拍脑瓜品牌营销

A. 中小企业管理中的难点在哪些地方

1. 制度化 需要找到贴切企业发展的制度，既要有约束，也要考虑效率

2. 人性化 关注员工的作用，企业从关系业务到市场竞争业务，需要队伍的培养

3. 老板的学习能力

4. 韧劲 贵在坚持，只要认准的路，就要坚持，只要有坚持，就有回报，不是不报，时候未到。

B. 有关于企业管理的问题

1．(1)以孔茨等为代表的管理过程学派。
(2)以麦格雷戈等为代表的人性行为学派。
(3)以巴纳德等为代表的社会系统学派。
(4)以马克兰特等为代表的管理科学学派。
(5)以西蒙等为代表的决策理论学派。
(6)以卡斯特等为代表的系统管理学派。
(7)以德鲁克等为代表的经验学派。
(8)以明茨伯格等为代表的经理角色学派。
(9)以特里斯特等为代表的社会一技术学派。
(10)以布里奇等为代表的经营管理学派。
(11)以卢丹斯等为代表的权变理论学派。
2．决策树法就是把决策过程用树状图来表示。
树状图一般是由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果点几个关键部分构成。树状图表现了两种不同的决策环节，一种是主观抉择环节，另一种是客观抉择环节。决策树法适用于风险型决策。
3．(1)组织文化使组织具有明确的价值取向；
(2)组织文化可以形成组织的凝聚力；
(3)组织文化对组织成员有约束作用；
(4)组织文化可以使组织调整和强化与社会环节的良性交流和相互作用关系。
4．(1)人的主要工作动机是社会需要。
(2)必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。
(3)非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。
(4)人们最期望获得领导者对他们成绩的承认并满足他们的社会需要。
5、目的性、预见性、指导性、经济性、可行性
6、组织设计的原则
（1）．目标至上原则
（2）．管理幅度原则
（3）．统一指挥原则
（4）．权责对等原则
（5）．因事设职与因人设职相结合原则
例外原则： 权责对等原则
责任不可下放原则
统一指挥原则

C. 电瓶怎样修复

用脉冲充电器充充电吧，可以消除电瓶的硫化现象。增加电池的容量。 回答者：SAA网友1级2011-05-31 16:04:46举报朋友那要看你的电瓶出现什么问题.要对症下药如果是免维护的电池看看里面是不是缺水要是缺水可以把盖子打开加水要是开盖的电池那要看看是不是硫化严重要是硫化可以用修复机修复.那要看看电池的品牌和使用年限要是时间过长那就没有修复价值了.要是整块电池有一格坏掉了那就把它换掉.极板开焊了把它焊接好很简单的不过时间过长的电池不要开盖修复没用因为极板已经快腐蚀成为烂泥了.怎么开盖也没有用的.你换了这块那块又坏了没用.那都是骗人的.不过在这个行业想赚钱很容易不一定是给他修复换极板赚钱.可以从其他的方面赚钱.关键是经营思路.只会电瓶修复是赚不到钱的. 回答者：SAA网友1级2011-06-02 01:35:37举报铅酸蓄电池修复技术自2003年底在国内面市以来,经过几年的不断发展完善,成为一个技术相对完善,投资少,市场前景广,具有环保、社会双重价值的创富项目.同其它新兴行业一样,总少不了骗子的粉墨登场,利用人们有关知识的欠缺,编造一些连自己也无法解释的新名词、新概念,大肆行骗.2006年、2007年达到高峰,2007年初,随着拙作“铅酸蓄电池修复的几大骗局”面世,和众多有识之士的努力,靠此类骗术行骗的骗子或改头换面继续行骗,或逐渐退出市场. 2008年,虽说也出现了几家靠编造新名词、新概念营销设备的公司,但已成江河日下之势,掀不起多大的浪花来,虽说其目的不是行骗,却几近忽悠之能事. 一大忽悠:“电池翻新” 此为新瓶装旧酒.始作俑者为XX一家骗子公司和XX\XX等几家公司.真实情况是,以前生产的蓄电池外壳与上盖是用沥青来密封的,电池出现问题容易打开维修,汽车等启动型电池损坏的原因除主要是短路、断路造成的报废现象.往往有一格或两格出现短路、断路,此类电池只对出现问题的那一格或两格进行更换就可以了,无须全部翻新. 电动自行车电池作为铅酸蓄电池家族的新成员,其生产技术还不十分完善;作为使用者的客户,相关知识也欠缺,电池过充、过放、大电流放电现象十分普遍,行驶里程特别短,电池几近报废了才来修复,此类电池基本不存在短路、断路现象,一块电池的几格往往都存在这样那样的问题.检测电池是否短路、断路容易,而检测电池的容量,在目前国内现有的条件下,只能是通过恒流放电来实现.要对电池进行翻新,就必须对每一个格的电池容量进行检测后,才能判断是否需要翻新,对电池修复从业者来说,既不现实也不经济. 二大忽悠:“阶梯波修复” 此类设备号称淘汰脉冲,为目前国际上最先进的铅酸蓄电池修复技术,是采用的模糊数学控制理论并能测定电池状态,调解二氧化铅的比例,其容量可恢复到原标准容量的95%以上.并且对电池极板没有任何损伤.始作俑者为XX等几家公司. 三大忽悠:“离子(微粒)蓄电池修复仪” 此类设备虽然没有号称淘汰脉冲,却也号称是目前国际上最先进的铅酸蓄电池修复技术,修复过程中设备能产生离子波(微粒),是采用的模糊数学控制理论,并能测定电池状态,调解二氧化铅的比例,始作俑者为XX等几家公司. 此两大忽悠修复仪为臆想式概念,拍脑瓜的“发明”,其工作原理恐怕连其“发明人”自己也不明白.只要稍微具有一点点蓄电池知识的人都知道,无论是电池修复还是充电,都是在外加电源的情况下,铅酸蓄电池内部进行电化学反应,极板放出的是电子,生成的是铅离子和电解液中的硫酸根离子进行电化学反应,离子蓄电池修复仪属偷换概念.号称微粒修复仪的微粒是极细小的颗粒包括肉眼看不到的分子、原子、离子等以及它们的组合,天知道分子、原子、离子是怎么组合的?组合出来的又是什么东东?“阶梯波”的名称更是让人匪夷所思,阶梯,顾名思义就是由低到高,逐步上升,对电池充电电压也是逐步升高,充电机产生的也是“阶梯波”?

D. 电动车电瓶如何修复

问题一：修复电动车电瓶的方法如下：

（1）首先，在此特别详述“失水——修复方法”：

撬开电池上方的盖板，打开橡胶帽，露出排气孔，通过排气孔可以看到电池内部，看小孔内部是否有干涸现象，即电池是否失水。电池的极板是用白色玻璃纤维棉包裹着的，正常情况应该是湿润的。

用滴管吸入蒸馏水由排气孔注入电池。把加好水的电池用透气的遮挡物覆盖排气孔，以防止灰尘落入排气孔。最好用医用的二次蒸馏水。补水的原则是宁少勿多。不够可以再加，多了造成酸比重下降，电池容量就会不足。

在此特别提示：补水工具使用玻璃、塑料等吸管。建议使用医用一次性注射器，使用方便而且方便计量。补水工具不能使用任何含金属的器具，注射器应拔去金属针头，套一节塑料管后使用。

（2）不平衡修复方法：找出容量、电压、自放电、电池内阻等一致的电池一起用。

（3）硫酸盐化——修复方法：将硫化的电池用科帝修复仪修复，采用模糊数字控制理论，通过测定电池状态，在充、放电的同时不断发出正负变频微粒波，用10到20小时的时间，去除电池里结晶后变的坚硬的硫酸铅。

（4）极板软化——修复方法：将电池放电止10.5V后，用灯泡深放电1-5小时。然后用活化仪，活化修复。

（5）短路——修复方法：水电池，可以打孔清晰，将短路的铅粉弄出!电动车电池，可以迅速短路正负极，将短路的地方烧断！

（6）开路——修复方法：100A检测电池电压0V为开路，用单个测量的方法，使用万用表测量出开路的地方，焊好。

问题二：电瓶含有危险的腐蚀性硫酸，建议完全不懂的人不要试。

问题三：添加修复液时的添加工具，一般是用注射器注射（要去掉注射器的针头）安装塑料管或用塑料漏斗等非金属器械灌入。

问题四：电池外形起鼓，放弃修复，予以报废处理。

(4)拍脑瓜品牌营销扩展阅读：

电池故障判断方法：

1、电动车行程开始缩短（或电池容量不低于70%），说明电池开始失水和硫化，应补水或添加小铜匠纳米碳溶胶电池活化剂。

2、电动车行程缩短一半以内（或电池容量不低于50%），说明电池极板硫化严重，轻度软化。应马上添加各类电池修复液。

3、电动车行程缩短一半以上（或电池容量低于50%），说明电池极板硫化，软化严重。添加各类电池修复液效果不明显，需采用电池重新配组法。

网络——电瓶修复技术

E. 民营企业有权对员工下达命令吗

正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置，而销售部员工的离职更会带来一定程度上销售额的降低与客户的流失。

近年来，员工流失率高一直是困扰我国大多数企业，特别是一些以生产制造为主的民营企业的主要问题。笔者曾给上海某电器有限公司做人力资源管理咨询，这家公司的主导产品是低压电器，现在还没有自主品牌，主要是给国外一些大客户做OEM。对于生产制造型企业来说，基层员工是利润的直接创造者，然而，在调研过程中，笔者了解到近年来基层员工流失率居高不下，有时候月初招上来的员工，到了月底所剩的已经寥寥无几了，最夸张的是有一天走了80个员工，公司为此付出了沉重的代价。

那么如何有效地解决员工流失率高这一问题？让我们先来分析一下引起员工离职的原因：

1、现有体制使员工无归属感

现代企业制度指出，要使企业具有持久的活力，做成“百年老店”，必须做到“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”。我国企业以民营企业居多，而民营企业中又以家族式企业居多。家族式企业的一个典型特征是，所有权与经营权没有合理分开，常常出现股东、董事会成员出任总经理、部门经理的情况，而职业经理人则占据少数。

在这种大背景下，职业经理人往往很难融入公司中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，而且自己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发挥。久而久之，他们选择了放弃与另谋出路。

2、现有薪酬体系使员工感到不公平

亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。

现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，时间一长，“千里马”就会无奈地离去，投奔新的雇主。

3、缺乏合理的激励机制

这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增高。人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现离职的情况。

博思创业（北京）管理咨询公司在给浙江某家房地产行业公司进行咨询时就碰到过这样一位员工，在我们与他访谈时，他表现出对公司诸多的不满，同时说出有离职的打算。在进行深入的了解后，项目组终于发现了其中的原委。他是销售部的，前段时间他为公司获取了一个新的客户，接了一个大单子，部门经理很高兴，答应给他资金，可三个月过去了也没有兑现诺言，而且也没有在同事面前表扬他，这让他非常不满。另外一件事是，自他进入公司那一天开始，经理就答应给他报销每天的交通费，可到现在一个月也没有报销。“钱是次要的，但说话要算话！”这位员工于是说。

4、缺乏科学的管理体系

随着企业的发展壮大，企业对科学化的、规范化的管理要求越来越高，管理不科学已成为制约我国大多数民营企业发展的瓶劲。在文章的开端，笔者提到的上海这家生产低压电器的公司就存在这样的问题。现在他们的客户都是那些大客户，而他们的生产量是根据大客户的需求和订单来确定，一段时间内大客户对低压电器需求量特别大，那么公司必须得拼命的敢产量以满足大客户的需求。然而，我们看到的情况是，公司即使在非常时期实行的始终是一班制，而这种制度的直接结果是基层员工和一部分中层员工无休止的加班，有时候一天加班的时间长达10小时之多，而加班除了按正常的计件工资制支出的工资外，没有额外的补贴。加班时间过长，不仅劳动效率上不去，员工也滋生了不满情绪，纷纷离职。相比较而言，电器行业的市场主导者德力西集团所试验采用的两班制有效地解决了这一问题，不仅避免了员工长期疲劳的工作，而且留住了员工，更为重要的是在不同班次员工间引入了合理的竞争机制，有效地提高了员工的工作效率。

5、缺乏必要的职业生涯规划

在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。中层管理者中一部分是公司的小股东，是“元老级”人物，根深蒂固，虽然向上攀升的可能性不大，但他们的地位也无法被动摇；另一部分是职业经理人，这其中相当大的一部分是“空降兵”，他们没有股份，但高层又都被大股东所占据，因此也没有被提升的机会。

古有一名言：“不想当将军的兵不是好兵”。虽然不是每个小兵都能最终当上将军，但也没有哪个兵甘愿一辈子做小兵。员工看不到晋升的希望，积极性会越来越低，最终选择了离职。

当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。

中国企业寿命短，平均只有6——7年，而民营企业寿命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，华人在富人排行榜上的位置比企业排行榜上高多了，因为华人企业的形态是他个人的，而不是一个纯企业的形态，这也是企业难以长大的重要原因。因此，企业家必须将个人的魅力、资源组织化，即善于运用两类人，一类是能力比自己强的人，一类是不如自己的人，但有好多企业家是不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用，这就很危险了。民营企业要得到长足的发展，再也不能忽视人力资源管理了。

一、员工为何弃你而去？

员工不正常的流动，诸如招人、跳槽之类的现象，在企业里比较普遍，在民营企业更是司空见惯。人员不正常流动所带来的后果不言而喻。民营企业员工流失的原因其实很简单，根据调查分析，大致有以下几方面：

——工作强度大，负担过重。许多企业的工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时，其中还包括部门经理在内的中层干部。调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

——处罚严重，工作压力大。从80年代至今，民营企业一路走来，也积累了不少的管理心得。但是，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”，虽然在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。例如，处罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，处罚比奖励多得多。共知名服装厂《员工规章制度》规定技术员工必须做满6个月，否则就不予结账。另外，迟到、旷工、打架等罚款200元。类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有员工和车间组长的名字。

——员工感觉没有前途。员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。这一点在职业经理人身上体现得较为明显。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，也少有机会从低到高逐级上升。如果员工发现有更能施展其才华的企业，他会选择跳槽。

——企业内部管理混乱。企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于老板一言堂，没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。“企业不正规”，员工哪里还有安全感？

二、“一手遮天”将走入“死胡同”

在我国的民营企业中，老权威管理模式比较盛行。这种个人式、经验式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到有益的作用。但是，随着企业发展，这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏。

有一个故事很能说明这种惯性效应。一头小象，从小就被一根很细的麻绳拴到一棵树上，一直到它长成了大象，它仍然还是那么被拴着。一个小孩看到后，问他的爸爸，为什么大象不挣脱绳子逃走呢？他爸爸告诉他，因为这头象小时候就被这根绳子拴着，它挣了好多次，都没有挣开，所以，它以为自己永远都不能挣开这个束缚。一直到它长成大象，它仍然还是被这么一根细细的绳子挂着。

相当数量的民营企业家是作为都市草莽英雄出现的。他们在一种僵化的体制变革中勇为天下先，第一个吃螃蟹，善于利用规则，他们在“马上”得了“天下”。可是，治理天下是需要另一套“法术”的。如果说得“天下”起关键因素的是勇气，而治理“天下”更需要管理。所以，有人总结说，“一次创业凭胆大”、“二次创业靠理智”。阿拉伯故事中那个智慧的渔夫，面对拥有“无限”权力的魔鬼，使用了一个玻璃瓶，就成功地制服了它。现在的企业管理也需要一个玻璃瓶，这个玻璃瓶其实就是一套标准化企业管理体系，或者说是机制。

如果人力资源管理跟不上，民营企业的发展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企业有很多都是发展速度非常快的民营企业，比如三株、巨人等，所以关键是有没有持续发展的能力，而不是速度和短期内如何做得更大。企业的成长依赖于人才，但员工融合度是一个渐进的过程。一个企业是否成熟的重要标志就是企业的重要岗位是否由内部提拔产生，而不是招聘来的。要使员工能够逐步融合，企业就要一步一步地发展。就像筑坝，要一层层撒上、一层层夯实才坚固。再者，民营企业在创业初期不要当“甩手掌柜”，因为这样的话，尤其是对于小企业很容易出现失控。要强化员工对企业的忠诚（这对企业的发展非常重要），一定要建立良好的企业内部控制系统，形成企业的互补性资源，就是说每一个岗位都是互补的，不是每一个人都是不可或缺的。

三、是雇员靠老板，还是老板靠雇员？

飞龙集团总裁姜伟曾在《总裁的二十大失误》中反省，飞龙集团的失误之一，是从来没有对人才结构认真进行战略性设计，随机招收人才，并没有一套完整的选择和培养人才的规章。人才结构的不合理造成企业各部门发展不均衡，常常出现弱企划、大市场；弱质检、大生产；弱财务、大营销等发展不均衡的局面，造成人才部门阻碍企业发展的状况。山东天达生物制药股份有限公司董事长张世家说，“天达”从创业起，我就决定不搞家族企业，管理层全用外地人，用来自五湖四海的大学生。但大事还是我作主，靠我一人拍脑瓜。几年走下来，我觉得力不从心，“天达”在管理上始终上不去，这将是致命的。

民营企业是在改革开放的大潮中崛起的一支生力军。许多企业是在商品经济大潮搏击中创业奠基的。随着企业发展，规模扩大，企业中暴露出的问题也越来越明显。

前不久，方太董事长茅理翔先生在他刚刚出版的新著《管理千千结》中谈到，当前民营企业正经历着一场传统管理向现代管理转变的过程，这里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而论，但最根本的是必须正确处理好老板与雇员的关系。

茅理翔说，现在不少民营企业家普遍反映人难管，最根本的原因是“老板与雇员的关系”没有摆正关系造成的。管理对象首先是人。过去很简单，农民从田里出来，只要能挣钱什么苦都能吃，什么条件都不会讲。大部分民营企业家也是采用传统管理手段，家长制领导方式，拍脑袋决策方式，把员工当成雇工、工具、机器人，人治为主，有制度，但比较粗放。这种管理模式，适合于规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的企业。

如今企业发展要有高层次人才，大学生多了，普通工人至少也是高中生，民主意识强了，需求观变了，要实现自我价值，管理就必须把民主性与法治结合起来。现代管理特征是，以人为本作为管理的核心，事事尊重人的需求，处处调动人的积极性，实现人的自我价值为中心的管理。同时，还必须实行所有权与经营权分离，让董事会与总经理各司其职。还要制定一套完善、科学、合理、先进的管理制度、管理方法。

在这样的情况下，如果老板本人的素质提高不快，还是停留在“敢打敢拼敢冲”的时代，而员工的素质提高很快，加上市场变化很大，竞争很激烈，就容易产生碰撞和矛盾。所以，现代管理是人本管理，对人的管理必须讲艺术，把员工当作社会人和文化人，学会尊重他们的意愿，满足他们各个层次的需求。

那么老板的观念应如何转变呢？茅理翔建议：老板必须从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”，没有雇员，就没有老板，从内心深处想通这个问题。树立“以人为本”的管理思想，如何去把人的积极性调动起来，把实现人的自我价值作为老板用人的出发点。应该有一套完善的激励机制和合理的分配机制调动人的积极性。可以用骨干入股的办法来锁住他的心。创造企业文化，增强职工的凝聚力。

四、民企要学会“以人为本”

西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，人才是企业发展的重要资源，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的根本。所以，“以人为本”就要尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，只有这样，企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场经济激烈的竞争。

有一些民营企业，虽然面向社会招贤纳才，为了降低企业的经营风险和管理风险，却要贤才交纳一定的风险保证金。对于人才来说，交一部分算不上股份的风险金才能为企业工作，既是企业的失误更是自己的耻辱。所以，有这个条件限制，企业无疑是把真正的人才拒之门外，这些都是没有市场化的人才机制造成的。其实，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。世界零售业巨头沃尔玛公司所倡导的企业文化，第一条也是“尊重个人”。由此可见，“尊重个人”应是善待人力资源的前提，没这一点，“以人为本”则无从谈起。尊重人才的重要一条就是倍守信用。很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚，一旦录用后便把员工看成奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，剥夺其基本自由，任意克扣工资和奖金，承诺多次的奖励不予兑现，还一个劲要员工“乐于奉献”。要知道，优秀的人才总会找到较好收入的职位，一家企业的职员如果收入过低，还不能很好地养活自己和家人，那将是职业的耻辱。

用人更需培养人。许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求；有3年以上工作经验者优先录用。许多民企老板也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。

首先，人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？

在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。当然，保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很有必要的。据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右为宜，然而，中国许多民企的人才流动率高达50％左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本，所以，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。

下面的马斯洛理论可能会对你有所帮助

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下：

（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求：

◆ 呼吸

◆ 水

◆ 食物

◆ 睡眠

◆ 生理平衡

◆ 分泌

◆ 性

如果这些需要（除性以外）任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。

（2）安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求：

◆ 人身安全

◆ 健康保障

◆ 资源所有性

◆ 财产所有性

◆ 道德保障

◆ 工作职位保障

◆ 家庭安全

马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。

（3）情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求：

◆ 友情

◆ 爱情

◆ 性亲密

人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。

（4）尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求：

◆ 自我尊重

◆ 信心

◆ 成就

◆ 对他人尊重

◆ 被他人尊重

人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。

（5）自我实现的需要。该层次包括对以下事物的需求：

◆ 道德

◆ 创造力

◆ 自觉性

◆ 问题解决能力

◆ 公正度

◆ 接受现实能力

这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。

1954年，马斯洛在《激励与个性》一书中探讨了他早期著作中提及的另外两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊敬需要与自我实现需要之间。

基本假设

● 已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。

● 大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。

● 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。

● 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。

基本观点

（1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

（2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。

（3） 五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

（4） 马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
可以尝试看看damaihu.

F. 企划部是什么类型的部门， 是活动策划，还是活动执行呢，还是网络编辑， 还是市场营销，还是市场调查，

不同类型的公司，企划部的工作内容也不相同，举几个列子：
1、制造业，比如做矿泉水的企业，他们的企划部应该是主要从事产品定位（名称、档次、包装设计等等）、规范的市场推广（电视啦、报纸啦、城市里大大小小的广告牌啦、赞助些活动啦等等宣传），让目标客户认可，最后还要做好市场的推广分析，从反馈的信息中总结，制定下一步的推广计划什么的，总的来说要具有很强的战略性
2、零售业，比如市场、商场、超市等，他们的企划范围相对来说就比较小了，主要针对目标客户（18--45岁有消费能力的男性/女性）做好自己卖场的商品促销，比如打折啦、送券了、返现啦等等，企划部需要根据节气、竞争对手的动态等等出发，策划自己卖场的促销力度和方法，然后进行设计（大部分属于平面设计类，不过很多东西哦），然后通过媒体（报纸广播等等）宣传把顾客招来购物消费，最后再做好促销结果的分析对比等等
3、房产业：这个就比较专业一点了，真正的房产公司的企划部应该从项目规划开始到进入销售全程参与
其实企划部是一个通过市场调查的结果、策划适合本公司营销策略的方案、再充当主要执行者或监控者、完成既定的营销推广方案、最后进行总结反馈的角色，主要包括的灵魂专业有：策划师、设计师、文案撰写、公共关系（媒体和相关部门，社会各界）等

G. 关于企业管理的问题

一个企业从成立到成长发展，再到成熟要经历一个艰难、痛苦而危险的过程。
任何一家企业都会在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈，这些瓶颈往往是企业发展的拐点，成功突破则可进入更加广阔的发展空间，反之，则可能被残酷的市场淘汰出局，甚至在被市场淘汰前先自己垮了下来。
大企业遇到发展瓶颈或问题时因其组织严谨，经验丰富，往往能够从容面对，成功突破。
而中、小企业，尤其是刚刚起步，甚至还在襁褓中的企业，往往对发展中出现的问题比较茫然，对其背后的危险性也认识不足。
如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短。
我国企业更是如此，企业生存危机问题越发严重，而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。
中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些？企业应该如何应对与突破呢？笔者有如下浅见。
中、小企业发展中常遇到的12种问题 一、抱残守缺，不能与时俱进 18世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具——马车构成了严重的威胁。
有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。
A马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章；B马车厂则转向生产汽车。
最终A马车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹，而B马车厂则随着汽车的发展生意越做越大。
这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。
A马车厂老板认为自己是生产马车的，汽车的出现对自己是个严重的威胁，是马车的竞争对手，A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车；而B马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业，汽车取代马车，将是社会进步的必然结果，所以就果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展机会。
随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，能够像B马车厂老板那样，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。
但在我国中、小企业中能够这样看问题的企业主很少，多数像A马车厂老板那样，守着昨日的辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的机遇。
违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。
二、成也萧何败也萧何，过于依赖过往的经验 输在过分相信曾经成功经验上的大企业很多，中、小企业就更多。
中、小企业多是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。
但随着企业的发展壮大，市场情况更加复杂，没有系统科学的战略决策体系，依然仅靠老板拍脑瓜做决策，难免出现决策失误。
而对于中、小企业而言，一个重大决策的失误就可能是致命的。
那些靠经验主义失败的大企业我们都清楚，就不去说他们了，拿一个我们身边的小企业为例：福源木材加工厂赵总，抓住了市场的机遇。
企业得到了快速的成长，赵总为了继续扩大生产，打算引进几台新设备，每台价格150万左右，这是一次风险性很大的投资。
福源家私长的营销FromEMKT.com.cn部门通过市场调研，认为该新设备所生产的产品市场前景难测，不宜此时购买，而赵总则认为这是一个难得的机遇，等待市场情况明朗后，机会就错过了。
于是，力排众议，购进了3台新设备。
可半年后市场对这种机器生产的产品一直没有更大的需求，而这种新型机器本身还存在设计缺陷，最后赵总以台/30万的价格将设备全部卖掉，大伤元气的公司从此一蹶不振。
在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的，在市场中具有很强的指导性，但若不能结合现代管理营销中的科学手段，进行客观科学的决策，在杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。
三、人无远虑，必有近忧，短视行为让企业步履为艰 中、小企业多是什么赚钱就做什么，东方不亮西方亮，这行不赚钱马上改行，依靠船小好掉头，机动灵活而获取利润。
但随着企业越做越大，这样以投机的心态做企业，必然要面临企业发展的瓶颈，没有长期的战略规划企业必然无法做大做强。
但着眼长远，就要做出痛苦的选择，割舍一些眼前的利益，放弃一些机会，这对于靠机会起家的中、小企业来说无疑是很痛苦的，但没有宏图大志，长远规划，小企业将永远在小企业阵营中徘徊。
四、战略的迷失——混淆战略与战术的概念。
这一点与上面讲的相反，这里讲的是企业有长远的战略规划，但问题是常把战略与战术搞混，其结果是这样永远也达不到战略目的，在战略中迷失。
导致这一情况的原因有：战略模糊，比如有些企业把战略目标定为“做国际一流企业”等，这样的战略目标太宽泛了，无法去具体执行，战略要目的明确，可量化，这样才好去制定具体的战术。
2、过分强调手段（战术）而忘记了目的（战略），有时在一个战术的细节上下工夫，过分投入，逐渐偏离了战略，最终赢得了局部，输掉了整体。
战略是一个中、长期的目标，而战术则是为了达到这一目标而采取的手段，手段自然以目的为导向。
而战略也非一层不变，要根据市场情况实时监控或进行调整，时刻保持战略的正确性，如第一段中提到的马车的案例，因重大变革导致市场情况发生质变，这时就要顺应市场，调整战略。
五、组织扩大，原有模式管理力不从心 一个很小或刚起步的企业通常是人员很少，老板下达指令员工直接执行，而执行结果老板马上就可以看到，快速有效。
而企业发展到一定时期，组织扩大，部门增加、细化，此时再由老板亲自抓所有部门，就显得力不从心了。
而随着发展企业原有的规章制度也无法有效管理扩大后的企业，生产、采购、人力资源等管理方式都要更加科学、严谨，否则企业自身一团糟，怎样参与激烈的市场竞争，并获得胜利呢？而很多企业主只关心市场，只关心怎么能赚更多的钱，怎样发展的更快。
往往忽视了企业自身的管理。
就好像一个高性能的火车头却带着一列破旧的车厢一样。
企业发展时管理跟不上发展，是中国中、小企业最容易遇到的问题之一。
六、盲目市场多元化——打开了潘多拉的盒子 很多中、小企业本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业，急于将企业所谓的做大，而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价。
一些行业的高利润蛋糕看起来的确诱人，但不见得适合所有人来吃，经验的门槛、渠道的门槛、人才的门槛、资金的门槛、人脉的门槛……初进一个行业的企业生命力是最脆弱的，任何一个方面的短板都可能带来致命的后果，而高利润的行业竞争也是最激烈的。
强如联想集团，在当年的多元化发展之路上也付出过惨痛的代价。
笔者以为，要采取多元化发展策略时要参考以下几条： 1、在原有行业中市场地位处于前三名，而份额又很难继续提升； 2、原行业未来前景不乐观； 3、原行业与新行业之间有关联，互补性强，可以资源共享，甚至是互补； 4、新行业中具有核心竞争力。
七、忽视财务管理，资金链之痛 小企业中基本是老板管钱，企业再大一点就设一个出纳和会计，而似乎出纳的工作就是对进出的钱做下收、发与记录，会计则是应付税务机关的。
企业再大些，设立了财务部，而这个部门似乎和企业没什么相干，开会中很少见财务经理发言，也很少有老板去征求他们的意见，财务部成了很多企业的“冷宫”只有企业资金出了问题，才急忙找财务部，而到了这个时候公司的损失已经不可避免，甚至是更加严重的问题。
上个世纪90年代风光无限，销售网络遍步全国，营销队伍达到15万人的三株集团，其失败的表面原因是一篇负面报道，而背后的真正原因则是资金链的断裂。
三株在市场营销上取得了成功，却忽视了人员管理、财务管理、产品质量等问题。
企业蓬勃发展时掩盖了这些问题，当出现危机时，这些弊端则暴露出来。
三株负面报道见报后，三株帝国的臣民都以为大势已去，很多员工大捞公司钱款，携渠道资金潜逃，经销商截留货款。
一时间三株集团资金处于真空状态，资金没有回流，自然无钱采购原材料进行生产，银行的贷款到期……最终资金链断裂，三株帝国轰然倒下。
如果当初有严格的财务制度和风险预警，一个小小的负面报道不至于使三株这样的大企业彻底失败。
垮在财务问题上的企业很多。
我们该以此为鉴，在把主要精力放在市场的同时，关注一下财务问题，比如企业老版要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表——资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。
这样可以经常了解、把握企业的资金流向和动态，不至于出现大的偏差。
而对财务部也应重视起来，生产营销会议都要财务部门参加，以便在涉及资金问题时能及时提出意见，免得到了执行阶段，财务部才告诉你没钱可以调用。
八、组织扩大，高管能力不足 中、小企业多是由几个人合伙或家族式经营起家的，企业成长壮大后，这些开国元勋多任要职，但这些人因为多是在市场一线出身，科学管理营销能力较弱，导致企业混乱，阻碍了企业发展及市场竞争力，而一些家族企业任人唯亲，弄权挡贤更是企业成长的大患。
奉军领袖张作霖当初是土匪起家，后来独揽了军政大权后，将当初和自己一起打天下的兄弟均委以重任。
但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫，没有管理能力，当了大官后鱼肉百姓，军纪散漫，后来和直军作战时，屡屡失利。
后张作霖痛下决心，削减没有能力的下属，起用如郭松龄、杨宇亭等拥有新思想、新观念，掌握先进、科学作战技能的新人，奉军的作战能力才逐渐提高。
我们现在的一些中、小企业和这个历史故事中的情况很相似，但能像张作霖那样果断地裁减一起出生入死的兄弟，大胆起用新人的企业就不多了。
顾及感情，情面，持有公司股份等因素，不能大义灭亲，最终把企业拖下深渊。
出现这样问题时要果断抉择，将不称职的员工调离重要岗位，如果是股东，可采用明升暗降的方法，给其一个不重要的虚职或岗位，而后招聘具有专业能力的职业经理人，制定严谨科学的计效考评体系，注重人才的挖掘与培养等，不要忘记，人才永远是企业发展的根本。
九、缺乏核心竞争力，陷入低层次同质化泥潭 微软的软件一套卖几千元依然可以供不应求，而我们的产品比别人的贵一分钱就无人问津，这就是差异化及核心竞争力的差别；沃尔玛年销售额过千亿，而我们的一些商超却在亏损的边缘挣扎，这就是成本优势与核心竞争力的问题。
所谓核心竞争力就是企业拥有别人没有或很少人拥有并且很难模仿的能力，核心竞争力的构成主要有以下两方面： 1、差异化，就如微软一样，很难模仿的差异化让他们的产品想卖多少钱就卖多少钱。
2、成本领导，像沃尔玛一样，产品并不特殊，但却比别人都便宜。
虽然我们没有微软那样尖端的技术或沃尔玛那样的规模，但同样可以拥有核心竞争力。
如依云矿泉水，凭借其独特的地理位置和水源，做出了别人无法模仿的差异化优势，一瓶要几十元，并卖到了全世界。
一家很小的模具生产厂家抓住了大厂家生产小批量产品价格很高的机会，专门满足小需求量的客户，可小量生产，成本及价格远低于大厂家，获得了相对的成本优势。
中国的中、小企业多数在低层次，同质化价格战中拼杀，利润低，抗市场风险能力也很低，长此以往必将被市场所淘汰。
其实所谓的核心竞争力不是绝对的竞争优势，只要在你的行业中拥有相对的竞争优势就可以，而一个企业只要努力挖掘，总能开发出相对的核心竞争优势的，有时缺点和弱势也可以转化为优势。
如一家企业投入大量资金来开发一种强力胶，可开发出来的胶粘度非常低，眼看着投入要打水漂，老板灵机一动——为什么不能卖不粘的胶呢？不干胶由此诞生了。
这就是用逆向思维找到的差异性卖点，并形成了产品的核心竞争优势。
而企业的核心竞争力则来自多方面，技术、成本、管理、生产等。
在营销活动中发现、挖掘独特的，自己所擅长的东西，发散性地思考，也许你的核心竞争优势就在其中。
十、不可缺失的企业之魂——企业文化 企业在很小的时候，老板掌控企业所有事物，此时老板的思想就可以理解为这个企业的文化，当企业不断扩大，人员增加，老板无法事必躬亲，去抓每一个细节的时候，企业就该形成自己的文化了。
企业的文化是企业的灵魂与思想，可以让企业智能化地自我运转，不会因突发事件或企业中某个关键性人物的离开而使企业无法正常运转。
一个优秀的企业文化更可以助企业取得更大，更持久的成功，而一个企业的文化核心往往是企业主的思想，其思想基本决定了企业文化的力量与作用。
十一、老板事必躬亲——最危险的管理方式 听过一些企业主得意地炫耀：自己企业采取扁平化管理模式。
所谓的扁平化管理就是所有工作老板都去抓。
甚至买一个拖布都要老板签字，企业主认为这样才放心，这样企业的反应速度才快。
其实，恰恰相反，因为一个人的精力是有限的，凡事事必躬亲必然要花很多精力在这些小事中，这样便无暇顾及企业整体的战略发展，导致企业在原地徘徊，甚至出现危机。
削减企业管理中不必要的层级是正确的，但必要的层级是可以提高管理效率的，就好像销售渠道一样，再怎么扁平化至少也要有一到两个中间环节企业管理中也是如此。
可以将关联性强的部门规划为一个模块，上设一个负责人，这样一来，再复杂的企业构架，再多的部门也基本可以用3——5个模块来划分。
老板只要常和这几个模块的负责人沟通，基本就可以掌控整个企业，而余下的大部分精力则该用来引导、把握企业大的发展方向。
其实一个优秀的企业管理者不需要做太多的事，只要想着企业的战略方向就好。
比如一辆开在公路上的汽车，你只注意车内是否整洁，座椅是否舒服，车饰是否漂亮，可却不去管方向盘。
市场就如繁华的街路，企业就像行驶中的汽车，企业主只要做一个合格的司机，看清前面的路就好。
十二、企业盲目投放广告——良药？毒药？ 在中国市场供不应求及供需平衡的年代，造就了一个广告万能的神话，不管什么产品，只要打广告就可以畅销，很多大企业靠广告崛起。
但随着三株、爱多等老牌企业或品牌的轰然倒下，企业或产品一有负面事件，产品马上滞销，再怎么加大广告投入也无济于事。
我们渐渐清醒——广告已经不能主宰一切了。
宝洁公司的广告可谓是无处不在，但在广告的轰炸下也并非所有产品都赚钱，也有入不负出的，也有淡然退市的，强如宝洁这样的企业都不能完全使广告创造价值，更何况其他的中、小企业。
但现在很多企业打广告依然很盲目，产品上市靠广告开路，销量一下滑就马上想起打广告，把广告当成了救命的良药。
市场构成非常复杂，一个产品销售不利的原因有很多，并非单靠打广告就可以解决。
任何企业的资源都是有限的，尤其中、小企业，在残酷的市场环境中本就显的脆弱，在将有限的资金盲目地投放到广告上，极容易造成企业严重“失血”资金周转不灵。
应该客观的看待广告价值，理性投放广告。
其实市场中的问题90％的解决方案和打广告无关。
破局之重——割舍 上面讲到了中、小企业在发展中常遇到的一些问题，其解决问题的方法核心是——割舍。
与时俱进，顺应时代发展，需要割舍；多元化发展需要选择，割舍；提高组织能力，裁减企业重要成员需要割舍……任何事物的发展、演进都是一个舍弃的过程，就如美丽的蝴蝶一样，在不断的割舍与蜕变中换来了飞翔的彩翼，笔者发现很多中、小企业主缺乏魄力，难以舍弃昨天的成功、昨天的经验、昨天的伙伴、昨天的一切，对新的机遇与挑战又犹豫不定。
大是大非面前我们都能做出正确的选择，而在一些似是而非的事情上多犹豫不定，而真正的风险与机遇往往都具有极大的模糊性与不确定性，而能敏锐发现事物表象后的实质，并果断采取行动将会驱利避害，获得成功。