① 求ERP沙盘模拟实验销售主管的心得和体会 2000字
ERP沙盘模拟实验的心得体会——CFO
一个成功的企业需要什么？目标、理念、预算、决策、团队协作、经验、资金……任何企业的持续运营都不是上述某一方面的独立作用，而是需要各方面的综合作用的。所谓天时、地利、人和，一个企业的成功是离不开各方面的相互协调、相互配合、相互作用。
一连三周的ERP沙盘模拟实验课即将降下帷幕，在这个过程中，我们在老师的带领下，模拟企业的运营，让我们大概了解了一个企业的运营需要做什么。接下来，我们分组自行着手模拟运营自己“创建”的企业，小组成员协同工作，为我们的企业创造更多的财富。
作为一名学生，我们学习的仅仅是围绕书本上的书面知识，只是纸上谈兵，没有实际上的操作，即使我们学得再好，但真正工作起来，我们仍然会遇到很多意想不到的问题。ERP沙盘模拟实验给我们创造了一个很好的平台，让我们从书面知识转移到实际操作，让我们切身感受商场中的“战争”。在模拟企业六年的运营中，我们从迷途的小羊羔到清楚地了解自身企业的需要，从手忙脚乱不知所措到分步骤分阶段地完成企业的预算、决策、生产、销售等，从企业亏损到转亏为盈，我们都亲身感受到这个过程的刺激和惊险、心情的激动和沮丧。与此同时，我个人对ERP沙盘模拟实验有了更深一层的理解和体会，从中我学到了很多在书本上学不到的东西，学到了很多关于企业的运营情况。
ERP沙盘模拟实验，这是一场商业游戏，同时更是一场心理游戏，要在战场中取得胜利，我们必须有良好的心理承受能力，清楚游戏规则，最重要的是遵守游戏规则。在游戏开始之前，我们再一次强调，这只是一场游戏。
我们小组“创建”的企业是鸿途有限责任公司，当然是希望“大展鸿图，前途无限”。我们企业分设CEO、CEO秘书、CFO、出纳、销售主管、物流主管和生产主管七个职位。企业大致的运行流程是：新年度计划决策、资金预算、下销售订单、材料采购、订单生产、产品销售、编制报表、分析企业运营状况……
在这场游戏中，我担任的角色是CFO即财务总监，我们都是会计专业的，原本以为，以我们现在所学的知识，要为一个企业做一个简单的资金预算、编制报表、财务分析应是一份相对简单的工作，但当我们完全投入到一个企业的运营时，我才深深体会到，担任一名CFO并非想象中容易，仅仅做资金预算、编制报表、财务分析是不够的。在一个企业中，财务处于核心地位，企业中的任何一个部门、任何一个员工都需要与财务人员打交道，而CFO更是财务模块的主要人物，因此更加需要与各个部门协商合作，统领企业资金的运转。如果CFO不能从一个企业的角度出发思考问题，不能从全局上综合分析资金的运转，那么，即使企业有很好的计划和领导决策、很好的生产系统、很好的内外部机遇，如果没有足够的流动资金，企业仍是无法正常健康运营。
为什么说财务处于企业的核心位置呢？很简单，一个企业的运营都是基于资金支撑的基础上的。广告费的投入、订单的选择、材料的订购、生产线的投资、市场的开发、ISO资格的认证、管理费用的预算等等，无一不涉及到资金的周转使用，当流动资金不足的情况下，又要考虑账面资本额是否允许企业申请贷款及贷款额、贷款利息，应收款贴现、贴现息，变卖企业资产等问题，因此，CFO不仅仅需要了解并掌握企业的资金运行状况，还需要了解各个部门的运营状况，为企业作出一个最合理、最恰当的资金预算，使企业的运营能有柔韧有余。
经过几年的模拟运营，我们遇到了许多大大小小的问题，在解决这些问题后，我的体会是要理性分析，不要麻木竞争。以下几点，是我在实验中担任CFO这个角色时的心得：
1、作为一个集体，团队一定要协作，充分发挥团队精神，组员发挥各自才能。纵观三个星期的模拟实验，我组一直都很团结，我们有共同的目标、共同的理念，组员各施其职，一起为我们的企业设谋划策，积极应战。
2、配合分析市场需求，理性投入广告费用。一般来说，市场需求的分析是由销售主管和CEO共同完成的，但在需求分析后要对相应的市场投入广告费用，因此需要财务方面的配合，协助销售主管分析投入的广告费用额，以求用最合理的广告费投得最好的生产订单，尽量缩减生产成本，为企业取得更多的利润。企业运营的第一年，由于各小组没有达成共识，麻木投入，在资金不是十分充裕的情况下，大多数企业都投入了大量的广告费，而由订单中收回的资金又不多，使得多数企业在前几年的运营中由于资金缺乏而不能做其他投资，企业的发展前景受到一定程度的影响。
3、合理安排投资项目及资金预算。企业运营初期，资产并不能满足企业的扩大生产，需要投资新设备，因此，CFO需要配合CEO、生产主管、物流主管、销售主管共同分析企业的发展方向，在资金允许的情况下，投资新生产线，研发产品等，由于不同设备、产品的投资期限不同，因而需要准确安排各项目的投资时间和资金投入量。在这方面，我觉得我们小组做得还是不错的，在资金不太充裕的情况下，我们分期投资新生产线，保证产品生产跟上，另一方面，在企业运营的第一、第二年分别研发了P2、P3产品，为企业后几年的生产打下基础。
4、准确计算产能，合理选择订单生产。生产需要加工费，企业必须准确计算自身的产能，根据产能和生产所需的费用支出合理选择订单，不能麻木拿订单，导致不能按时完成生产，逾期支付不必要的罚款，超出企业资金预算范围，给企业运营中的资金流动造成困难。在我企业运营的第二、三年，由于错误计算产能，拿下的订单生产量超出了生产产能，同时为避免因不能完成生产而遭受罚款，我们只能委托外企业高成本生产，因而严重影响了企业的资金流动，同时导致企业亏损。
5、根据产能和生产订单合理安排材料订购。由于不同材料的订购提前期不同，因此需要合理安排材料的订购时间，同时对材料的采购费用做好预算，保证企业正常的生产。企业运营的前三年，由于材料需求量不多，我组在这方面不是十分注意，而在后三年，随着产品需求量的增加，我们逐渐注意了下材料订单的时间安排，同时尽量在结束年时做到零库存。
6、根据市场前景，合理开发市场和投资资格认证。在模拟实验中，共提供了本地、区域、国内、亚洲和国际五个市场，本地市场在开始时已准入，所以我们只需考虑开发后四个市场；另外，实验中还需我们选择投资ISO9000和ISO14000资格认证，配合P3、P4产品的生产销售要求。所谓一年之计在于春，对这些投资的考虑是在企业运营的第一年进行的。由于我们小组采取专供某些市场和某些产品的策略，加上对各项目开发时间的要求和资金的预算，所以我们在第一年就开发了国内市场和亚洲市场，这两个市场开发时间分别是两年和三年，在开发完成之前，我们一直专供本地市场，其后在第三年开始，我们就可以根据市场需求，在开发的市场中进行生产销售；而在运营的第一年和第二年，我们分别投资ISO14000和ISO9000资格认证，这个开发顺序是考虑到两项资格认证所需投资时间分别是三年和两年，配合P3产品的要求，恰好在第四年开始，我们就可以顺应市场的需求下选择订单生产了。
综上各方面，财务工作是不容易的，CFO需要从整个企业的角度考虑问题，合理分配资金的使用，做好各项费用的预算，使整个企业在资金的运转上游刃有余。如果资金出现紧缺，则需要考虑申请短期贷款、长期贷款、高利贷、应收贴现、变卖生产线、出售厂房等，在合理的资产负债率前提下，增加企业的资金流动。
通过ERP沙盘模拟实验，使我更深刻的了解了企业的运营情况，更进一步地体会到财务工作的重要性。
② 求ERP沙盘模拟心得。
ERP沙盘模拟通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。让我们在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性。既能调动我们的主观能动性，又可以让我们身临其境，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担的经营风险与责任，从而深刻理解ERP的管理思想，领悟科学的管理规律，提升管理能力。很荣幸能和D组的同伴一起来组建我们的团队，模拟活动包括以下几个步骤：1.提交广告费，争抢订单。万事开头难，这个步骤是整个模拟至关重要的一步。COO根据生产线的数量，预测产能，为CSO的抢单做数据支持。CSO根据CIO提供的市场情况和本公司的生产力，以及对竞争对手的预测分析，与CFO沟通，确定广告费的支出。当广告费排名出炉之后，便是CSO根据手中数据，在现有情况下，选择对本公司最为有利的产品订单。2.根据订单生产和交货。这个步骤是很好完成的.因为事先已经经过周密的预测，所以物流总监根据订单，从CFO手中支出资金下料，COO根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。3.生产规模的决策。这个步骤主要是由COO,CSO和CFO共同完成的。CSO根据市场趋势分析预测出今后的市场需求，COO根据数据进行决策生产线的数量，生产线的种类（手工、半自动、全自动、柔性），以及厂房的闲置和利用。4.市场拓展和产品研发。CSO分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势。根据分析结果，通过与CFO的沟通，对不同的市场（本地、区域、国内、亚洲、世界）和不同的产品（P1、P2、P3、P4）以及ISO9000和ISO14000认证做出不同的资金投入。5.资金的运作。可以说整个模拟中，CFO是最辛苦的。每一笔资金的流入和流出，都要经过CFO和财务助理的纪录。CFO在每年年初预测整年的资金状况，根据预测决定贷款（长贷、短贷）、贴现、高利贷，保证流动资金的持续。我们组没有从事财务方面工作的人员,所以CFO任务艰巨，很多时间消耗在了编制最后的财务报表上。6.统领全局。在整个模拟过程中，CEO似乎是最为轻松的，没有零碎的工作，只是对每个决策做出决定。实则不然，因为没有具体的职责范围，反而使CEO的工作量扩大化，每个步骤都要参与决策，并且要严格掌控公司运作进度，贯彻员工的执行力度。就我自身参加学习和模拟的过程而言，我得到了以下几点启示：1．团队合作最重要。一个人无论你有多能干，始终不可能面面具到。一个团队的领导者最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，调动团队的积极性和队友的热情。整个ERP沙盘训练的组织中，需要CEO、CFO、财务助理、COO、CIO、CSO、物流总监、人力资源总监8个角色，CEO需要沉着冷静，充分授权，掌管人员调度，监管进度，统领全局；CFO以及财务助理需要头脑清醒，遵守章程，财务能力强，严把资产的出入；COO需要全程掌握生产动态，生产线的数量，产能的预测；CIO需要眼观六路，耳听八方，时刻关注市场动态，取得各种信息；CSO需要有胆识，敏锐的触角，市场分析能力强，预测能力强；物流总监需要根据订单及产能准确订购原材料，尽量少占用现金流，使利润最大化；人力资源总监需要协助做好后勤保障工作。在强调“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。如果CSO没有对市场进行详细的分析，就不知道应该开发什么样的产品和开拓什么市场；不知道开拓什么产品和市场，COO就无法排出正确的产量，也无法判断是否应该更新生产线；不知道排产和生产线的具体情况，物流总监就无法正确的更新材料订单；材料订单计算的不精准，又直接关系到CFO的现金预算状况。而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。由此可见，整个8个角色是环环相扣的，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能达到最大的效用。而如何才能达到效用的最大，就必须做好各个角色之间的沟通和信任。需要沟通彼此的计划，沟通彼此的决策，沟通彼此的看法。一旦出现问题，首先想到的是如何解决目前面临的困境，尽快的从恶性循环中解脱出来，为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间，然后是都要从自身找原因，敢于承认自己的错误，确保在以后工作中尽量不出现犯过的错误。其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴，也要考虑到别人出现错误自己也有责任，因为他的工作与自己密切相关，在他出现错误之前自己没有及时提醒。2．胜不骄败不馁。因为经营这样一个“企业”要有一种坚忍不拔的毅力，保证企业财务处于一种最佳状态。资金的过多剩余，说明资金没有运转，没有得到最充分的利用；资金不够用时，将会出现大量的贴现，而影响权益。最为关键的是只要贴现，必会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱这个困境跳出这个漩涡非常困难并且需要时间，而时间价值与机会成本又是一个“企业”发展最不可估量的损失。所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财务总是紧张、钱不够用。要想有钱必须多卖出产品，要多卖出产品就要多上生产线、多上原料，要多上生产线多上原料又必须有钱，所以它就是这样的一个环形结构。要扩大这个环，关键就要看从哪儿打开这个环，而又不至于使整个环碎裂。考虑周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑是重要的，不被胜利冲昏、不被困难吓倒，胜不骄败不馁。3．在犯错误中不断学习。“一将功成万骨枯”，这句话除了批判战争的残酷性外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题——那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的。任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的历练，固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。 但是在沙盘模拟训练中，我却认为多犯错误收获更大。不管犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。4．构建战略思维。原以为战略思维只是一个企业的领导者制定的企业发展方向，是一个很概括、不好度量的概念。通过学习，我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即要从整体上来思考问题，而不仅仅是只考虑自身部门的问题。另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过模拟，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任。学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策。5．受用于群体决策。一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织集体智慧的较量。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责做事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并且是没有发展的。在这点上，我们组成员犯下了一个比较大的错误，更多的时候是各部门内部商议一个决定，然后等待CEO的决策。慢慢的我们发现了这个问题，在后期的模拟经营中，虽然我只是个物流总监，但我在其他部门的问题上也提出了自己的很多意见，相信在这个团队中我发挥了重要的作用。大家都是第一次接触ERP沙盘，有很多地方都没有估算好。在成功与失败的体验中，我们学到了管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理真谛，加强了同学之间的沟通与理解，体验了团队协作精神。ERP沙盘模拟将抽象的书本知识和案例，变为对真实商场的生动模拟，让我真正懂得了经营管理绝对不是僵硬的，开拓市场需要有敏锐的观察力和胆识，财务和生产需要精确的计算。我也真正认识到企业经营的艰辛，真正体会到做CEO的不易——作为企业的CEO，需要有很好的沟通、协调和知人善任的能力，需要高超的管理技巧与能力以及先进的管理理念，既要站在战略的高度，为企业的发展指明方向；又要站在企业实际运营的角度，照顾到企业各个部门的方方面面，最终使企业价值最大化。随着中国经济的快速发展，经济全球化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。通过ERP沙盘模拟实验让我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。最后我还有一点反思。就是当我们认认真真按照规则办事操作的时候，我们却是倒数第一名。而很多采取各种手段不规范操作的团队却取得了很好的成绩。这或许更像现在的社会，太多的潜规则，使得认认真真经营的企业倒下了一个又一个。而采用非法手段进行原始资本积累的企业和钻空子牟取暴利的企业却迅速壮大起来。或许多年以后，这些行为会被发现，但是由于他们的不公平竞争而倒下去的企业却早已不复存在了。这个或许也是我们以后的经营活动中需要深刻思考的。
③ ERP营销管理心得
市场营销来：
主要属源于理论性的学科，理论性学科在学校学习的东西踏入社会后基本上没太大的实际作用。市场营销专业毕业后的主要择业方向是销售类的和市场类的工作。
主要是讲市场营销的各个环节诸如从公司的战略到市场调研，营销的计划，宏观环境微观环境的分析，竞争者的分析和策略，然后是市场营销的产品，价格，销售，促进等所谓的4P战略，最后是营销控制。
市场营销专业就业前景挺好的，永远不会过时，有商品就会有营销，但是营销得靠自己积累经验和方法。
④ ERP沙盘模拟营销总监个人总结怎么写啊
建议网络“沙迷之家”沙盘的专业论坛。有很多心得、技巧等。
市场总监报告
作为我们团队的营销总监，我感到十分庆幸，我们是一只亲密无间、团结合作的队伍。彼此合作所产生的愉悦，远远要超过了企业盈利所带来的欣喜，我们在高度合作的情况下，取得了傲人的成绩，我为自己的团队的成绩而自豪。
作为营销总监，我的任务也十分明确，企业将生产何种产品？生产多少？广告投入如何？通过何种销售渠道？哪里将会是我们的目标市场？市场比例如何安排？这都是营销总监所要考虑和参与决策的问题。然而，这些问题不能毫无依据的解决，市场具有一定的灵活多变性，这些问题，很大部分都没有一个确定的答案，所以制定营销计划有很大的困难。但是，作为营销总监所要具备的一个素质是：在多变的市场中，根据对产品市场信息的分析，企业自身产能的了解，及对竞争对手情况的探测，制定一个稳定但又不失灵活的方案，同时，在竞争进行时，要根据市场变化进行相应的变化，在有些情况下，提前一步于市场，一个真正成功的企业，甚至能影响和决定市场。
（一）市场策略的制定
在第二轮还未开始之前，我们就必须制定出一个合理的产品市场方案，根据已有的产品市场资料分析，此次的市场包括本地、区域、国内、亚洲、国际这五个市场，在这几个市场上不同的产品有着不同的价格和需求量。
同时在众多因素的影响下，这七年间各个市场在不同时间内有扩容或是缩小的现象，不同产品相对应的市场的容量也有不同的变化。
因此在这几年的企业的经营中，要明确市场导向，及时根据市场需求量和对应产品的需求量的变化做出调整，适应市场的发展，我们制定出如下计划：
产品策略：由市场预测可知R产品虽然研发成本较贵，但是其越到后面的年份价格和需求量越大，且生产只需要3个材料费用和1个制造费用（全自动下）且只占用一条生产线。C产品虽然前几年市场前景广阔，但是后劲不足且生产C产品需要B产品做原料大大限制了生产能力。S产品开发费用高且市场需求不大，故而本企业将以生产R产品为主，将初始年的B产品下线后，马上进行生产线的改造。同时留1-2条生产线做B的生产以减小全部生产R带来的高风险。
通过对本地市场B系列产品需求及价格的预测数据的分析，我们发现：除了国际市场，B产品的价格有逐年递减的趋势，并且一开始的价格也不高，只有5M左右。从第五年开始，B产品的纯利润将趋于零。为了企业的可持续发展，我们决定在第一年第一季度开始就投资新产品的研发。在选择开发哪种产品时，我们发现，R产品价格逐年上升，到了第四年达到B的两倍，而其研发所需投入12M。经过1.5年的研发后即可投入生产，并且R产品越是到后面的年份市场越大价格越高。而且对比起C产品R产品实际只占用一条生产线。所以最终我们选择了研发R。根据市场资料分析，ISO系列的认证不会那么快出现故而此项研究我们安排在了第2 3年开始。
市场开发策略：未来7年由于市场的开拓直接关系到企业可以拿到的订单数量，也关系到企业差异化竞争的成败，故而市场的开拓再第一年年初就必须进行，但是从市场预测看国际市场虽然开拓周期长但是B产品需求巨大且价格高，国际市场也必须开拓。另外，因为本地市场毕竟容量有限，我们对区域市场、国内市场、亚洲市场和国际市场进行对比分析：进入时间分别需要2年、3年、4年，所需投资分别为1M、2M、3M、4M。因为我们的战略和生产能力需要大量的市场订单才能消化，所以我们将开发所有的市场。争取再以后R产品的竞争中取得两到三个市场老大的位置。
竞争策略：本公司主要走差异化竞争，直接跳过C产品，在R产品上投广告，使得能取得1到2个市场的R产品市场老大地位。B产品上一直保持平稳生产以能消化产能为准。
广告策略：第一年投入4-6M的广告只要拿到B的单即可以后基本都做R单，B单能消化产能即可。根据市场容量制定出最合适的广告策略，以拿到市场老大为主要目的，但是不能使广告费用太高影响财务状况。另外注意有些年份的市场容量的变化和产品需求的变化，做好市场预测，拿到与生产能力相配套的单。
（二）市场策略的实施与经验教训
第一年：第一年由于只能生产B,R产品尚未研发成功，及生产线尚未改造成功，在本地市场中占领B产品的较大市场份额，希望争取成为在B产品本地市场的市场老大，考虑到第一年大家的产能一样，面对的目标市场也一样，广告投3的会很多，所以我们在本地市场广告投了4，拿到了两张B产品单子，销售额为32。
根据计划进行R的研发、开拓区域、国内、亚洲、国际市场。并获得了区域市场准入。
第二年：由于生产线即将建成，R产品也快开发完成，我们小组在年度广告上投了6M，希望能够多拿定单，做上市场老大。
事实上我们也基本上拿到了想象中的订单，根据我们对R深长能力的分析预算，我们的R产品在第3季度投产到第4季度可以产出3个而我们拿到的订单总数是两个R，故而能基本满足。另外为了消化剩下的3个B的存货以及今年产出的4个B，我们在B上又投了2M的广告，拿到了4个B的订单。
另外考虑到以后的生产资格要求，开始研发ISO9000、ISO14000的研发。并在这年获得了国内市场准入资格。
第三年：由于在第三年R产品新增了区域和国内市场，我们希望通过加大广告投资，多拿定单。抢占市场老大的位置。我们投入16M的广告得到了六张定单：总量为9个R和6个B，总销售额超过100M。
此轮我们总共拿到了4个市场老大位置。在R产品方面，我们拿到了本地市场和国内市场的老大。在产品B方面，我们很轻易地拿到了国内市场老大的位置，在以后的生产中，我们只需投入1的广告，就可以轻而易举得拿到自己想要的B订单。但是再拿订单的时候我们错误地估计了B的生产能力导致B有违约风险。最后是在A公司和F公司高价买入两个B使我们不至于违约，但是利润少了4M。
第四年：首先，我们对市场现状进行分析，在竞争对手上，我们与B组有着共同的核心产品和目标市场，其产能上几乎与我们一模一样，所以将B组作为我们的主要竞争对手是十分明确的。通过观察，除B组是我们的主要竞争对手外，另外还有两组有柔性线的也有生产R产品的可能性，但是据观察，他们的柔性线主要用于生产C产品，所以我们就不担心他们会来我们的目标市场上插一脚。
凭借上年我们在R市场上拿到了本地和国内两个老大，今年继续稳做这两个市场的老大，问题并不大。区域市场的老大被B组抢占，为公司长远竞争考虑，我们希望在本轮在区域市场上也抢一些订单，争取将区域市场抢回来，根据订单数量情况和其他组R产能状况，广告在区域市场投入较大，但是后来出现了意想不到的情况，根据我们的估测E组将主要生产C,但在这一轮，E组用其柔性线生产R，拿走了我们想要的区域的订单，造成区域市场被B组稳稳站住脚跟，也给我们的广告费造成一定的浪费。
在本地和国内市场上我公司基本拿到了非常好的订单。总共投入了14M的广告费，获得120M的销售额，毛利达到66M。
第五年：在B产品方面，由于我们的产能有限，所以对订单的要求也不高，投两个市场的1M广告费就基本能满足。
然而总结上年，我们和主要竞争对手B组各有自己的R产品市场老大，上一年在亚洲R市场没有市场老大，这一年争取获得亚洲市场的老大，我们就可以稳定胜局，所以在亚洲市场上投放了5M的广告，但是结果B组以1M的优势拿到了亚洲市场老大位置并且在这一个市场上就拿到90M的销售量，而我们在这一市场上投了5M的费用仅仅拿到了销售额为12的单子。
在此次广告投放中，最大的失败就是在亚洲市场上，我们的财务很明确地跟我讲过，最大广告财务预算为18，但此轮我们投了16M,希望在最小成本内获得最大利益，结果还是由于过于胆小，失去了亚洲市场做老大的机会，同时也给了B组反超自己的机会。
第六年：此年的市场情况可以说是尽收眼底，竞争对手明确，产能明确，市场老大明确，我们仅仅根据自己的产能情况就给出了广告费用分配情况，这一年，我们用了11M的广告费用，拿到了八张单子，销售额为162M。
由于我们在广告费已经投下去的情况下又决定下一轮改造生产线，将唯一B产品生产线改成R，全部生产R，B的产能减小2，造成投了广告，但却不能拿单的情况，浪费了1M的广告费。所以，在进行广告费投入之前，要对自己的产能有准确的估算，并且在拿单时，要做到每期产能和订单交货期的没有矛盾，这样才能做到广告费不浪费，也不会产生违约情况。
第七年：这是决胜的一年，可是在这最后一年，我们在市场上和广告上却不能出奇制胜，原因是我们的产能已经固定不变，我们的市场和B组的目标市场几乎分离开来，互不影响，作为营销总监，此时所能做的是：合理分配广告费，将自己的产能最大化地消化掉。
今年我们投入了15M的广告费，足足拿了9张单子，消化了我们的所有产能，但是因为想消化全部产能与有些单子的交货期出现一些冲突，最后我们的一张单子违约一季，少赚了2M，但是总得来讲，少赚也是赚，总比产能过剩好。
⑤ erp沙盘模拟实训心得一百字
学习企业经营沙盘模拟这门课程，是我之前从未体验过的一种新的学习方式，两天的学习既紧张又刺激。企业全面管理沙盘实战模拟训练改变了传统课堂灌输授课方式，通过直观的企业经营沙盘，来模拟企业运行状况。这次课程最大的特点是在“参与中学习”，让我们在分析市场、制定战略、组织生产、整体营销和财务结算等一系列活动中体会企业经营运作的全过程，认识到企业资源的有限性，从而深刻领悟科学的管理规律，提升管理能力。在短短2天的训练中，会遇到企业经营中经常出现的各种典型问题。我们必须和小组其他成员一起去寻找市场机会，分析规律，制定策略，实施全面管理。在各种决策的成功和失败的体验中，学习管理知识，掌握管理技巧，提高管理素质。它既能调动学员的主观能动性，又可以让学员身临其境，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任，在此过程中领悟企业经营管理的关键，了解企业管理的解决之道。下面我将2天的模拟进行详细的阐述：我们小组是第四组，2天中我们整个团队在一起探讨如何在这六年之中使得我们的企业运营的更好。我是在这个企业中担任财务总监，这是一个很重要的角色，我很荣幸能将我所学的财务管理相关知识在这一次的沙盘上都能够体现出来，怎样去算报表，如何进一步的做决策，如何使得我们的资金流不会出现问题等，这些都是财务总监应该做的，稍微有一点决策上的错误，都会使得企业面临一个资金周转不灵的局面，甚至可能使得企业陷入危机，下面就让我分析一下我在这次沙盘上财务总监所做的每一次决策：
初始年的时候，我们那时对于如何玩都还不是很上手，在老师的指导之下，我们清楚了游戏的流程，一步一个脚印跟着做，接下来第一年，由于我们计划按照保守的步骤来运营，所以我在广告费的投入比较少，因此这一年获得的定单比较少，使得我们的生产线上的产品无法销售出去，只能作为库存，这样下来我们这一年利润比较少。到了第二年，我们团队就进行了商量，加大广告费的投入，争取多点订单，虽然资金方面有点周转不灵，我们就决定借了短期借款，但是我们在研发新产品上有点操之过急，一年置换了2条生产线，还进行了新产品的开发，这样我们的资金流出现了问题，这一年我们出现了亏损，但是我们的销售额有了提高，而且我们在这一年已经打进了全国市场，所以我们接下来的一年无论在产品生产能力上还是在市场定单选择上有占有优势，经过第三年的继续扩大生产，到第四年，我们争取的订单比较多，因此销售收入一下子提高了，到了这一年我们在弥补完以前年度亏损的基础上获得利润。我们继续良好形势，第五年按计划获得定单，再以销定产，控制节奏，保证资金流顺畅，一切在按计划运行，最终使我们经营稳步提升。8个小组相比，我们排名第二。
⑥ 学习了ERP的收获（体会）
企业资源配置的重要意义
1)企业在本质上是一定资源的集合体，正是这一定的资源在时空上按相对一定的规则动态地组合在一起才构成了企业及其运作的基础和前提，离开了一定的资源及其有序而动态地组合，企业就不可能存在和运作。
2)由一定的资源组合而形成的企业的生存与发展能力即企业竞争力不外乎取决于相互密切联系的两个方面：一是企业所拥有的资源的数量与质量，二是企业对资源的定向整合使用能力。
3)一定数量与质量的资源总是具有一定的生产力的，不过，在自然状态下，这种生产力是处于潜伏或休眠状态的。
3.企业资源配置的战略措施
其一，企业竞争力是企业资源潜力和企业资源配置力的综合体现，但企业资源配置力是企业竞争力的核心和关键；
其二，企业资源配置力是企业资源定位力和资源整合力的合力。其中前者决定了企业资源配置力的正负性质，而后者则更多地决定了企业资源配置力的强度。
其三，在构成企业资源整合力的两个方面中，企业对资源的制度—文化整合力在相当程度上决定了企业对资源的技术—经济整合力的强度，也在很大程度上影响到企业资源的定位，因而构成企业资源配置力的核心内容和企业竞争力的核心源泉。
有关资源相关问题的补充：
项目质量和最终成功一般认为是在项目时间（进度）、成本（预算）和绩效（范围）方面满足或超过客户和高层管理人员的期望。在实际的多项目管理活动中，更多的情况是项目经理（部门经理）根据项目的实际情况进行相应的项目资源占用取舍，这往往需要项目经理（部门经理）综合各种因素，确定这些因素的重要性做出相应的决断。但是需要指出的是，解决资源（人、技术、时间）问题才是解决多项目管理问题的关键。 以下措施或建议将有助于项目经理在资源平衡过程中正确把握：
（1）建立共享资源库
①对所有项目资源可支配性进行检查，预留设备以备特定项目未来之需，从而避免项目延迟成本。
②组织建立一套动态多项目优先级系统，以便有效地在不同优先级、资源要求、和风险的多个项目中进行资源分配和进度安排。同时应能容纳新项目，在项目工作结束时立刻对资源进行重新分配。
③设立小型项目管理中心（总经理牵头，由经验丰富的项目经理兼任）对资源和进度采用“先到先得”服务规则，产生一种项目排序系统。
④由于IT企业强调技术、管理与人的高度集成，还有企业外部环境的多边性，因而没有必要把所有的系统都规划好，可以采取“有点及面，循序渐进”的方法。
（2）业务外包，虚拟管理，扩大资源
项目经理调度、安排、管理的主要资源有人员、软硬件设施和资金，其中人员是最明显重要的项目资源，软硬件设施往往是导致项目延迟的原因。而IT企业多是部分付款，容易使项目资金供应短缺，通常的做法是从人力资源用量上进行限制，但这从根本上解决不了资源紧张问题。企业通过业务外包或组织战略联盟的方式可以有效缓解这一需求矛盾：这种虚拟的目的是实现技术、管理和销售等功能的延生扩大，并将这些功能的载体与企业进行整合，将诸如设计开发、员工培训等环节实行虚拟化管理，以节省开支，扩大项目资源来源，缩小受资源制约的瓶颈。但也不是企业所有的环节可以虚拟，一般企业需要保留核心竞争优势的战略环节，确保在虚拟经营中不被协作者左右或影响。
（3）设置资源缓冲，减少资源冲突
多数项目经理在进度计划安排时需要考虑优先级矩阵来决定项目的分类：是时间受限型项目还是资源受限型项目。但一般企业在评估项目可行性时就考虑了企业自身条件，因而多面对的是时间受限性项目，这意味着项目时间长度固定，资源是灵活的，主要精力应集中在资源利用率上。
另外在多项目管理活动中，尽量错开项目间在同一时间对资源和开发人员争夺的有效的方法是利用时差来延迟非关键活动以降低资源峰值需求并填补波谷，从而让关键资源（多项目资源集合的交集）保持非过载状态。但减小时差将导致灵活性变差，增加延误项目的风险，一般会采取增加资源或确定项目资源优先使用级的途径来解决。前者如没有扩大资源措施一般不太可能，因为它增加了项目成本。后者作为下策虽然保证了成本，但不可避免地影响到项目的工期。因而利用减小时差方法来减小资源冲突，也要在实际环境中对资源成本和项目时间进行权衡。
（4）实现业务流程重组，扩大资源利用效率
对企业业务流程重组，就是将各个项目贯穿到企业各个职能部门，最大程度解决各项目间资源协调困难问题。项目管理中心将根据每个业务流程的重要性和优先级对资源进行分配，实现整个企业资源的最优投入产出率。具体实施过程中还要遵循“相似性”原则：将技术相似、项目业务领域相似、优先级相同的项目适当归类，以减少和优化资源配置。