物流公司市场营销部门组织架构

『壹』 物流公司业务部职责

1.部门日常事务管理；
2.老客户跟进、维护；
3.新业务开发，报价单制定；
4.业务员、跟单员管理与培训；
5.部门业务目标制定及达成跟进；
6.客户投诉处理及检讨改善跟进；
7.同运营、调度、客服部门紧密协作，完成客户发货要求；
8.货物动态跟踪，及时反馈异常状况并协调处理；
9.其他与业务相关事务处理；

『贰』 物流管理包括市场营销部

物流管理（复Logistics Management）是指在制社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。

『叁』 物流行业都有哪些专业分工

先回答岗位的不同，物流企业的管理体系总体还是不规范，每个企业对岗位的命名和职责划分都不同，所以说，我的回答也不是标准答案——此处特指本人较为熟悉，且雇员超过3K的企业，仅供参考 一、运营部门，主要有以下分工： 1、路由规划及成本核算——这是营运体系最有价值的岗位，各企业的命名方法都不同，牵一发而动全身的岗位，经常负责协调区域间的内部结算价 2、渠道管理——外包资源采购、承运商管理和考核 3、签单管理——负责签收单的流程设计、监控、跨区域协调 4、运输管理——主要涉及干、支线 5、配送管理——“最后一公里” 6、分拨中心管理——各大分拨中心的运行、资源调配、资金拨付，等等 7、营业网点管理——直营、加盟、承包……不同网点，使用不同的政策 8、车队管理——这是另一个关键部门 二、营销部门+客服部门 1、销售——又分为大客户经理、一般销售、专业市场销售（主要收“垃圾货”，填仓用） 2、方案设计 3、企划和品牌管理 4、培训（某些企业的培训部门在行政部，属于后台） 5、400呼叫中心 6、内部质量监控 注：某些企业的销售和客户维护分为两个部门，前者负责签约，后者负责全程跟踪维护，类似于半个项目经理——个人认为此法欠妥三、后台各部门 1、财务——结算体系、审计体系、投融资体系、资金管理体系、应收款管理 2、行政——人事、薪酬及社保、后勤杂务 3、基地物业管理 ------------------------------------------------- 四、按专业分工来看： 1、项目管理——好的项目经理很稀缺 2、调度——主要是车辆和货源的调度 3、方案专家——主要设计作业流程、提供解决方案 4、销售专家—— 3和4经常合并在一起，一个企业只有极少数这样的专家级员工5、上文提到的负责路由规划、成本核算的专业人才 6、神秘力量（不便明说）物流企业的组织架构和岗位分工最为复杂，尤其民企，组织架构和分工清晰的非常罕见

『肆』 物流是不是属于企业的营销部门的市场部管理

物流是不是属于企业的营销部门的市场部管理？

应该是的，这主要看你公司的运营状况，物流速度直接影响到营销部与客户双方的沟通问题，如果能真正由营销部的客服部去管理很好，可以直接了解到物流的时间和服务．

以上由东莞市凯隆纺织有限公司提供

『伍』 求一套详细的物流公司营销部门主管的管理方案

仅供参考:
本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读者先浏览各章首页，以迅速对本方案有一个整体了解： 销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。
第一章 销售部整体概述
M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。 销售部整体架构为“3+3”模式： 3大硬件：SLT（销售领导小姐）+SSG（销售部秘书组）+FSF（实地销售队伍） 3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系） 全国划分8大市场，下辖若干区域。 销售人员的职业发展道路是： 销售代表 客户经理 市场经理 大区经理 销售部员工共同的价值观是： 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准 销售部人员工作遵循6大原则 通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。 “3+3”架构模式 3大硬件： SLT + SSG + FSF （销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍） 3大软件： TSD + SOS + PAE （品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系） SLT—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。 SSG—销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。 FSF—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。 TSD—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。 SOS—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。 PAE—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。
销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解： 3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。 销售部奉行“以人为本”的宗旨。 各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！ 1、No data,no talk 用数据事实讲话 2、Resut-oriented 一切从结果着想 3、Clear OGSM 思维清晰和行动果断 4、ENS-easy nest step 为对方考虑容易的下一步 5、Initiatve and Innovative 积极主动并勇于创新 6、Reasonable espenses 注重开源节流
第二章 销售部组织与人员职责
销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。 SSG是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。 FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。 市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。
（一）SLT组织
一 SLT角色 SLT（Sales Leadership Team）意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意发展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。 二 SLT职责 1、生意发展 1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）； 2）制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划； 3）实地工作并培训市场经理和区域经理。 2、组织建设 1）建立并完善销售部的整体操作系统； 2）建立数量合理，素质优良的销售队伍； 3）建立并完善销售经理的培训系统。 3、多部门协同 1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分密切配合； 2）确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。 三 SLT工作制度 1、SLT每月例会（每月5日左右） 1）SLT回顾上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，则制定季度计划。1月例全还需制定年度计划； 2）SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会；
3）SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。 2、SLT每月工作重点 SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SSG，FSF。 1）本月销售工作重点（一主两次） 2）各市场目标及工作重点。 四 SLT人员分工及职责 1 总经理 1）确立公司整体发展目标及策略； 2）制定公司新产品开发计划和广告投放计划； 3）负责SLT同其相关部门的协调工作。 2 销售总监 1）全面领导销售部的生意发展； 2）全面负责销售部的组织建设； 3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。 3 销售副总监 1）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统； 2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场； 3）负责建立销售部的培训与发展系统； 4）实地工作，指导和培训各级销售经理； 5）负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作； 6）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。
（二）SCG组织
一、SSG角色 SSG（Sales Secretary Group）意为销售部秘书组，由三个秘书组成。负责协调整个OSB系统的运作，和IES体系的运转，SSG是SLT，FSF，客户，财务部，储运部的沟通和协调中心。 二、SSG职责 1协调OSB系统运作 1）全面跟进和协调所有客户的订货--发运-结算工作； 2）负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案； 2负责IES体系运转 1）全面协调销售部信息交流工作； 2）按时提供各种报表和报告给SLT和FSF； 3）充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。 三、SSG工作制度 1 SSG每月例会（每月8日左右） 每月例会由SSG的组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。 2 OSB每月例会 参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题
并予以改进。 四、SSG人员分工及职责 1、组长—— 1）负责SSG的正常运转； 2）领导SSG人员完成各项工作； 3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访； 4）负责制定IES中的主要报表和报告，并督促其他人员完成IES有关工作； 5）主持召开SSG每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标； 6）记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止； 7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”； 8）协助销售副总监工作。 2、客户服务代表—— 1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作； 2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”； 3）负责广洲区域的报表统计工作。 3、客户服务代表—— 1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访； 2）负责制定IES中的部分报表和报告； 3）协调销售总监工作。
（三）FSF组织
一、FSF角色 FSF（Field Sales Force）意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。FSF在SLT的领导下，通过在全国各地建立稳定高效的分销系统，努力达到SLT制定的销售目标，并持续推动生意发展。 二、FSF职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划； 2）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标； 3）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展； 4）勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍； 2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程； 3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；
5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三、FSF工作评估标准 1生意发展 1）销量目标完成情况； 2）分销系统拓展情况。 2组织建设 1）组织结构动作水平 2）下属及个人能力的提升情况。
（1）市场经理
一 市场经理角色 市场经理简称MM（Market Manager）,负责公司在该市场（通常为几个省）的生意发展和组织建设工作，下辖若干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直接向SLT分管经理汇报。 二 市场经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标； 2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展； 5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍； 2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 市场经理工作评估标准 1）所辖市场销量与分销水平 2）所辖市场组织结构动作水平 （2）区域经理
一 区域经理角色
区域经理简称UM(Unit Manager)负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。 二 区域经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标； 2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标； 4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。 2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍； 2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 区域经理工作评估标准 1所辖区域销量与分销水平 2所辖区域组织结构运作水平 （三）客户经理
一 客户经理角色 区域经理简称KAM(Key Account Manager)，负责管理公司的重要分销商，并帮助客户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代表，向区域经理汇报。 二 客户经理职责 1生意发展 1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标； 2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估； 3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标； 4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展； 5）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。
2组织建设 1）根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍； 2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率； 3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力； 4）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧； 5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。 三 客户经理工作评估标准 1所辖城市销量与分销水平 2所辖客户组织结构运作水平
第三章 销售部OSB运作系统
销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。 OSB运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。 OSB操作流程分为“OP—订货处理”、“SP—货物发运”、“BC—货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。 OSB系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。 OSB系统还需要配额管理手段，POP管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。 1、OSB系统概述 2、OSB系统设计 1、OSB流程简介 2、OP流程（订单处理） 3、SP流程（货物发运） 4、BC流程（货款结算） 1、信用额管理制度CMR概述 2、信用额季度更新机制 1、配额管理制度概述 2、配额管理制度运作细则 1、POP管理制度概述 2、POP管理制度运作细则
一 OSB系统概述
OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作OTR循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。 整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过程。OSB系统是以SLT为领导核心，SSG为运作中枢，销售部—财务部—储运部三个部门密切协作的有机系统。 概念解释： OSB:Order-Shipment-Billing(订货—运发—结算) OTR：Order-To-Remittance(订货—回款) SLT：Sales Leadership Team(销售领导小组) SSG：Sales Secrtary Group(销售部秘书组) 二 OSB系统设计目标 OSB系统的设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是生意目标；系统目标是生意目标的基础，生意目标是系统目标的衡量标准。 （一）OSB系统目标 整个OSB系统设计的原则是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体； ——Customer（客户）：M品牌公司直接供货的分销商，批发商等； ——Ouder(订单)：指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单； ——Event(事件)：指OSB流程中的每一个环节和可能出现的情况。 〈系统目标〉 1 每个客户—)确定信用额—)确定回款期—)确定销售经理—)确定分管SLT成员 每一个Customer(客户)必须有一个确定的信用额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施
销售经理，和一个分管的SLT成员。 2 每张订单—)唯一确定CSR—)唯一确定SCR—)唯一确定BCR 每一张订单都有唯一确定的CSR（客户服务代表）进行订单处理和发运跟进，唯一确定的SCR（发运协调员）负责按单，按指定托运站发运并反馈至CSR，并唯一确定的BCR（结算与协调代表）负责跟进货款回笼和客户协调工作。 3 每个事件—)确定的SOP（标准操作流程）对应处理 整个OSB流程中的美意个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理 （二）OSB生意目标： 达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。M品牌的OSB生意目标为： 1 订单处理——OP(Order Processing)： 当天接收的合格订单必须在当天打印出货单，并交付储运部； 需要ST（特别处理）的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定； 如未在规定的时间内完成，有关部门必须及时填写“OSB问题记录表”，向SLT作出书面解释。 2 货物发运——SP(Shipment)： 储运部必须在接受到货单24小时内发出货物，且确率达到98%； 如果有任何货物在48小时内未发出，储运部应向SLT作出书面解释。 3 货款结算——BC(Billing&Collection)： 销售部应确保90%的货款在到期日5天内回笼。
二 OSB流程
一 OSB流程简介 （图略） 二 OP（订单处理） 订单处理OP（Order—Oprocossing）是挂名订单生成到订单打印的全过程操作规范，由7个环组成： 1 OG（orderg owta）订单生成 1）客户根据市场销售状况，制定订货计划 2）订货计划由客户经理核实、校对 3）市场部经理审批后传真至SSG，并作好订单记录 2 OA(order accepttancce)订单接收 1）SSG在收到订单后，半小时通知市场部和客户 2）SSG必须建好订单务忘录 3 QC(qualification check)合格性检查 1）SG必须进行产品合格性检查 2）SSG必须进行订单金额核算
3）SSG必须进行订单生成检测 4 AC（assignment check）配额检查 1）SSG在处理订单时，必须进行配额检查，削减超出客户或地区配额的订单 2）SSG在处理订单时，某区域配额未用完，经区域经理同意后可转给其他区域 3）SSG若特殊情况需超配额订单，须由SLT审批 5 CC(Credit Check)---信用检查 5-1 SSG必须对客户进行信用检查： 1）确保客户是足够有效信用额； 2）确保客户无限超期应收款。 5-2如果客户满足以上两项条件，则在当日内交SLT分管经理签名通过； 5-3如果客户无超期应收款，但信用额超过20%以内，则交SLT分管经理审批，如通过则交财务打单，否则通知区域经理修正； 5-4 如果客户有超期应收款，或信用额度超过20%，则通知区域经理必须先款后货，除非需要申请ST： 5-5以下情况可以申请ST(Special Treztment)特别处理： 1）因为举行订货会需要超出信用额度； 2）其他生意发展持续超过预期水平等特殊情况。 5-6当SSG申请ST时，应通知SLT三位成员讨论，并附上有关生意记录； 三位成员都在订单上签名视为SLT通过，如果有SLT成员出差，SSG可通过电话进行确认由其秘书代签； 申请ST的订单必须在第二日内决定，及时将处理结果通知销售经理和客户。 5-7先款后货的客户自动通过信用检查，SLT分管经理有权在1万元差额范围内批准订单。 6 MA(Manager Approval)---经理批准 6-1 SSG在对订单进行QC－AC－CC三个步骤后，交SLT分管经理批准： 1）销售总监在主管全国的同时，具体负责东北、华北、华中、西北等市场； 2）销售副总监具体负责华南、华东、山东、西南市场。 3）如果分管经理出差，由其秘书经其同意后代签，视为同等效力。 7 BC(Bill generation)---找印送货单 7-1 SSG经过MA的订单交财务部打印送货单； 7-2 财务部必须在收到订单当天打印送货单； 7-3 SSG必须在打印出订货单当天交至储运部。

『陆』 正规物流公司的组织构架及岗位职责

我在一家物流企业做销售,
我就不在网上找了,以我现在的公司为例，我自己手打告诉你:
重要部门
一、货代部（海运和空运的进出口业务）
主要岗位：
1.1、操作员（出色的操作也是部门领导）： 海运和空运进出口的物流操作，包括接单——订舱——报关——跟踪——签发——送达，各个步骤的内容你可以在网上找到详细的解释。另外还要把已完成的业务录入系统或文档。
1.2、报关员： 有报关，报检证，从事报关，报检工作。（也可兼操作员）
二、快件部（国内空运和国内汽运以及快递业务）
2.1、操作员（出色的操作也是部门领导）： 主要是国内空运的大宗汽运 接货——下单——送货——签收，其中每个环节都要跟踪。包括了联系车源和航空公司，以及把已完成的业务录入系统或文档。（我们公司里快件部操作员也兼销售）
2.2、快递员： 主要负责送货（快件，一般是小东西，开个面包车就够了）到客户手上并签收并把已送业务录入系统或文档，未送达货物写明原因。
2.3、货车司机： 公司有车的话就有这个职位，不用多解释吧。
三、行政部
3.1、财务： 不解释了
3.2、接线员： 接受订单查询等，有任何问题都要做好纪录交给相关部门的相关责任人。（我公司接线员也兼了文员）
3.3、文员： 合同，表格制作什么的。不多解释。
四、销售部
4.1、国际业务销售： 有英语基础，熟悉进出口业务，主要是销售货代部的业务。
4.2、国内业务销售： 有人脉资源，熟悉国内空运和汽运，拥有大量挂靠车源，主要销售国内空运和汽运业务。（我公司内，也兼快件部操作）
最后补充2点（我是销售人员，谈下销售方面的东西）：
1、销售人才很重要，有不有钱赚就看销售；
2；应收帐款由销售员负责收回（否则就削减销售员薪资），物流业的货款拖欠起来很恼火，一定要制订好制度，不要让销售员盲目开发客户。否则在应收帐款上会越陷越深。

『柒』 营运部，市场部，销售部 有什么区别，各部门职责是什么

区别

1、职能上：运营部是对产品该如何运作制定计划和目标；市场部则是根据计划和目标来实施方针，优化产品；销售部是负责把产品销售出去，直接面对消费群体。

2、经济利益上：运营部和市场部是要为公司的长久利益做打算，制定计划；销售部是对外销售产品，实现公司的短期经济利益。

3、市场上：运营部是解决市场需要什么产品；市场部门的任务是解决市场对企业产品的需求问题；销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题。

营运部的职能

营运部作为一个综合职能部门，是对公司经营管理的全过程进行计划执行和控制。对公司的各个门店日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能。在操作过程中，应做到指导有方、协调有度、监督有力。

市场部的职能

市场部 是一个企业中营销组织架构的重要组成部分，市场部负责拉近产品与消费者的心理距离。

销售部的职能

销售部负责拉近产品与消费者的物理距离 。销售是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序。销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。

(7)物流公司市场营销部门组织架构扩展阅读

部门，是一个组织的机构。通常一个公司单位会分成很多部门。统一体下设的若干分支机构或组织。

市场部的具体部门划分

1、产品市场部：负责公司新产品的开发战略，即未来几年我们向市场提供什么有价值的新产品，其工作重点是发现创新的源泉，完成新产品的定义。

2、市场开发部：负责现有产品的定位和市场推广战略，包括产品定位和价格策略，要给市场明确的信息。

3、市场宣传部：负责新老产品的具体活动。

4、销售支持部：向销售渠道如自己队伍，代理商，零售商提供支持。

运营部的职能权限

1、对普通管理人员有调整的权力；

2、对副经理级别有推荐、处罚的权力；

3、行政处罚额度在50-200元内的处罚权；

4、对操作失误的损失进行评估，明确赔偿责任。