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市场营销工商管理案例分析报告

发布时间:2021-05-16 00:09:40

㈠ 工商管理调查报告

真的没看明白.你说的具体是什么啊-.-

㈡ 企业经营管理案例分析(有材料和题)

相关项目:天天排队热卖特色餐饮加盟冰淇淋加盟加盟快餐加盟火爆招商冰淇淋加盟加盟火爆招商万元开店
餐饮企业的经营管理相对于其它单个项目品种大批量生产的工业企业来讲有着更加丰富的内涵。与工业企业经营管理不同的是:从营销角度上讲,餐饮企业单一项目品种很少能够工业化生产,所以无法进行整体规模的营销;传统意义上的市场营销学理论很难涵盖餐饮企业的营销活动。从管理学意义上讲:餐饮企业由于经营品种多,生产规模小,采用手工操作,原材料种类多且价格不易控制,因此,麻雀虽小,五脏俱全的浓缩型企业对其管理者提出了更高的要求。为了全面的反映餐饮企业在经营管理中存在的各类矛盾和问题,并为解决所有这些问题提出一整套可操作的方案,我们先对餐饮企业目前存在的、自身无法解决的问题给以总结和归纳,分析其中的原因,提出解决的办法,那么经营管理的难题有哪些呢,下面小编和大家一起来探讨一下!
经营管理的难题一、餐饮企业的管理学难题厨师群体的流动性与企业经营风险的矛盾。
对于所有的经营性经济实体来讲,企业管理的核心都是人才的管理。尤其是从工业经济向知识经济转型,从计划经济向市场经济转型的今天,人才的管理是决定整个企业经营成败的关键;但是,人才管理对于餐饮企业而言有着不同一般的意义。因为餐饮行业的性质不同,经营管理对人才的要求和使用模式不同,所以对人才的培养、管理、使用的方式亦不同。
传统的工业企业对于员工的管理一般而言都是不轻易调动工作岗位的。厨师群体是一个流动性很强的群体,俗语说:“铁打的灶台,留水的厨师”。很形象的概括了厨师的工作性质。为什么会出现这种现象呢?因为从消费心理学的角度讲,人的口味必须不断的更新、变化,餐饮企业在延续经营特色的同时,积极的频繁的更换技术队伍以求获得经营项目的更新,这样就产生了厨师队伍的流动性。
厨师队伍的流动从目前的情况看是盲目和无序的。因为从餐饮企业经营管理的角度讲,经常变换工作单位,没有固定的工作目标,学习目标、奋斗目标的群体是一个可怕的群体,因为现代化管理的许多成功的要素无法落实到位。一方面,厨师由于一年四季面临失业且居无定所而烦恼;另一方面,餐饮企业在确定用厨师时因为没有可靠的依据和充分的把握而困惑。很多餐饮企业的老板在更换厨师队伍之前都亲自询问、试菜,然而仅靠一次试菜是难以真正了解整个厨师队伍的技术素质和水平的;再者这些厨师队伍大多是临时组织的“草台班子”,没有统一的管理、统一的项目技术规程、统一的思想和理念,所以很难有效的与经营管理结合起来,很多餐饮企业就在这种频繁的更换厨师队伍的过程中倒下了。
厨师群体的频繁流动给餐饮企业的经营管理带来许多不良的后果:①是使餐饮企业最初的经营理念和目标无法贯彻落实和延续下来。②是使餐饮企业的经营管理无法现代化、科学化、人性化。③是使餐饮企业的口味特色无法确定和延续下来。④是不利于企业文化品牌的创立。
一方面:餐饮企业的经营管理要求不断的更新技术和经营项目,这是单纯的技术创新无法满足的。另一方面,厨师的流动在给餐饮企业带来极大的经营风险的同时,自身的合法权益和收入都无法保证,怎么解决这个问题呢?

㈢ 工商管理专业(市场营销方向)实训报告,大作文

您好!今天是父亲节,我祝您父亲节快乐!请原谅我以前的不懂事,以前,我不懂的父亲节是什版么,我只权知道,以前,到了那一天的时候,您好像在盼望着什么,现在我知道了,您盼望着我和您说一声:“爸爸我爱您!”或者是:“父亲节快乐!”这样的话语。
今天,我为您准备了一份礼物,您走进厨房,您就会看见一个大蛋糕,那是我送给您的,我爱您!父亲!您为了我的衣食无忧,天天在劳动,有时还会加班到很晚,每一次,您回来的时候,我都会看见您脸上的疲惫,我看见了都心疼啊!父亲!这个蛋糕表达了我对您的爱,请您收下!

㈣ 急求一份工商管理专业(市场营销方向)的社会实践报告,2000字以上,谢谢~

生产商与经销商、代理商的区别:
生产商 拥有产品研发、生产、品质、技术、理念、引导、产品定位、市场调研、管理经验、经济实力等为市场开发奠定基础。
经销商
★拥有独立的销售渠道和网络资源
★拥有商品区域销售权(获得厂家的独家授权和产品销售/服务)
★获得厂家市场支持/经营利润
★多品牌、齐品项经营
★经营活动过程受厂家的指导、部分产品受厂家区域限制/制约
★与厂家责权对等,根椐产品发展阶段而定。
代理商
★拥有独立机构或不一定是独立机构
★拥用或不拥有产品的所有权(代理厂家生产的产品销售/服务)
★赚取差额利润、厂家政策支持与销售提成
★经营活动受厂家指导
★销售空间比较灵活
生产商→总代理→二级商→分经销商→终端消费者
代理商主要分为总代理、区域与分品牌代理、总代理建立的省、市、县分公司办事处等。可以分担生产商的销售人员、销售成本,使生产商与代理商共同拉动市场从而降低生产商的经营成本与风险。
代理商除设立总代理外,代理商还可以根据生产商的经理理念、经营模式下设一级代理或区域代理、从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者,除业务管理外,代理商同时具备品牌管理、促销、服务、财务管理等各项职能。代理制和经销制也能互相渗透,各类销售渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增多。厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理,对于人员培训及广告等还会提供一些支持。对于代理商和经销商而言,利润主要来自于销售。

㈤ 市场营销案例分析--请分析联合利华在中国市场实施的品牌策略

联合利华的中国战略
数据编号:K7-F5755

2001年11月中国正式加入WTO,本土企业在新的市场营销环境下,最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世界经济,在21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了大量的跨国行销活动,其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。
“中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区,它的重要性使其成为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。”
“在持续高速发展的经济大潮中,联合利华和其合作伙伴将以更为强有力的姿态拓展其业务,以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远立于不败之地。”
“中国会成为联合利华全球增长的重要发动机,一颗20世纪20年代播下的种子开出了21世纪的花。”
上述这些言论,出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口,我们分明可看出并确信它的“中国战略”。
早在1923年,联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂,于1986年重返中国后,先后建立起14家合资企业,正销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近20个品牌。
事实上,联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在呢?联合利华显然已度过了“磨合期”,找到了中国战略的执行策略。虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%,但它对中国市场极为看好,其在中国的目标是到2003年使现有业绩再翻一番。
一、联合利华中国业务概况
1999年,联合利华对中国地区原有的14家合资企业进行资产重组,形成了三大主要业务:家庭及个人护理用品,食品及饮料,冰淇淋。同时,果断退出一些非主营业务领域,以重点突出主业。这次重组增强了联合利华在中国的投资和发展能力,强调了中国在联合利华全球策略中的重要地位,不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性,而且减少了内部各公司间的内耗,避免了无序竞争,提高了竞争效率。
二、全方位的本土化战略
1.人力资源本土化
员工本土化的组成,为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助,为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与消费者的距离,外籍员工的人数已由1998年的100多名降到目前的30多名,公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。今年以来,公司在大幅裁减外员的同时,提拔了很多本土经理人员,力争使中国经理级员工占总管理人数的95%。同时公司还每年招收130名应届大学毕业生,对他们进行国内外的培训,以提高人力资源的整体素质。
2.采购本土化
目前,联合利华在中国的本土采购已达到90%。业内人士评价说,经过几年的摸爬滚打,联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道已非常熟稔。作为在乌发领域的市场创新者,“夏士莲”已占有该领域市场的最大份额——洗发水总份额的5%。而在沐浴市场,由于近年致力于对本土自然材料的研发,“夏士莲”香皂市场占有率节节攀升,目前已占据中国沐浴市场70%的份额。而这些含有天然材料的洗护用品,其原料的采购几乎完全在华完成。
3.资本运作本土化
自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后,联合利华中国公司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析,联合利华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。今年6月30日,联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向,其新闻发言人在接受记者采访时表示,一旦证监会的有关法规和实施细则出台,公司将择时向证监会递交有关上市材料。
在联合利华看来,能在中国国内上市有三大好处:一是跨国公司本土化的表现之一,通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产品的公众紧密地联系起来,能够产生最直接的反应。二是有助于通过推出股票期权的激励和留任本土员工,吸引更多的优秀人才。按照公司最高领导的说法,目标是两三年后,让联合利华的所有员工有能力——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票,让他们成为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。
4.形象本土化
以前,消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加直接有效地沟通,联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标识。2001年4月12日,联合利华(中国)有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行了盛大的新闻发布会,宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号“有家,就有联合利华”,不仅是对联合利华进入中国后发展的总结,更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提高生活质量,将美好和幸福带给每一个家庭。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫,充分体现了联合利华重视中国市场,关爱中国家庭的初衷。这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场。
5.研发本土化
联合利华每年用于研究发展的费用约为10亿美元。今年2月28日,联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。该中心投入资金1.66亿美元,今年年底在此工作的中国科研人员将达150人,今后每年的运行费用6000万元人民币。这一研发中心将全部雇用中国科学家,他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源,这是联合利华实施本土化战略的一个重要标志。研发中心除了致力于产品的技术开发和技术更新外,同时注重将中国传统科学倡导的天然成分引入到产品中,以不断增加产品的技术含量,提高产品的附加值,从而提升产品的市场竞争力。
6.品牌本土化
联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时,也不断收购中国当地有影响、有潜力的本土品牌,并对之在技术、研发、形象和推广方面加大力度,使它们满足当地消费者的需要。
三、品牌管理
联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看,它是采取了集中品牌战略,压缩品牌数量,并保证一线品牌的增长率;从当地战略看,它力求在发展全球品牌的同时,保护和发展本土品牌。总体上,使公司拥有的品牌处于动态最优状态,这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。
1.集中品牌战略
如何迅速提高、保持企业高速发展,一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题。同样,对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华,提高企业发展速度也并非易事,所以公司于1999年提出了全球战略:即增长之路。增长之路主要包括:与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化,他们希望用5年的时间,经过一系列的调整,到2004年公司的年销售额增长率达到6%、利润率达到16%(目前联合利华每年的销售增长率为2%,利润率为10%)。目前增长之路虽然刚刚开始,但是在公司的财政报表上已有所体现,2000年第三季度的销售增长率为5%,亚洲新兴市场的销售也从21%增长到35%。
集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为,衡量公司是否健康发展的标准有两个:一个是一线品牌的增长率;一个是它们在所有业务中所占的比例。到2004年,一线品牌应该占到全部业务的90%~95%,年增长率必须达到5%~6%。目前,它们的业务占有率是80%。
联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌,其根据是80/20规律。那么,如何在众多的品牌中选择出400个品牌?联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然,没有被选择的品牌并非全部卖掉,有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。
2.全球品牌与当地品牌并举
联合利华在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列;中华牙膏是牙膏市场的老字号;奥妙洗衣粉在去年降价30%后,迅速成为城市洗衣粉市场的领导者;立顿红茶的市场占有率超过80%;和路雪在冰淇淋市场的地位无人可替。
保持如此惊人的市场占有率和知名度,与联合利华的品牌运作密切相关。对全球品牌,联合利华进行本土化改造,使其符合本土消费者的需求;对本土品牌,联合利华对之注入国际经验、资源和技术,一方面充分继承和发扬品牌特色,另一方面不断推陈出新,为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩,这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。事实上,很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌,而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。
3.品牌创新
“品牌要发展就要不断的创新”,这是联合利华推广品牌的一个重要原则。每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌,使之成为世界上广告花费最多的公司之一。
联合利华将品牌的发展分为三个阶段:第一个阶段是要保证品牌生存所要具备的基本生存能力,如需要有产品的配方和广告以及分销和营销的改良;第二个阶段是品牌要有新的形式,品牌要不断以新的形式创造新的价值,如过去的洗衣粉和洗衣液,现在公司发明了一种洗衣药片,洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能,品牌正是要通过其他形式创造价值;第三个阶段是要让品牌有突破,如联合利华目前推出的速食汤,它是一种投币购买食物,类似于从投币购买机购买可口可乐。
在许多人的印象中,过去47年里,“中华”一直是中国人的、有着悠久历史的品牌,给人这样的感觉:质朴、平和、成熟、稳重,但多少显得有些老化。作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的成果,中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏。它是目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护,牙齿牙龈都健康”的牙膏产品。
联合利华对中华牙膏的创新不仅在技术和配方上,同时也在外包装和形象上。绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的设计过于陈旧,因此自2001年5月中旬,联合利华重新设计了中华牙膏新形象。它由消费者在数百种设计方案中挑选出最后结果:包装图文分明,标识醒目,色彩时尚;采用复合管,轻便耐用;在保留“中华”坚实的品牌内涵的同时,更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值。品牌标识中固有的三个元素非常令人难忘:华表、“中华”繁体字样和天安门图形。新标识保留了这三个特有的元素,同时注入了新的内涵——创新、专业精神和现代感。形象和内涵虽然改变,但中华产品的定位不变:它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用品。
四、社会营销
作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分,联合利华认为有责任满足这个国家和所在社会人们的需求,这仅仅通过提供产品来完成是远远不够的。公司所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价值,却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献。公司的公益活动包括两大主题,一是”希望家园”——加强环境保护意识,推行可持续性发展,保护水资源,以及提供更多受教育的机会;二是”温暖家园”——慈善捐赠活动。
针对中国森林覆盖率仅有13.9%的现状,联合利华于2000年6月正式推出 “联合利华中国绿水青山行动”,整个行动持续5年。第一年已投入约700万元人民币,致力于在全国范围内植树造林,涵养水土,改善生态环境;同时还将资助青少年环境教育及环境宣传项目。
在教育方面,通过“联合利华希望之星”项目,资助来自贫困地区的优秀学生,如在青海建造了7所小学;在复旦大学和华东理工大学设立了多项奖学金;赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学院,帮助中国培养更多的经理人才;资助清华大学公共管理学院,以促进中国培养更多的政府和公共事务人才。
五、营销渠道策略
营销渠道的建立和管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径。联合利华公司的营销渠道覆盖全国1800个县的1500个,覆盖镇达全国总数的1/3,在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合利华产品的销售工作。联合利华的销售渠道不仅覆盖率高,而且对渠道的管理和激励水平也比较高,使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径。
和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市,除了和路雪自己,没有人知道这个企业确切的销售情况,但业内都知道和路雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业。 2001年3月,和路雪又开始尝试建立自己的品牌直销店——和路雪冰吧,定位是时尚青年的休闲场所,价位低于哈根达斯、DQ等品牌冰淇淋的直销店。也许这正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱和使然,零售店应该是和路雪找到的一个新市场空隙。
六、市场推广
联合利华的广告策略体现了每个品牌的特性,形成了互动效应。虽然联合利华对广告投入费用讳莫如深,但它的确是中国市场上的第二大广告投入商。
据悉,对于刚刚进入市场的产品,联合利华的广告投放毫不吝啬,投入额甚至占到销售额的50%。例如今年仅为京华茶叶的推广,联合利华就投入了几百万元的电视广告。而对已深入市场的成熟产品,联合利华也会至少拿出50%的销售额去巩固更新其市场形象。以旁氏为首的几大护肤品品牌,其一年的广告投入就超过亿元。在冰淇淋方面,联合利华的和路雪2001年在中国市场投入1亿元用于品牌推广与产品创新,并首次在央视投播30秒广告。
联合利华极力塑造自己的主流品牌形象。比如奥妙的广告从一开始的“污渍油渍,不留痕迹”,变成“越洗越鲜艳”,现在则热播一套广告——“有她不怕脏,孩子快成长”,联合利华广告的主体思想已从对产品功能的单一介绍,转变到了对于品牌形象的再塑和维护。
通过广告成功传递各品牌信息,同时烘托联合利华整体形象,使联合利华成为在中国运作最为成功的日用消费品提供商。
七、中国市场的特殊对策
1.价格战
虽然联合利华、宝洁等跨国公司都不承认自己在打“价格战”,但降价策略已越来越被诸多跨国公司所熟谙,而互相矛盾的说辞恰恰表明跨国公司的两难:在洗衣粉和冰淇淋等进入门槛不高、利润空间有限的行业中,不降价,市场份额不保;降价则有损品牌形象。早在1999年,联合利华第一个在行业内发动降价,400克奥妙洗衣粉的价格从近6块钱一下直逼3.5元,相当于当时主要对手价格一半左右。由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心,老百姓突然能够买起以前买不起的奥妙洗衣粉了,市场由此洞开,奥妙也一跃成为洗衣粉市场的领导品牌。月销售量大幅度增加,整整比原来增长了4倍以上。
在中国冰淇淋市场上,低价也成一大特点。和路雪和伊利本来分别把守着冰淇淋的高档和中档价位,特别是和路雪一直占据着高档即食性冰淇淋销售的一半以上市场份额,而经过一系列调整后,两个品牌有相当一部分产品在中档价位重合。2000年末至2001年初,和路雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动,力图使自己的产品价格与主要国内品牌拉齐。和路雪中国区总经理孔澎韬曾明确表示,中国这个市场是个开放的竞争激烈的市场,每年都会有价格战,但和路雪并不惧怕价格战。其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入其中,和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位。
联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处,他们甚至认为自己对于价格的运用恰到好处。“如果价格长期背离市场需求,产品就必将被消费者所淘汰。”
然而,面对洗涤市场越来越多国内外品牌的挤轧,联合利华又开始大声呼吁,大家降价不要以牺牲质量为前提,而要注重质量以及塑造品牌形象。其复杂的心情显而易见。
2.打假
联合利华公司在中国市场每年因假货损失3.5亿元人民币,为了更好地保护消费者和企业的自身利益,联合利华公司已将打假列入议事日程,决定每年花费1000万元人民币,组建专门的打假队伍,遏制假货的蔓延。
3.定位双刃
联合利华尽管一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略,但仍无法回避中外品牌共存中的经营矛盾。其结果是,2000年上海牙膏厂有限公司依据有关合同,果断收回了美加净牙膏的商标使用权。这个创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70%的老牌,被合资企业独家有偿使用了6年。合资后的前3年,美加净品牌的市场地位和年销售量一直处于上升状态。但是不久,联合利华对美加净采取了一项措施:把美加净的价格从4.5元压到了3元一支。这迫使合资公司改动美加净的配方,换成比较低档的原料,使得原来处于中高档的美加净品牌下跌档次,于是大多数从美加净上游离出来的顾客成了联合利华中高档品牌“洁诺”的用户。这个经营策略最终使得美加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下,销售情况严重滑坡。1994年双方合资之初,美加净年销量6000万支,但收回时年销量却只有2000万支。
在不动声色中,“改变”或者说“破坏”国产品牌的市场定位,动摇它对固定消费者的长期承诺,是否是跨国公司征战中国市场的又一“高招”呢?
那么,现在我们再回过头来看看联合利华对前述发展“中华”牙膏的举措,是否会有新的认识呢?

㈥ 跪求一份工商管理专业(市场营销方向)的社会实践报告,2000字以上,谢谢

这方面我写过很多,我帮你

㈦ 工商管理市场营销的社会调查报告的题目有哪些

就学工商管理市场营销的社会调查报告这一题就好了。

㈧ 市场营销管理哲学的案例分析

哈佛市场营销决策分析及经典案例 特色及评论 “哈佛EMBA决策分析及经典案例’9系列丛书蔓革了20世纪80年代以来发表在《哈佛商业评论》上的精彩之作,以及被人们反复引用的经典决策。丛书以哈佛商学院经典决策案例为基础,并在这些案例的基础上,对其具体的决策理念和技巧进行了指导与分析,旨在告诉读者管理就是决策,决策贯穿于管理全过程的道理。“哈佛EMBA决策分析及经典案例”系列丛书共分5本,每本书重点分析和阐述一个决策。分别从企业战略管理决策、市场营销决策、品牌管理决策、危机管理决策、绩效管理决策等五个方面来系统阐述企业管理与发展过程中的决策理念与技巧。丛书的目的在于强化经理人在面对决策时的个人独立决策技巧和举一反三的决策衍生理念及方式。每本书提供了50个生动的典型案例,每个案例从决策背景、决策分析、决策行动、决策评价四个方面深入剖析案例精华,使读者感受到全球商业智能和哈佛决策理念,从而能够明白决策的真谛。本套丛书是工商管理人士、高级营销经理、政府管员、营销讲师和MBA等的决策参考指南;又是案前必备的决策圣经。哈佛市场营销决策分析及经典案例 内容简介本书汇集了哈佛商学院科特勒、约翰·昆西等著名教授撰写的营销案例·其中还结合了各大企业现状及中国企业及有兴趣于哈佛案例研究的人士对营销决策的认识、实践和需求,对其具体的决策理念和技巧进行了指导与分析,旨在告诉读者管理就是决策,决策贯穿于管理全过程的道理。书中按哈佛营销决策案例的类别,以现代市场营销学理论框架划分各章主题。各章案例的结构由决策背景、决策分析、决策行动及对决策案例的评价组成,让读者感受到全球商业智慧和哈佛决策理念,从而能够明白决策的真谛。基于全球日益重视的决策理念和程序,再结合哈佛商学院决策案例的权威性、前瞻性、创新性、应变性和现实指导性等特点,其信息量之大,能满足企业家、MBA学习者、教学及实际工作者对知(调查、情报)、谋(战略、决策策略)、行(选择目标和行动方式)的各种需求,堪为商务工作者之必备读物。
本书是工商管理人士、高级营销经理、政府官员、营销讲师和 MBA等的决策参考指南、案前必备的决策圣经。

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