Moss and Stine 1993)，而较短的现金流量周期就会产生较高的净现金流价值，而较高的净现金流价值就形成了良好的企业价值(Soenen 1993)。

(2)供应链物流管理——跨组织绩效测评

如今供应链物流管理已成为企业绩效提升的重要手段和发展趋势，这表现在企业管理的重心已逐渐从以前职能化的管理转向整合一体化管理，它强调通过各种活动和流程的整合和协同来降低供应链综合成本，而现金流量周期模型则跨越了供应商、下游企业和客户，为企业全面、有效地评价供应链整合的状态和具体绩效提供了基础(Farris and Hutchison 2003)。具体来看，现金流量周期模型对供应链管理的作用在于一方面，它反映了企业内部供应链物流运作的绩效，这是因为现金流量周期直接反映了企业内部运作的完善程度和各种流程和作业活动的整合程度，因此，现金流量周期成为了衡量企业内部供应链物流改善的有力工具，另一方面现金流量周期也衡量了企业之间的结合程度，因为良好的现金流量周期不仅取决于企业内部的流程改善，也同时受制于企业之间流程的整合程度，因此，企业能否与供应商实现了良好的合作关系，同时能否有效地维系客户，都最终反映到了现金流量周期上。

(3)确立了一个综合性的物流成本管理框架

要想从供应链物流管理的角度合理控制物流成本，实现既定的绩效目标，综合物流成本控制体系必须能够得到有效的建立。而现金流量周期模型的提出，使得人们意识到物流成本的控制和供应链绩效的实现，不仅仅是由单一的管理活动能完成，而是需要从全方位、全过程的角度建立起完善的管理系统(Siddharth Varma, Subhash Wadhwa and S.G. Deshmukh 2006 )。这包括物流成本横向控制。物流成本横向控制主要有物流成本或成本因素的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其它技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。现金流量周期由于取决于多种供应链运作因素，因此，对这些供应链因素的识别、预测、规划和控制无疑将会促进供应链库存下降，加速产品的流动和周转，从而最终降低供应链成本(Martin Christopher, John Gattorna );物流成本纵向控制。物流成本纵向控制也是供应链物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，要对其进行纵向优化，需要借助适当的控制方法和管理手段(包括作业成本管理法、SCOR模型、库存优化方法等)，使其与横向控制交织进行;信息网络控制系统。信息网络控制系统是连接许多供货商、生产商、批发商、零售商和客户的大系统。物流成本控制引入信息网络系统，可以大大提高控制的效率(Kevin B. Hendricks, Vinod R. Singhal, Jeff K. Stratman 2007 )。该控制系统不仅能处理从新商品资料的说明直到会计结算所有商品交易过程中的作业，加速现金流量周期，而且像电子货币结算系统直接有利于增加运营资金和利润，从而提高供应链整体运作绩效(La Londe 2005)。

管理现金流量周期的关键要素

要管理好现金流量周期涉及到企业内部跨职能的管理以及企业之间的合作型管理，而且这种合作管理不仅包括了直接的上游供应商和下游顾客，甚至还涉及到供应商的供应商，以及客户的客户，只有这样，才能真正实现良好的现金流量周期。具体讲，现金流量周期的管理主要涉及到如下几个方面：

1. 企业内部管理

在企业内部管理现金流量周期主要应当考虑的要素有：

(1)延长平均应付账款

在企业内部改善现金流量周期的一种有效的手段是延长与库存相关的平均应付账款，从而获得更多的无息财务资源。为了达到这一目标，采取的主要方式有：在最后时刻支付原材料、库存、薪金等成本费用，并且可以考虑对供方进行部分支付而不是全额支付(Farris and Hutchison 2003)。此外，减少对外支付的频度，充分利用无息的信用卡或信用额度进行支付，或者直到应付账款实现后才对上游进行销售承诺，这些都是加快现金流量周期的有效手段(Walz 1999)，所有这些手段的目的在于控制和管理现金的支付。

(2)缩短生产周期，减少库存供应天数

库存是生产效率的晴雨表，一般库存有两种形态，一种是最适库存，另一种是过量库存。所谓最适库存指的是“必要的库存，正好能够支持生产的需要”，而过量库存则是“超出生产必要量的库存”(Farris 1996 )。过量库存有又可以分为“好的”过量库存，即服从于战略上的需要，如防止价格上涨而准备的过量库存，以及“不好的”过量库存，即对整个企业系统产生负担的库存。对于企业而言，要加强现金流量周期管理，就要控制过量库存，采用有效的生产和库存战略，如JIT配送、适时库存追踪，此外，协同计划、预测和补货(CPFR)、同步供应/需求计划以及直接转运都是实现良好现金流量周期的战略型途径。

(3)减少平均应收账款

应收账款的管理也是现金流量周期管理的重要因素，相对于应付账款主要是控制或限制现金支付，应收账款则是要加速回笼。为达到这一目标，主要采取的手段有：鼓励快速支付，利用折扣或奖励等手段增加应收账款的回收(Boardman and Ricci 1985 )。并且有研究证明较低的销售业绩容易产生拖欠账款(Stewart 1995)，所以，对拖欠账款应当索取利息，并且对这类客户要求立即付款。此外，接受电子支付能够加速资金回收，同时在支付的过程中，采用一些便利手段方便客户支付，如向客户提供贴付邮票的信封等(Walz 1999 )。另外，将应收账款委托金融机构回收也是一种较好的方法(Farris and Hutchison 2003)。

2. 企业间合作与协调，也包括企业与物流配送中心之间的衔接

现金流量周期的缩短不仅仅需要企业内部的管理，也可以通过企业间的合作和协调来实现，有研究证明合作良好的企业比一般企业能够实现更短的订单前置时间(Sheridan 2000 )，DELL公司就是将信息有效的告知上游供应商，从而使供应商能够根据DELL的需求及时交付产品。因此，企业间的协调和合作就是打破企业之间存在的各种业务壁垒，通过业务流程的整合和有效的信息沟通，提高经营的绩效，从而是加速现金周转，缩短现金流量周期。也正是因为如此，在考虑各种客户销售确定因素的基础上，形成经营预测和补货计划的过程中，订单预测的信息应当同步传输到配送中心，以整合和修正订单预测以及相应的企业库存结构和水准，再结合零售店铺的POS数据和供应商订单预测，切实制定供应链企业的业务和财务目标和规则。

3.业务规划整合将逐渐扩展到承运商和第三方物流，形成CTM

由于如今的供应链贯穿三方(供应方、运输方、销售方)、连接四业 (生产业、 运输业、 仓储业、 营销业)，因此，缩短现金流量周期不仅要求供应链参与企业之间的协同作业，也要求将业务整合扩展到运输业，形成协同运输管理(Collaborative Transportation Management，简称CTM)，协同运输管理就是将企业产生的订单预测转化为承运预测，从而保障订单的准确实施(Browning and White, 2000 )。其目的在于通过卖方、买方、承运商和第三方物流之间的合作，改善运输和配送过程的服务、效率和成本(Karolefsky 2001 )，同时。CTM通过承运商、供应商和第三方物流之间的合作，借助于现代信息系统，其主要的管理职能是缩短规划窗、合理安排物流资源、确立相应的物流配送服务(Terry et al. 2003 )。

4.整合财务管理和金融业务，形成全方位的商流、信息流、物流和资金流的融合

现金流量周期模型是当今供应链物流绩效管理的重要理论和测评方法，它的突破不仅在于整合了供应链各参与企业的业务规划、预测和物流作业，而且随着供应链管理复杂度的增强，也需要整合和管理其中的财务和金融业务，从而有效的保护企业的财务资源、产生良好的现金流，降低财务成本，促使实体供应链的顺利运作(Orbian Inc. 2005 )。与此相同，利丰研究中心从利丰的实践中得出供应链绩效反映在提供产品进行新市场的途径、扩展产品市场分销范围、品牌产品销售和理货管理、通道营销管理、提供市场信息和本地认识等几个方面，尤其是优化资金流程(包括资金取得和运作)是供应链绩效的主要表现之一(利丰研究中心，2003 )。供应链中的财务与金融问题主要表现在：一方面供方需要掌握及时配送的订单情况和服务条件，并且当订单产品为需方接受时，产生支付要求，而且这种支付的价格需要与合约的规定相一致。此外，为了保障资金的安全性，供方需要了解财务和金融风险，知晓上下游企业的财务实力和财务状况，同时保持足够的运行资金，以支撑自身的供应链运作;另一方面作为需方需要明确自身的资金状况以支付所配送的商品，同时保持足够的运营资金支持自身的经营(Armstrong 2006 )。

由此不难看出，供应链管理的发展伴随的是高度的财务和金融管理的发展，从供应链财务和金融管理的角度看，这一领域内的发展主要反映在三个方面：一是如何将供应链整合管理与财务绩效管理结合起来，利用财务管理的手段和指标有效的监控供应链运作的各类活动，找出其中的差距，推动供应链整合的发展与优化(Timme 2005 );二是整体供应链运作过程中的财务和风险管理，根据VISA公司的研究，供应链管理过程中容易产生的财务风险包括财务流程缓慢(由于人工或孤立的流程造成)、不可靠或不可预测的现金流(缺乏及时的信息告知)、高成本的流程作业(缺乏员工授权和认可)、较高的未结帐款(DSO，支付调节延造成)以及欠佳的信用决策(人为设置最优限制造成)，所有这一切需要采用整合、一体化和自动化的端对端的财务和风险管理体系，这包括采购卡和分销卡的运用、电子票据呈现和支付系统建立、票据图像化、建立供应商网络端口实现票据和信用查询、基于互联网的财务报告以及以运营资金天数(DWC，Days of Working Capital)、未结账款天数(DSO, Days Sales Outstanding)、库存天数(DIO, Days of Inventory)和未结支付天数(DPO, Days Payables Outstanding)为表征的财务控制体系的建立(VISA 2006 );三是实现供应链融资，即以为企业解决在项目及订单取得、原材料采购、生产经营和货物销售等供应链管理各环节上的各种问题为主要服务目的，为企业集中提供信用服务、采购支付、存货周转及账款回收等多方面的业务支持(Armstrong 2006)。这种融资推动了供应链的发展，在供应链的产品形态不断被加工制造转化的同时，融资方通过为供应链参与企业安排优惠融资，实际上也就扩大了核心企业的生产和销售;同时，核心企业还可以压缩自身融资，从供应链整体增值的部分直接获利，实现“零成本融资”甚至“负成本融资”。此外，对于金融机构而言，供应链整体信用要比产业链上单个企业信用要强，金融机构提供的利率与贷款成数乃是随着生产阶段而变动，并随着授信风险而调整，例如：订单阶段，因不确定性较高，其利率较高，可贷款成数较低，但随着生产流程的进行，授信风险随之降低，利率调降，贷款乘数调升。因此，风险与收益相互配合，完全符合金融机构的风险控管与照顾客户的融资需求。并且，由于供应链管理与金融的结合，产生许多跨行业的服务产品，相应的也就产生了对许多新金融工具的需求，如国内信用证、网上支付等，为金融机构增加中间业务收入提供了非常大的商机