❶ 同仁堂是如何营销的
百年老字号企业同仁堂也要做直销？近来有消息透露，为提升集团的整体业绩，寻找新的盈利和营销模式，同仁堂集团正准备涉足直销行业。其内部已成立相关部门，具体方案正在进一步酝酿中。据悉，同仁堂集团计划涉足直销行业的主要是其中的药保健品。
以同仁堂为代表的优秀中华老字号企业，代表的是中国商业的精髓与灵魂，这样的品牌已经珍贵到其在消费者心目中的形象已经不宜再改变的程度，但现在进入敏感的直销行业，其原因是业绩出现大幅度下滑而欲重新找回市场份额。然而有行业人士认为，“同仁堂在这方面是没有经验的”，这注定着同仁堂的直销只是一场试验。
涉足直销的老字号
北京同仁堂（集团）有限责任公司，是全国中药行业著名的老字号，创建于1669年（清康熙八年），自1723年开始供奉御药，历经八代皇帝188年。在300多年的风雨历程中，历代同仁堂人始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训，树立“修合无人见，存心有天知”的自律意识，造就了制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外。
如今，同仁堂确定了进军直销的计划。据一位接近同仁堂的消息人士透露，为做好进入直销业的准备，同仁堂集团内部在年前已经专门成立了一个健康事业部，并分派了专门的负责人，“最终方案还未制定出来，高层还在进一步考虑。”
“同仁堂也要做直销”，这的确让人感到惊奇。对此，同仁堂集团宣传部部长金永年向媒体表示，目前他没有得到领导授权，透露不出该报道之外的信息，而且说是下属子公司上市公司那边在操作，具体情况不清楚。同仁堂集团其他领导人士也都向外界保持了低调，并未透露更多消息。
记者了解到，同仁堂集团计划涉足直销行业的主要是其中的药保健品。早在2004年，北京同仁堂集团与香港伟确生物结成战略合作伙伴关系，由伟确生物研发系列保健新药均使用同仁堂品牌并在全国同仁堂专卖店销售。
有关人士表示，同仁堂也和商务部有关官员进行了接触，商务部对同仁堂比较欢迎。“国内直销行业目前缺少标杆企业。”商务部研究院梅新育说，如果同仁堂进入直销，不仅可以丰富直销品种，而且能起到标杆作用，“政府会欢迎”。
据国都证券研究所的一篇文章显示，同仁堂集团涉足直销行业不仅有利于集团提升自身业绩、寻找新的盈利模式和营销模式，也将为公司的营销改革提供相关的经验，并为进一步提高同仁堂品牌的知名度提供有力的支持。
但是也有相关人士为之担忧说，近两年，国家为了规范整顿这一行业，相继出台了《直销管理条例》、《禁止传销条例》等相关法规，直销牌照的发放也是慎之又慎。至今，仍有一些企业未能拿到直销牌照，而一些企业拿到了牌照因为违规行为被吊销执照。即便拿到牌照的企业也并不一定完全在按照法律来经营，没有拿到牌照的企业就更不必说。珍奥核酸虚假宣传、亿霖传销被查处、“完美死人事件”等等，不管是真是假，是事实还是人为操纵，直销行业仍旧问题连连，走不出诚信的阴影。
有不具名的专家表示，直销行业背负着太多的问题，承受着社会异样的眼光，至少，它和诚信经营的百年老字号是不搭界的。同仁堂集团涉足直销行业，“有可能也会导致原有品牌的弱化甚至丧失，只能说它先试。”
寻找新的盈利模式
同仁堂涉足直销，果真会对自身的品牌产生影响吗？现在回答还为时过早。但是“商品经济离不开市场营销，企业适合哪种模式需要结合自身状况来确定。”一位业内人士判断说。
近两年来，同仁堂在营销模式上下足了功夫。从2005年末就开始实施的第一轮营销改革措施：核心思路为清理10%非核心经销商，并将5个区域分公司调整为4个产品分公司。并且突出了品种责任，量身定制每个产品的推广方案。但由于模式的转换缺乏好的衔接，这一改革对同仁堂的产品销售反而造成负面影响，导致同仁堂产品销售下滑。在这样一种销售额频频下降的情况下，同仁堂涉足被大众所看好且能节省成本的直销就不足为奇。
来自公开方面的资料显示，同仁堂2006年全年实现主营业务收入为23.97亿元，同比下降了8.03%；实现利润总额2.90亿元，同比下降37.20%；实现净利润1.56亿元，同比下降48.21%；净资产收益率为6.51%，比2005年减少了6.31个百分点。
兴业证券医药版分析师王斌向记者分析同仁堂进军直销业务的背景时说，同仁堂业绩出现大幅度下滑，去年该公司净利润同比下降48.21%，其主要原因在于股权激励机制没有建立起来。王斌表示，如果进军直销业务，“同仁堂在这方面是没有经验的”。但“如果能将直销纳入新的营销改革，那对整个集团都是利好。”华泰证券一位分析师说。
同仁堂集团总经理梅群在近日的一篇医药文章中表示，近年来，同仁堂不断加强海内外市场的开发与管理，产品行销全球40多个国家和地区。在2005年，同仁堂销售收入就达到54亿元，实现出口创汇2048.24万美元，在全国中药行业蝉联第一。
记者了解到，同仁堂努力抓住突出主营业务、坚持质量第一、创新企业文化、规范品牌管理四个环节，不断加强民族品牌建设，目前已形成了制药工业、零售商业、医疗服务三大版块相互依托、相辅相成的主营业务，生产线已拥有41条，能够生产26个剂型，1000余种产品。
同时，同仁堂还不断加快布局国际市场。记者从北京同仁堂集团公司外经办了解到，北京同仁堂在境外开设的分公司和药店至今已达20余家。北京同仁堂国际有限公司总经理丁永玲介绍说，同仁堂接下来还要投入更多的精力开发欧盟市场、北美市场和澳洲市场。
“应该说，像同仁堂这样的企业，进入直销的条件已经完全具备，它有产品，有自己众多的店铺，而且做得很好，也有特许经营这块业务。”直销专家刘忠说，而像同仁堂这样的集团企业，如果涉足直销业务，其在销售上将更加成熟。“进入直销，对同仁堂而言是一种全新的营销模式，将会给其带来新的赢利点。”
同仁堂的健康事业
走进任何一家同仁堂药店，我们可以从很多细微处感觉到它对历史传承的重视。稍加注意你便能看到，同仁堂抓方的柜台有内外两层：调剂员在内层柜台里边抓药，拿药的顾客在外层柜台等候，两层柜台中间，是富有经验的老药师进行复核，这些老药师从内层柜台上拿过已抓好的药，与药方逐一核对，确认无误后才将药包好，放到外层柜台上交给顾客——这种一张方倒两遍手的做法，很好地避免了因抓错药而产生的事故。
稳定的质量理念和良好的行业口碑，这一切都是北京同仁堂成功的关键驱动。3月7日，《北京科技报》和《北京青年报》联合举办品牌影响生活大型调查颁奖仪式。经过上万人次的投票评选，同仁堂同时和诺基亚、麦当劳、海尔、一汽大众、索尼、微软等国内外知名品牌一起被评为“影响生活的十大品牌”。
而对于企业，直销作为一种全新的营销模式，拓展了企业产品的销售思路，而且也大大节约了成本。具有338年历史积淀、准备进入直销行业的国内中药第一品牌同仁堂，有许多地方开始了向国内直销行业老大天狮集团学习的进程。
作为国内民族直销企业的天津天狮集团，通过十几年的艰苦发展，目前已经成为以高科技生物产业为龙头的多元化大型跨国企业，相继进入美国纳斯达克(NASDAQ)资本市场和美国主板证券市场(AMEX)。如今，天狮集团的业务辐射190多个国家，在105个国家和地区建立了分支机构，并与全球二十多个国家的一流企业结成了战略联盟。
天狮集团以科技创新为先导，建立了技术创新机制，主要从网络精品超市、多元化品牌经营、六网互动以实现跨越发展三个方面入手，全力打造了创新型经营手段，现在又做起了直销超市。
同仁堂的优势是其品牌价值，现在同仁堂的无形资产，早已超过其有形资产。记者从中国品牌研究院获悉，在《首届中华老字号品牌价值百强榜》中，北京同仁堂的品牌价值以29.55亿元高居榜首。金永年告诉《成功营销》记者，尽管以29.55亿元的身价名列第一，但这个价值评估得有点低，“同仁堂的有形资产已经达到了74亿元”。
2002年时，同仁堂就制定了中长期发展规划。战略定位是：“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中医药集团”。战略目标是：“奋斗十年双加零”，即到2011年总销售和利润比2001年分别增长10倍，销售额达到300亿元，利润达到13亿元。
围绕这个目标，同仁堂要做的事情还很多。因为下滑的销售额、敏感的直销业、诚信的老字号，这三者的组合就非常耐人寻味。有直销专家表示，天狮已经有了十几年的发展历程了，而同仁堂的直销之路正在酝酿，还尚未起步，如何从已有的榜样中吸取经验，将是同仁堂直销过程中的重大课题。
❷ 同仁堂和老百姓大药房营销特点最好把他们的相同点和不同点说清楚！ 了解的帮帮忙，发我邮箱也可以！
同仁堂
企业文化及宗旨 • 同仁堂的价值取向源于“可以养生，可以济人者惟医药为最”的创业宗旨。它所体现的正是儒家思想的核心“仁、德、善”。因此，“患者第一，顾客至上”始终是同仁堂追求的最高境界。
同仁堂质量文化是以药品疗效为核心的全面质量保障体系和现代制药规范。它概括为“安全有效方剂；地道洁净药材；依法科学工艺；对证合理用药”。它所形成是一种对药品质量高度负责的文化理念，并渗透于制药、营销管理和各项工作之中。
同仁堂经营理念是“诚信为本，药德为魂”。具体体现是以患者为中心的“以义取利，义利共生”的行为理念。它所形成的是“德、诚、信”的思想和诚信文化。
仁行天下
同仁堂历经沧桑，"金字招牌"长盛不衰，在于同仁堂人注重把崇高的精神、把中华民族的传统文化和美德，熔铸于企业的经营管理之中，并化为员工的言行，形成了具有中药行业特色的企业文化系统。的确，"质量"与"服务"是"同仁堂"金字招牌的两大支柱，坚持质量第一、一切为了患者是同仁堂长盛不衰的最根本原因。
价格方面 降低成本。
提高库存周转率，降低库存成本；准确订货，降低采购成本，提高货源满足率；保证进货质量；降低营销费用；提高库存管理水平，避免不必要的损失；降低配送发运成本；提高工作效率
严密的价格控制、灵活的价格管理
对于价格的控制，系统不仅提供灵活的价格管理，也提供严格的价格控制，通过事先为不同存货设定相应的最高进价、最低售价。在采购业务发生时，如果采购价格高于最高进价时，系统会自动给予报警；同样，当销售开票时，如果销售单价低于最低售价，则系统也会自动报警。从一入一出两个环节加强控制，保证企业的利益不受损失。
虽然有了严密的进销价控制，但还是不完全的，在经济环境影响和国家政策调控下，药品器械的价格会时有变化，对于这种情况，系统提供了灵活的管理方式，可以对零售价格进行灵活的调整，并适时对调整过程进行记录，既保证了价格的灵活管理，又从加强控制避免价格的混乱。同时价格管理还提供了价格调价的记录，便于企业在日后进行查询。
在灵活的价格管理基础上构筑严密的强价格控制，就建立起一套完整的价格体系。系统提供了一套完整的价格体系的管理，可以根据业务类型、客户分类、客户档案、存货档案进行组合定义自己公司的价格体系。
这里，对其中几个重要环节进行说明。细化价格影响因素，按业务类型、单据、客户分类、客户、存货分类、批量、价格有效期间制定价格政策。为有规则可循的定价模式提供便捷的定价方法，在保证灵活性的基础上，最大限度减少建立价格档案的工作量。 定义多种价格生成规则。保存历次调价记录便于查询。 增强价格控制功能，设定最高、最低售价控制
采购、库存管理水平有待提高。
供应商多，价格波动大，采购管理的问题突出。由于医药的特殊性，对批次号和有效期的要求高，其销售、存储、运输规范是非常严格的，必须遵循国家药监局的GSP规定，但目前情况下管理难度较大
Place
同仁堂:老字号变脸 从无到有的分层营销终端建设
分层营销
老字号使得同仁堂在产品广告投入上相对较少。同仁堂经常销售的品种有400多个，针对不同产品、不同地区的实际情况进行宣传和推广。
对于自身在销售方面的不足，同仁堂有着清晰的认识。“同仁堂是从生产型企业向生产和营销并重的方向发展的。”同仁堂集团有限责任公司的宣传部部长金永年表示。
1997年，同仁堂改制，成立了北京同仁堂股份有限公司。改制后的同仁堂或多或少还有国有企业的特点，尤其在营销方面，模式相对落后，几乎完全是以产定销，生产和销售脱节。不仅如此，多达24个剂型、800多个产品，同仁堂面临着营销网络和管理的考验。
随着消费市场的扩大，制药企业开始重视营销网络的建设。一些产品相对单一的企业，有不少直接做终端，上千人的营销队伍深入到全国各地，包括县级市。“同仁堂则不是，”金永年说，“直到现在我们仍是主要依靠各大区的代理进行销售。”
刺激市场还是管理失误？
企业在实行现款现货前两个月，企业会有意对渠道控货, 减少发货量，目的是消化经销商库存，让渠道产生饥饿感，在正式实行现款现货政策之后，渠道商会迫于市场需求而进货。 但同仁堂专柜长期空货，包括六味地黄丸、感冒清热颗粒、牛黄解毒片、舒肝和胃片、儿童清肺口服液等“走货”较好的品种纷纷断货或缺货。
无论是渠道空货还是进货结构变化，都会对同仁堂产品的销售产生极大影响。由于同仁堂的主打品种并不是独家拥有，一旦市场长期空货，其产品有被替代危险，影响公司可持续发展能力。
促销
促销政策落后
产品销售中，厂家的销售支持很重要，很多厂家通过广告、招聘终端推销员帮助商业公司进行销售，与其它公司相比，同仁堂广告促销少，给经销商的利益也不高，近几年在品牌推广上鲜有动作。渠道的积极性没有被调动起来，对终端控制能力有限。
同仁堂广告促销少,给经销商的利益也不高,比拟之下,宛西的销售措施和政策不错
以往,同仁堂的销售主要是依靠品牌、自然增长的被动式营销标准样式这种标准样式导致产品出厂价混乱、窜货现象紧张,呈现复杂的应收账款,也缺少对终真个控制力从2005年底同仁堂开始奉行营销改革措施:取消首席经销商制度,替换10%的经销商;现款现货销售等公司如此改革,目的除了改善财政状况,主要是补建完善的营销渠道和网络终端、提高产品在零售终真个铺货率和首推率
同仁堂以往的销售模式主要是依靠品牌、自然增长的被动式营销。这种模式导致产品出厂价混乱、窜货现象严重，出现庞大的应收账款，也缺乏对终端的控制力。从2005年底同仁堂开始推行营销改革措施：取消首席经销商制度，替换10%的经销商；现款现货销售等。
终端建设
在依赖代理商的同时，同仁堂加大了直接终端零售的力度，斥巨资打造了连锁体系。
但批发商和药店的进货结构发生很大变化，他们一般是减少同仁堂二三线产品的进货量，对同仁堂其他弱势品种的市场推广产生影响。这与同仁堂“提高产品在零售终端的铺货率和首推率”的改革初衷明显相悖
产品（质量等方面） 保证药品质量，严把选料关 一个是同仁堂人的自律意识；另一个是同仁堂的外在压力
1. 代代相传的遗产：从开业之初，同仁堂就十分重视药品质量，并且以严格的管理作为保证。创始人乐显扬的三子乐凤鸣子承父业，1702年在同仁堂药室的基础上开设了同仁堂药店，他不惜五易寒暑之功，苦钻医术，刻意精求丸散膏丹及各类型配方，分门汇集成书。乐凤鸣在该书的序言中提出"遵肘后，辨地产，炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力"，为同仁堂制作药品建立起严格的选方、用药、配比及工艺规范，代代相传，培育了同仁堂良好的商誉。
2. 三百多年来，同仁堂为了保证药品质量，坚持严把选料关。这类的例子它独有的“中成药”；中成药是同仁堂的主要产品，为保证质量，除处方独特、选料上乘之外，严格精湛的工艺规程是十分必要的。如果炮制不依工艺规程，不能体现减毒或增效作用，或者由于人为的多种不良因素影响质量，不但会影响药效，甚至会使良药变毒品，危害患者的健康和生命安全。同仁堂生产的中成药，从购进原料到包装出厂，总有上百道工序，加工每种药物的每道工序，都有严格的工艺要求，投料的数量必须精确，各种珍贵细料药物的投料误差控制在微克以下。例如犀角天然牛黄、珍珠等要研为最细粉，除灭菌外，要符合规定的罗孔数，保证粉剂的细度，此外还要颜色均匀、无花线、无花斑、无杂质。
❸ 北京同仁堂直销是不是骗人的骗局
哎～，还在骗呀，直销都快成过街老鼠了，我有几个朋友就干这个的，天天炫耀多挣钱，孩子的学费都交不起，还四处借钱，关键是不务正业啊。我也被他忽悠花了八千多，买了几瓶同仁堂直销的产品屁用没有，还天天让你去开会忽悠人，真是毁人一生。
❹ 北京同仁堂的营销模式是什么
据了解，一直以来，同仁堂对改变营销模式进行了多种尝试。如2003年实内施先款后货及购销分容体运行，并着手营销网络和终端的建设。2004及2005年开始实施品种首席经销制度和营销顾问制度等。2006年同仁堂在营销改革上作了进一步的纵深推进，包括：废除首席经销制，将产品的经营权重新收归公司所有，放弃没有渠道的经销商；以及将原来的区域经营分公司变革为以产品群为主的3个经营分公司，产品按照规模、处方药与非处方药等因素划分为3个产品群，公司另设一个公司负责协调3个公司的工作等。
❺ 连锁企业如何降低每年20%的倒闭率
密码：商品特色化
大品牌是先让消费者记住品牌，然后慢慢熟悉特色；小品牌是先让消费者记住特色，然后慢慢记住品牌。独特的商品特色，是连锁药店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
“老百姓”的药品选择以普药为主，正因为“普”，才能平价，才会有足够大的消费人群；“海王星辰”的药品选择以贴牌产品和自营品牌相结合为主要特色，因为利润空间有保障，所以其可以不以销售规模为主要经营目标。这是两个商品选择特色化的典型。其实，连锁药店还可以通过独家代理、偏重某一专科用药等方式突出商品选择的特色。在这方面，不妨借鉴“小肥羊”饮食连锁的做法。“小肥羊”的产品特色就是依托内蒙古大草原羊肉这个资源，这里的羊肉味道极为鲜美，是其他地方羊肉所不能比拟的；久负盛名的草原羊肉，加上“全国一锅汤”的原汁原味，成为小肥羊驰骋大江南北的两张王牌。
密码：服务品牌化
品牌营销，不仅仅对于制药企业有效，对于连锁药店企业，同样可以发挥品牌的独特魅力。
一个人要有自己的核心特长，一个品牌也要有自己的核心价值。品牌的核心价值是品牌的精髓，它代表一个品牌的最中心，不因时间的变迁而转移。连锁药店的品牌打造是一个系统工程，非一朝一夕之功。但在连锁品牌的诸多要素中，服务品牌化却是可以相对快速见效的一大要素。
众所周知，同仁堂的药品价格在同类产品中是比较高的。如果说其中成药能卖高价是因为配方和品质的关系（当然也有品牌的因素），那么分布在全国各地的同仁堂药店中的中药饮片之所以能卖高价，就与其服务品牌化不无关系了。这些药店所聘请的资深的专家型中医大夫所提供的处方服务，对同仁堂药店中药饮片的销售功不可没。
密码：品牌人文化
对于一家连锁企业来讲，不仅要求药品的质量要好，还应要求它把品牌建设当作一种文化事业来经营。连锁药店要认真思考：自己的经营和服务能够传达给顾客什么样的文化内涵，商品品牌永远只是基础，文化品牌才是品牌形象的最佳体现。因此，连锁药店企业在选择进购药品的时候，只考虑顾客群体、品类齐全、品牌的主体性以及市场的前瞻性是不够的，还应该赋予商品一定的文化内涵。
同样是退热用的布洛芬，为什么不少人一定要指名买强生的“美林”牌？同样是小柴胡颗粒，在小诊所与大连锁药店之间，为什么大都会选择去连锁药店购买？在这些现象中都可以看到人文化品牌的影子。再看看其他行业：人们为什么要去麦当劳，不仅是因为它的汉堡好吃，还因为它代表着快乐；人们为什么要去星巴克，并不仅仅是想去喝咖啡，还想去体验在别处无法体验的新式咖啡文化。“仙踪林”迎合了消费者的文化体验需求，他们把几十里或上百里以外的野兔搬进了繁华闹市，能不勾人心魄吗？能不让人流连忘返吗？这些，都可以成为连锁药店实施品牌人文化的理念参考。
密码：运营标准化
连锁药店企业的运营能否标准化，是它能否做大的一个决定性因素。如果一个顾客在同一连锁企业的不同门店里接受的服务都基本一致的话，只要他认可这种服务，不论他走到哪里，在需要购买药品的时候他就一定会首先想到这家连锁品牌的；相反，如果一个顾客在同一连锁企业的两家门店里所遭遇的情形大相径庭的话，当他需要购买药品时，只要有选择的余地，他一般不会再考虑这种管理极不规范的连锁药店了。这是一个的方面。而在成本控制、人才培养、客户管理、激励奖惩等方面，如果缺乏标准化，这样的连锁药店企业是存活不了多久的。
“小肥羊”采用涮火锅的吃法，解决了标准化问题，摆脱了厨师的限制；另外，“小肥羊”的羊肉是标准化供应和生产的，火锅汤料也是工业化生产、标准化包装的；“小肥羊”奉行“三统一原则”：汤料羊肉标准统一、服务管理统一、视觉形象统一。这样的标准化运营，才使得“小肥羊”风靡全国。
密码：连锁规模化
加盟店数量不是万能的，但没有数量规模是万万不能的。“连锁店数量比质量更重要”的扩张思路，是连锁药店企业在初创时期的重要发展方向。如何快速扩大连锁店的数量，是连锁企业赚取扩张资金、销售产品、求得发展的最佳途径。
采取这一战术，不是不要质量，而是在面对激烈的同行竞争时，先把质量因素放到第二位，争取时间，先退后进，以数量赢得企业利润和发展，保存自己的有生力量，逐渐改变与竞争对手在力量上的差距，最终达到数量与质量并重的目的。
在广州一些比较大的住宅小区，“海王星辰”、“一致”等连锁药店一般都会前去开设两家（在有些小区甚至有三家）门店。这并非只开一家门店就满足不了顾客的需求。相反，很大程度上是想通过门店数量上的优势来形成竞争力，进而扩大销售份额。“如家”发现了经济型酒店这个商业机会，一开始就制定了“快速扩张”的发展思路，先直营重点店，之后，采取“合资”、“直营”、“管理”、“特许”、“联盟”等多种方式，迅速在全国复制，扩充酒店数量，取得了巨大的成功，成立仅3年时间就达到了78家。
密码：布点全局化
下围棋时落下的第一颗子，绝不是为了争寸土，而是为了争势。“先取势，后取利”，这是高手的境界，也是连锁药店企业必须遵循的布局原则。
“老百姓”进入广州市场的时候，除了在偏一点的江南大道等处布点外，还不惜重金在繁华的人民北路布下一店。然而其人民北路店的销售收入并不会比江南大道店高，甚至江南大道店可能会更高（那里相同半径内的住户比人民北多），之所以如此布局，就是出于全局化战略的考虑。因为有时候“谋局”就是为了“谋势”。在其他行业，如“仙踪林”进入上海市场时，就足足花了半年时间，拼力攻下了淮海路上一处店面。后来的经营业绩证明，抢滩淮海路的策略是对的。因为虽然其店面租金高出其他店面四五倍，但营业额也高于其他几家分店四五倍；更可贵的是，其广告效益是难以估算的，因为有了淮海路店，“仙踪林”品牌形象便植根于上海消费者心中了。
密码：扩张资本化
连锁企业要做大做强，如果仅仅依靠自身的力量，往往速度慢，而且容易丧失市场机会。而如果借助资本的力量，以速度领先，将是一个可行的方法。让企业资本化，如引进风险投资，快速跑马圈地；然后上市融资，再一次跑马圈地。通过几轮膨胀，企业就可以快速完成从初创到壮大的过程。
还是以“小肥羊”为例：2006年，外资3i集团和普凯基金联手投资“小肥羊”2500万美元，使“小肥羊”完成了资本化的第一步；2008年，小肥羊将上市融资，最终完成资本化运作。在医药连锁行业，桐君阁、一致药业、辽宁成大等都是扩张资本化的成功代表。
密码：人才常备化
连锁药店企业追求扩张店的数目也好，引进资本也好，最终的竞争，说到底，还是在于人才的竞争。能否组建一支高质量的员工队伍，能否满足门店扩张中对人才的需要，是连锁药店企业必须认真考虑的问题。
2002年，“小肥羊”改变了公司的股份结构：大股东把自己占“小肥羊”的股份由60％减少到33％，拿出近一半分给了其他股东，股东由原来的2人变成了后来的18人。为什么要这样做？是为了留住人才。让有用的人才由纯粹的“打工仔”变成有股权的老板，让其由为别人打工变为为自己做事，既留住了人，又极大地发挥了人才的积极性，从而为“小肥羊”在全国扩张圈地奠定了人才基础。
连锁药店企业的经营，重在管理，重在体系，重在观念，重在制度，这一切都来不得半点马虎。而如果切实做到了以上8个方面，真正做到规模化、标准化、规范化、速度化，连锁药店企业就有可能迅速壮大，健康发展。
❻ 同仁堂的市场调研
服务态度好
❼ 同仁堂的品牌营销怎么样
在2000年之抄前，同仁堂在各地的销售都走传统代理商渠道，而在北京，也只是依靠大栅栏的总店，进行前店后厂的经营。随着医药行业的发展，同仁堂也意识到，完全依靠代理商进行销售，常常使得自己处于比较被动的位置 ，代理商的积极性会对销售产生影响，代理商代理很多企业的产品，利润的高低直接影响到他们经营的积极性，在依赖代理商的同时，同仁堂加大了直接终端零售的力度，斥巨资打造了连锁体系，连锁药店最大的优势在于，减少了销售的中间环节，尤其是相对于过去通过代理商进行销售的做法，不仅降低了营销成本，便于管理，同时在终端销售环节获取利润，并通过个性化的服务树立良好的品牌形象。
❽ 同仁堂在市场中的地位和表现
作为国药第一品牌，同仁堂历经300多年风雨却历久弥新。1997年步入中国资本市场的殿堂后，连续六年入选“中证·亚商最具发展力上市公司50强”，且名列前茅。同仁堂青春常驻的秘诀何在？
“同仁堂真正的核心竞争力应该是深厚的文化底蕴”，同仁堂总经理匡桂申如是说。
秉承“深厚文化底蕴”
走进同仁堂在崇文门的办公大楼，就看见一层的同仁堂药店端端正正地挂着古训“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，这就是同仁堂秉承的“深厚文化底蕴”的表现之一。
同仁堂创建于清康熙8年(公元1669年)。335年来，一直强调药品的内在品质，“炮制必依古法，购料不惜重货”素有名气，而作为文化底蕴深厚的企业，同仁堂在新的历史时期也不断为传统文化底蕴融入新内涵。比如，同仁堂的经营观是“诚实守信”，同仁堂的义利观是“以义取利”。“诚实守信是对一个企业最基本的职业道德要求，讲信誉是商业行为最根本的准则，也是同仁堂历经335年昌盛不衰的秘诀之所在”；“以义取利”即“以义为上，义利共生，以义取利，不取无义之利；坚信重义才能取信于市场，有了信誉才能盈利”。
2003年，同仁堂又总结推出“善待社会、善待员工、善待经营伙伴、善待投资者”四个善待新理念，以及“用同仁堂的文化吸引人、用同仁堂的干劲鼓舞人、用规范化的管理要求人、用优良的业绩回报人”等新企业文化。
这种继承与创新、传统与现代相融合的企业文化使同仁堂人树立起“修合无人见，存心有天知”的自律意识，锻造出疗效过硬的精品良药，同仁堂金字招牌历经数百年风雨仍熠熠生辉。1989年同仁堂商标第一个被国家工商局评为全国驰名商标，1994年同仁堂商标成功在台湾注册，这是中国大陆第一个在台湾注册的商标。同仁堂目前已在世界50多个国家和地区进行商标注册，并加入马德里协约，同仁堂商标受到特别保护。
把“同仁堂”浓缩一下就是“质量”
在多如繁星的中药生产厂家中，同仁堂以何脱颖而出？“以质取胜”、把药品质量视为企业生命是重要原因之一。
匡桂申以“浓缩”向记者阐释质量对同仁堂的重要性——“同仁堂这335年，如果放在烘干器或浓缩器里浓缩一下，你会发现‘同仁堂’这三个字就剩两个字，是‘产品’。老百姓最信任的只能是因为你的产品疗效好。‘产品’这两个字再浓缩之后就是‘质量’。所以质量为上，质量为先，一切服从质量。”
同仁堂拥有的现代化生产线保证了高质量药品的大规模生产。记者参观了同仁堂在北京亦庄的现代化无菌操作中药片剂生产线。这条生产线能够生产牛黄解毒片等20多种片剂。沿着被封闭的透明的参观走廊前行，可以看见制粒机、压片机、包衣机等运转有序，穿猴服、戴口罩的工人每人负责操作一台机器。车间进口处则有一个网络监控室，一组电视屏幕组成监控墙，更有数据采集系统收集储存生产线的数据，监控设备运行状态。
除了现代化生产线，同仁堂对药材独特的前处理工艺则是充分保证药品质量的关键之处。同仁堂总工程师顾海鸥介绍说，同仁堂将“蒸炒炙煅”等传统炮制工艺与现代制药设备相结合，对药材进行前处理，严格遵循炮制规范，比如山茱萸必须去核，人参一定要去芦头，尽管这样成本更高。为获得优质地道药材，同仁堂按照国家有关标准进行中药材种植基地建设，目前已建立八个种植基地，用匡桂申的话来说，“确保药从原始基因上就是好药。”
不断加大技术创新力度和现代化生产程度，同仁堂已基本完成从传统企业向现代企业的转变。同仁堂股份公司、科技公司科研所和中试装置构成技术创新平台，并向国家申请工程技术中心，以提高同仁堂技术创新的档次和水平。特别是位于亦庄的投资近六亿元的股份公司、科技公司的两大生产基地，更具科技含量和现代化水平，预计到2005年全部建成和投产后将使同仁堂现代化生产再上一个新台阶。
“稳健是同仁堂的风格”
深厚文化底蕴和质量为先带来实实在在的业绩。从1997年上市至今，历经7年稳步发展，同仁堂销售收入由1997年的6.2亿元到2003年的21.69亿元，累计增长349%；净利润由1997年的9892万元到2003年的2.39亿元，累计增长242%。
同仁堂具备良好的成长性，但提及发展速度，总经理匡桂申却说，“稳健是同仁堂的风格”。
他对记者辩证解读发展速度与发展质量的关系：“速度的快与慢不是第一位的，第一位的是企业的发展质量，这样企业才能基础扎实，有后劲，可持续发展。”
这种态度体现的是对同仁堂品牌的珍爱，正如匡桂申所说，“同仁堂并不是同仁堂自己的，同仁堂应该属于民族，属于世界。”这种稳打稳扎、步步为营的战略使从300多年历史深处走来的同仁堂抚去岁月尘埃，历久弥新。
创新是保证经营稳健并历久弥新的重要因素，从产品到营销，同仁堂以与时俱进的精神不断革新。在刚刚过去的2003年，同仁堂调整产品策略，确定重点品种精品化、一般品种微型化的产品发展方向。
选择部分有代表性的品种作为首推精品，同时推出一批以同仁乌鸡白凤丸新剂型为代表的疗效显著、服用方便的微型化产品，适应不同消费群体需要，扩大市场空间，为提高产品竞争力创造了有利条件。2003年，同仁乌鸡白凤丸系列实现销售收入21009.15万元，六味地黄丸系列实现销售收入30231.13万元。
深厚的文化底蕴造就同仁堂的高文化附加值，质量为先铸就同仁堂的高科技含量，营销模式的改革使同仁堂的市场占有率不断提高。作为绿色医药名牌产品，同仁堂“以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中医药集团”的目标触手可及。