华南理工市场营销的核心是

1. 求解关于考研的基本常识

考研基本常识：考研初试时间一般情况下是12月中下旬，一般情况下不会有太大的变化，都在12月20日前后；考试科目：英语、政治、数学/业务课、业务课2。

第一天上午8:30-11:30：政治；第一天下午14:00-17:00：外国语；第二天上午8:30-11:30：业务课一；第二天下午14:00-17:00：业务课二；公共试卷结构：英语分为英语一和英语二。数学分为数一、数二和数三；成绩公布时间：基本上在2月中旬，一般情况下是2月15日左右。

(1)华南理工市场营销的核心是扩展阅读：

根据国务院学位委员会的定位，专业学位为具有职业背景的学位，培养特定职业高层次专门人才。专业硕士教育的学习方式比较灵活，大致可分为在职攻读和全日制学习两类。

比较简单的区分办法是：招收在职人员、以业余时间学习为主的专业学位考试通常在每年的10月份进行，名为“在职人员攻读硕士学位全国联考”，简称“联考”。

招收全日制学生的专业学位考试于每年年初举行的“全国硕士研究生统一入学考试”（简称“统考”）一起举行。

2. 华南理工大学的旅游管理（国际班）

华南理工大学旅游与酒店管理学院位于环境优美的广州大学城。拥有教学、科研、实习建筑面积6000平方米和现代化的教学设施，包括多媒体网络教室，图书资料室，大、小会议室。结合专业需要，配有中西餐饮实验室、前厅客房实验室、旅游规划和景观设计实验室、旅游管理案例教学实验室等。华南理工大学北校区的三星级酒店西湖苑和坐落在大学城南校区的四星级酒店是学院两个校内实习基地。学院目前下设旅游管理系、国际酒店管理系、旅游规划系和旅游发展研究中心等教学科研机构。

2004年学院招收旅游管理专业本科生108名人，2005年招收旅游管理专业本科生163名，开设了旅游市场营销、国际酒店管理、旅游景区开发与管理三个广东省乃至全国旅游人才最缺乏的专业方向。2006年学院将根据市场对旅游高层人才的需求，计划招收旅游管理硕士生研究生。学院还策划与美国、英国等知名旅游院校开展学生、教师、课程、教材、实习基地互换交流项目，同时开展国际合作研究生教育项目。学院力争使每一个学生都受到高质量、高层次的教育和训练，为每个毕业生的就业、考研、出国深造创造良好的条件。学院的毕业生可到国内外大型跨国酒店管理集团或咨询类企业，大中型旅游企业以及商业企业和相应的旅游管理部门、大专院校、科研单位就业，也可攻读旅游管理硕士研究生及相关专业研究生，还可攻读本校其他专业的附修和“3+2”的复合型双学位或双专业。外语水平优秀者可推荐进入与我院具有合作关系的国外知名大学继续深造。

学院拥有一支学历、职称、专业和年龄结构合理的高水平师资队伍。学院的院长张俐俐博士是华南理工大学向海内外公开招聘的全国知名旅游教授和学科带头人。学院所有的教师均具有硕士或博士学位，现有教授3名，副教授5名，多名教师先后在欧美留学或任教。学院的科研成果丰硕，已出版教材专著12部，译著4部，公开发表论文120余篇，其中核心期刊论文50余篇，国外期刊论文10余篇。学院目前承担各类科研项目近20项，有多项目科研成果获省部级奖。学院目前已承办1次国内研讨会1次，参加次国际会议2次，参加国内大型会议5次，在国内外旅游学术界已有一定的地位、在国际同行中也初具影响。

学院充分利用华南理工大学的教学科研资源，联合国内外著名旅游企业和教育机构，实施高起点、强依托、超常规、跨越式发展的战略，建立本科教育、研究生教育、行业科技服务和国际合作交流四位一体的办学模式，融教学、科研、行业服务三大职能为一体，将学院建设成为广东省乃至全国高水平的旅游与酒店管理专业人才培养基地和科研咨询服务中心。

学院拥有一支学历、职称、专业和年龄结构合理的高水平师资队伍。所有教师均具有硕士或博士学位，现有教授3名，副教授5名，外籍教师3名，有多名教师先后在欧美留学或任教。

旅游管理系简介

旅游管理系负责旅游市场营销本科专业方向的教学和教师管理。旅游管理系秉承“宽领域、固基础、重素质、强能力、精专业”的教学理念，强调营销理论与实践相结合，采用灵活多样的教学方式，培养掌握经济学、管理学、市场营销学基础理论，熟悉国际旅游营销管理专业领域所要求的相关理论知识与实践技能，了解国内外旅游产业的状况及发展态势，知识面广，实践能力、适应能力和表达能力强，业务熟练，诚信正直，并具有较高的外语水平和计算机应用能力的具有国际竞争力的旅游市场营销和管理人才。

专业方向特色: 与传统的旅游管理专业相比，旅游管理系的专业设置实现了从水平方向往纵深方向的转变，即从培训管理人才向培养技术型管理人才转变。毕业生不仅具有管理学、经济学的基本知识，具备旅游管理的相关理论与实践能力 ，同时具有旅游市场研究与预测能力、销售谈判能力及媒体策划和促销推广等营销策划能力等营销管理的专业技术能力。学生毕业后可到国内外大型旅游集团、跨国酒店管理集团、大中型旅行社、旅游景区景点、旅游管理部门及旅游咨询企业等，从事旅游市场研究、旅游市场推广及旅游营销策划等营销管理工作。也可进入旅游管理、市场营销、企业管理、人力资源、经济学、旅游规划等相关专业进行研究生学习。

旅游市场营销专业方向的开设的主要课程有：旅游学 旅游市场营销 旅游经济学 旅游心理学 旅游行政管理 旅游资源学 旅游人力资源管理 旅游财务管理 旅游信息管理 旅游政策与法规 旅游文化学 旅游可持续发展 国际市场营销（英） 市场调研与预测 旅游企业营销策划理论与实践 旅游目的地营销策划理论与实践 商务沟通与谈判 旅游品牌管理 旅游促销实务 旅游广告与媒体策划 旅游公共关系学 服务营销 会展与节事营销（双） 客源国概况 旅游电子商务。

旅游管理系现有专业教师全部具有硕士或博士学位，其中博士和具有高级职称的占总人数的50%，主要承担旅游市场营销、旅游业经营与管理和旅游行政管理方面的教学和科研任务。

旅游管理（国际班）主要工作与国际间交流旅游有关，旅游管理无这方面

3. 华南理工大学的旅游管理怎么样

华南理工大学是个好学校，不过旅游管理只能说不突出，在广东本地至少中山大学比它强很多（旅游管理国内第一），暨南大学也比它好。

4. 华南理工大学有什么专业

华南理工大学的专业有：法学类、法学、知识产权、运动训练、英语、日语、广告学、传播学、编辑出版学、艺术设计、工程力学、机械类、材料成型及控制工程、机械电子工程、工业设计、过程装备与控制工程、车辆工程、机械工程及自动化、材料类等。

一、法学

培养目标：培养能系统掌握法学基本概念、基本原理，熟悉我国法律、法规和相关政策，能够运用法学理论知识来分析、解决实际法律问题，具有较高外语水平、计算机操作能力和较好语言表达能力的复合型人才。

主要课程：法理学、中国法制史、宪法、民法、商法、经济法、刑法、行政法与行政诉讼法、民事诉讼法、刑事诉讼法、国际法、知识产权法、国际经济法、国际私法。

二、英语

培养目标：培养具有较强英语交际能力，科技英语应用能力，英语国家文化知识，以及广泛的理工、经贸、人文、法学等多学科交叉知识，并通晓计算机的高级复合型和应用型英语人才。

主要课程：基础英语、英语听力、英语阅读、英语口语、高级英语、英语写作与修辞、翻译理论与技巧、口译、英语视听说、英美文学选读、科技英语翻译、商务英语语言学导论、日语、德语、高等数学、计算机应用、统计学、经济学、电路与电子技术、机械学原理等和工科类专业的基础课程。

5. 华南理工大学哪些专业最值得读

首先要明白，华南理工大学是一间注重培养创新型人才的学校，它更注重培养学生对知识的实践与应用的能力。所以，个人认为，华南理工大学的工科专业会比较值得读。

注：以上表达的仅为个人观点。

6. 市场营销哪个大学比较好

70所开设市场营销大学排名情况，比较好的学校有中国人民大学、清华大学、上回海交通大学、中山大答学，以下是具体榜单：中国人民大学、清华大学、上海交通大学、中山大学、北京大学、对外经济贸易大学、南开大学、复旦大学、上海财经大学、南京大学、厦门大学、西安交通大学、中央财经大学等依次排名，这些都是市场营销专业比较好的大学排名，您可以参考一下哦

7. 华南理工大学工商管理学院的院系简介

● 工业工程系：
共有教师20人，其中教授3人、副教授4人、讲师9人、助教2人和工程师1人。该系开设的主要课程有：工业工程、系统工程、项目管理等。
● 决策科学系：
共有教师11人，其中教授4人、副教授6人。该系开设的主要课程有：运筹学、预测与决策、应用统计等。
● 管理学系：
共有教师25人，其中教授7人、副教授7人、讲师8人和副研究员2人。 该系开设的主要课程有：管理学原理、企业战略管理、组织行为学、人力资源管理、企业文化与跨文化管理、国际企业管理、管理沟通等。
● 财务管理系：
共有教师13人，其中教授1人、副教授6人、讲师4人、助教1人和副研究员1人。 该系开设的主要课程有：会计学、审计学、投资学、财务管理、项目经济评价等。
● 市场营销系：
共有教师13人，其中教授5人、副教授4人、讲师2人和助教1人。 该系开设的主要课程有市场学原理、营销管理、市场研究、国际营销管理、国际贸易（原理、实务）、国际经济技术合作、经济法等。
● 会计系：
共有教师11人，其中教授1人，副教授6人和讲师4人。 该系开设的主要课程有：财务会计学、中级财务会计学（英文讲授、原版教材）、高级财务会计学、财务管理、税法、审计学、会计信息系统等。

8. 营销突破与商业模式转型

Business Model已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是Business Model？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？
用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。在翻阅了大量文献后给出的定义为：
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。
商业模式的概念
商业模式的概念化有很多版本。它们之间有着不同程度的相似和差异。在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。
分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。
[编辑本段]商业模式的类型
一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。
今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。
随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Procts）模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。
在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和辛巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。
每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。
有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。
[编辑本段]赢利之道：商业模式创新经营
赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么，我们的企业经营之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。
但是目前的情况却往往令人困惑，积极努力、勇于探索未必能解决问题。我想大家经常会遇到堵车的烦恼：一到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽敞的大道吧，却往往是车如潮涌，大摆长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。企业经营同样如此，也往往是类似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，挤上同一条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动。所以现实给我们的启示是，企业经营必须善于创新，反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！企业经营要想脱颖而出，必须“不走寻常路”。这也是我们《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程的指导思想。
好，我们先从身边的事情——奥运会说起。看看“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事态发展的。众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、光荣和梦想，能在自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。大家一定记得，2001年7月13日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一刹那，我们13亿人民是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候并没有哪个国家愿意举办奥运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国家都是避之不及。为什么呢？原因很简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都害怕了。
1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元，而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办，直到最后由天才的商人彼得•尤伯罗斯出面负责组织，才一举改写了奥运会传承的历史。尤伯罗斯大力开源节流，锐意创新经营。大家都知道，举办奥运会最大的两项开支是盖新体育馆和奥运村。尤伯罗斯举张不要盖奥运村了，借用附近的三所大学学生宿舍一共2万名公寓来提供临时接待；比赛场馆也多半是利用现有的设施，没有大兴土木新建场馆。同时一方面大力缩减正规工作人员，常规工作人员减半；另一方面大力招募志愿者以获得支持。在开源方面，尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱：大幅度提高门票价格，同时几乎各项设施都明码标价，一间小型电视广播室收费50万，就连火炬传递每公里也要收3000美元。在赞助费创收方面更是锐意创新：只限定30家企业最终有资格赞助，每个行业一家，每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后，各行业内冤家对手大打出手，可口可乐和百氏可乐竞相竞争，最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格；柯达认为400万太贵只愿意出100万美元，尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁，富士正愁找不到进军美国的敲门砖，喜出望外立刻以700万的赞助费用成交；通用900万超越丰田；最高莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网角逐竞拍，最终NBC以1.2亿获得转播权。
结果是尤伯罗斯成功的运用了2：8原则，30家赞助商共赞助3. 85亿美元，而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。最后，洛杉矶奥运会总共收入7.6亿，赢利2.5亿美金，成为人类历史上第一次赢利的奥运会。自此之后，奥运会成了市长发财的机会，各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同日而语了，奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国家争抢的难得良机。我们今年北京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火炬就发行20万只，每只售价2990元，收入好几亿人民币。延续了2000多年的奥运会，顺利得以传承光大。
回头看奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯一的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置赞助门槛成功营造了机会的稀缺性并提升了商业价值，同时大力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发展史的里程碑。我们说，面临困难时往往并不是没有出路，而是我们没有找到解决问题的思路，关键是要找到原来的问题点，并针对问题点找到解决办法。尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新，使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利经营的成功模式，进一步铸就了奥运会的辉煌。
和困境中的奥运会一样，面临激烈竞争的企业经营同样需要如此突破。我们说，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。我们再看看一个身边的例子：一家即将破产的罐头厂如何通过思维创新走向新生。
1992正值国退民进的开始，山东沂源县一名曾担任县外经委主任的朱姓国家干部辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的国有罐头厂。所谓买下，并没有花一分钱，只是开出远期期票——以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务为条件将罐头厂盘下。盘下罐头厂后想引进国外先进的生产设备。但是负债累累的朱厂长没有钱来买设备，就想设法通过做补偿贸易来解决问题。罐头厂最终成功引进国外生产设备的解决方案是——在国内生产产品，用未来5年内的产品出口返销来抵偿设备采购款，同时部分付款来还清设备款，结果是引进先进流水生产设备并一口气签下了800 多万美元的单子。1993年初，在20多个德国专家、技术人员的指导下，开始调试生产线生产产品。此时正值德国举办国际性食品博览会，朱厂长单刀赴会，在华侨的帮助下在德国摩尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务——3000吨苹果汁，合约额500多万美元。罐头厂利用此合同预付款采购了原材料并启动了新的生产线，由此掘得第一桶金。此后的发展是一帆风顺，他们找到当时国内的产品空白——果汁饮料，后发先至，迅速发展壮大并占领了最高点。1994年，该企业总部从山东迁到北京，如今已发展成为国内最大的果汁厂家。我们很多朋友每天饮用的果汁饮料，都是该企业生产的。说到这里，大家一定猜得出来，原来那家即将破产的罐头厂是谁？它就是今天汇源集团的前身。而当年只买得起一张飞机票、没带翻译单刀赴会到德国参加食品博览会的厂长，就是今天的著名企业家朱新礼，当然现在已是身价数十亿了。
我们回头梳理一下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。
我们通过这两个真实的案例，能总结出来什么呢？成功一定有方法，经营一定有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路。这里，我们把这种经营思路称之为商业模式。具体什么是商业模式呢？
1997年10月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森•斯蒂文问中国著名高科技企业亚信的CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式，同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们不提“商业模式”。洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历其实都分别描述了一个完整的赢利过程，阐述了各自独特的商业模式。
2000年，互联网泡末破裂，一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔•邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28% 是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。刚才我们讲了汇源的流程，阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备，新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。
成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
任何一家大企业都是从小企业起步，我们的骄傲、跑得比风还快的刘翔也是从蹒跚学步开始走上成功的道路。让我们认真审视一次今天我们身边这些“创造了商业传奇”的企业：网络、蒙牛、国美、海尔、联想、李宁、娃哈哈、汇源、五粮液、小肥羊…他们从小到大成功发展的方法是否相同？
列夫•托尔斯泰说：幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不同。而这里，细心的朋友一定看得出：失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种原因：资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。网络的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在我们的《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程体系里，我们设计了“商业模式5R模型”，分别从每个企业都会经历的五个篇章：产品篇、经营篇、传播篇、融资篇和社会价值链互动篇章来讨论和设计各个企业独特的商业模式，并最终争取设计出随着时间和环境变化而变化的商业模式体系。
“其实地上本来就有路，走的人多了，也就没有路！”在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。
文章摘自：金超老师《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》系列（未完，待续）。
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