⑴ 所有市场营销案例及分析答案
做么玩吧！
如何给家园集团玫瑰鲜花液定价
1996年小康食品有限公司控股的徐州市家园食品有限公司在市政府的支持下和法国国际饮品有限公司合作,组建了江苏家园集团。江苏家园集团是一家专业从事玫瑰花卉种植和深加工的企业。公司已经研制、开发并形成产品的有玫瑰鲜花汁、玫瑰鲜花酒、玫瑰花保健茶、干制玫瑰花等系列无污染绿色食品。该公司并于2000年9月通过了ISO9002国际质量体系认证及中国进出口商品质量体系认证。目前该公司拥有年产900万瓶装鲜花汁生产线及1000万听装鲜花汁生产线各一条，年产鲜花汁60万件、鲜花酒20吨、干花蕾10吨，年处理玫瑰鲜花500吨的能力。位于徐州市南郊的汉王乡，有着悠久的玫瑰花种植历史。该地区特有的微酸性土壤，适宜的阳光、气候及丘陵地貌极宜玫瑰花生长，这一气候特点也决定了玫瑰花在此地能够得到广泛的种植。汉王乡曾被提名为“全球生态五百乡镇”，被评为“中国绿色种植基地”。家园集团结合汉王乡过去种植玫瑰花的经验并与中国农科院、南京农大、无锡工学院等科研院所联合开发、研制了一些新的玫瑰花品种和新型的种植技术。
家园玫瑰鲜花汁是公司开发出来的一种新产品。它是精选天然上好玫瑰花原料，结合现代食品科学技术配以上等枣花蜂蜜精制而成，保存了玫瑰鲜花独有的天然色，具有养颜姿容、润喉生津、健脾降火、柔肝醒胃的作用。
公司的营销部门准备将此产品推向市场，如果你是营销部经理，你将如何为这种新产品定价？
参考答案：
应当根据定价考虑因素以及定价程序进行分析。
定价考虑因素：顾客愿意支付的价格、生产成本、竞争对手的产品与价格、市场状况、法律的限制、企业的营销目标与定价目标
定价程序：选择定价目标、确定需求、估计成本、分析竞争者成本、价格与提供物、选择定价方法、选定最终价格
⑵ 国内外市场营销案例(在线等答案,急呀,追加分)
王老吉品牌定位策略
品牌释名
凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制、具有清热去湿等功效的 “ 药茶 ” 。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名，王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有 175 年，被公认为凉茶始祖，有 “ 药茶王 ” 之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。
50 年代初由于政治原因，王老吉药号分成两支：一支被政府收编归入国有企业，发展为今天的王老吉药业股份有限公司（原羊城药业），主要生产王老吉牌冲剂产品（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外有凉茶市场的国家和地区，王老吉的品牌基本上都为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，由香港王氏后人提供配方，经王老吉药业特许在大陆独家生产、经营红色罐装王老吉（食健字号）。
背景
在 02 年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称红色王老吉）是一个活得很不错的品牌，销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，其红色王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在 1 亿多元，发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，他们就必须克服一连串的问题，甚至连原本的一些优势，也成为困扰企业继续成长的原因。
而这些所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题 —— 红色王老吉当 “ 凉茶 ” 卖，还是当 “ 饮料 ” 卖？
现实难题表现一：现有广东、浙南消费者对红色王老吉认知混乱
在广东，传统凉茶（如冲剂、自家煲制、凉茶铺等）因下火功效显著，消费者普遍当成 “ 药 ” 服用，无需也不能经常饮用。而 “ 王老吉 ” 这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红色王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
另一个方面，加多宝生产的红色王老吉配方源自香港王氏后人，是国家批准的食健字号产品，其气味、颜色、包装都与消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国 “ 良药苦口 ” 的传统观念，广东消费者自然感觉其 “ 降火 ” 药力不足，当产生 “ 下火 ” 需求时，不如到凉茶铺，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究 “ 药效 ” 的凉茶中，它也不是一个好的选择。
在广东区域，红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得 “ 它好像是凉茶，又好像是饮料 ” ，陷入认知混乱之中。
而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将 “ 红色王老吉 ” 与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红色王老吉很快成为当地最畅销的产品，企业担心，红色王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。
面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告手段提供一个强势的引导，明确红色王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。
现实难题表现二：红色王老吉无法走出广东、浙南。
在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至调查中消费者说 “ 凉茶就是凉白开吧？ ” ， “ 我们不喝凉的茶水，泡热茶 ” 。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者 “ 降火 ” 的需求已经被填补，大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。
作凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼到整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。
而且，红色王老吉以 “ 金银花、甘草、菊花等 ” 草本植物熬制，有淡淡中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小障碍，加之红色王老吉 3.5 元的零售价，如果加多宝不能使红色王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业列强的阴影。
这就使红色王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。
现实难题表现三：企业宣传概念模糊。
加多宝公司不愿意以 “ 凉茶 ” 推广，限制其销量，但作为 “ 饮料 ” 推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上也不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是 “ 健康家庭，永远相伴 ” ，显然这个广告并不能够体现红色王老吉的独特价值。
在红色王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。在这样的状态下红色王老吉居然还平平安安地度过了好几年。出现这种现象，外在的原因是中国市场还不成熟，存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补这个位置。在中国，容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品？
重新定位
02年年底，加多宝找到成美顾问公司，初衷是想为红色王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。
成美经初步研究后发现，红色王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的 —— 这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条 “ 大创意 ” 的新广告 —— 其首要解决的问题是品牌定位。
红色王老吉虽然销售了 7 年，其品牌却从未经过系统定位，连企业也无法回答红色王老吉究竟是什么，消费者更不用说，完全不清楚为什么要买它 —— 这是红色王老吉的品牌定位问题，这个根本问题不解决，拍什么样 “ 有创意 ” 的广告片都无济于事。正如广告大师大卫 • 奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红色王老吉进行品牌定位。
品牌定位的制定，主要是通过了解消费者的认知（而非需求），提出与竞争者不同的主张。因为每个品牌都是建立在消费者需求分析基础之上的，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以符合消费者的需求并不能让红色王老吉形成差异。具体而言，品牌定位的制定是将消费者的心智进行全面地研究，研究消费者对产品、红色王老吉、竞争对手的认知、优劣势等等。
又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红色王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是一个好的 “ 威士忌 ” 一样。所以，红色王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。
为了了解消费者的认知，研究将从市场上红色王老吉、竞争者所传播出的信息入手，厘清他们可能存在于消费者心智中的大概位置，以及他们的优势和弱点。成美研究人员在进行二手资料收集的同时，对加多宝内部、两地的经销商等进行了专家访谈。再研究过程中，发现“红色王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一幅饮料化的面孔”，这等于一个产品有了相互矛盾的双重身份。而加多宝并不清楚消费者的认知、购买动机等，如企业一度认为浙南消费者的购买主要是因为“高档”、“有‘吉'字喜庆”。面对这种现实情况，企业决定，由成美牵头，引进市场调查公司协助了解消费者的认知。
由于调查目的明确，很快就在“消费行为”研究中发现，广东的消费者饮用红色王老吉的场合为烧烤、登山等活动，原因不外乎 “ 烧烤时喝一罐，心理安慰 ” 、 “ 上火不是太严重，没有必要喝黄振龙 ” （黄振龙是凉茶铺的代表，其代表产品功效强劲，有祛湿降火之效）。
而在浙南，饮用场合主要集中在 “ 外出就餐、聚会、家庭 ” ，在对于当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现该地的消费者对于 “ 上火 ” 的担忧比广东有过之而无不及，座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐无人问津，被说成了 “ 会上火 ” 的危险品（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放）。而他们评价红色王老吉时经常谈到 “ 不会上火 ” ， “ 健康，小孩老人都能喝，不会引起上火 ” 。可能这些观念并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的 “ 唯一的事实 ” 。
这些消费者的认知和购买消费行为均表明，消费者对红色王老吉并无 “ 治疗 ” 要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红色王老吉真实动机是用于 “ 预防上火 ” ，如希望在品尝烧烤时减少上火情况的发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。
再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红色王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据 “ 预防上火 ” 的饮料的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备 “ 预防上火 ” 的功能，仅仅是间接的竞争。
同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依，如可口可乐说 “ 正宗的可乐 ” ，是因为它就是可乐的发明者，研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究。结果表明，红色王老吉的 “ 凉茶始祖 ” 身份、神秘中草药配方、 175 年的历史等，显然是有能力占据 “ 预防上火的饮料 ” 。
由于 “ 预防上火 ” 是消费者购买红色王老吉的真实动机，显然有利于巩固加强原有市场。是否能满足企业对于新定位的期望 “ 进军全国市场 ” ，成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究，一致显示，中国几千年的中药概念 “ 清热解毒 ” 在全国广为普及 “ 上火 ” 、 “ 去火 ” 的概念也在各地深入人心， 这就使红色王老吉突破了地域品牌的局限。成美的研究人员认为： “ 做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红色王老吉就能活下去。 ”
至此，品牌定位的研究基本完成， 在合作 一个月后，成美向加多宝提交了品牌定位研究报告，首先明确红色王老吉是在 “ 饮料 ” 行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料；其品牌定位 ——“ 预防上火的饮料 ” ，其独特的价值在于 —— 喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球 ……
这样定位红色王老吉，是出于现实格局通盘的考虑，主要益处有四；
其一，利于红色王老吉的推广走出广东、浙南
由于 “ 上火 ” 是一个全国普遍性的中医概念，而不再像 “ 凉茶 ” 那样局限于两广地区，这就为红色王老吉走向全国彻底扫除了障碍。
其二，避免红色王老吉与国内外饮料巨头产品的直接竞争，形成独特区隔
其三 ， 成功地将红色王老吉产品的劣势转化为优势
• 淡淡的中药味，成功转变为 “ 预防上火 ” 的有力支撑
• 3.5 元的零售价格，因为 “ 预防上火的功能 ” ，不再 “ 高不可攀 ”
• “ 王老吉 ” 的品牌名、悠久的历史，成为预防上火 “ 正宗 ” 的有力的支撑
其四，利于加多宝企业与国内王老吉药业合作
正由于加多宝的红色王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的 “ 药品 ” 、 “ 凉茶 ” ，因此能更好促成两家合作共建 “ 王老吉 ” 品牌。目前两家企业已共同出资拍摄一部讲述创始人王老吉行医的电视连续剧《药侠王老吉》。
成美在提交的报告中还明确提出，为了和王老吉药业的产品相区别，鉴于加多宝是国内唯一可以生产红色王老吉产品的企业，宣传中尽可能多展示包装，多出现全名 “ 红色罐装王老吉饮料 ” 。
由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是 “ 辛辣 ” 、 “ 煎炸 ” 饮食，因此成美在提交的报告中还建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮场所， 在一批酒楼打造旗舰店的形象。 重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。
凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，全部接受该报告的建议，并决定立即根据品牌定位对红色王老吉展开全面推广。
“ 开创新品类 ” 永远是品牌定位的首选。一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。红色王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红色王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。
确立了红色王老吉利的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广，在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。
这时候才可以开始广告创意，拍广告片。
品牌定位的推广
明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。
紧接着， 成美为红色王老吉制定了推广主题 “ 怕上火，喝王老吉 ” ，在传播上尽量凸现红色王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红色王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，强调正面宣传，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红色王老吉和 “ 传统凉茶 ” 区分开来。
为更好唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红色王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱 “ 不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉 ” ，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红色王老吉，从而导致购买。
红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在 2003 年短短几个月，一举投入 4 千多万，销量立竿见影，得到迅速提升。同年 11 月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台 2004 年黄金广告时段。正是这种 急风暴雨式的投放方式保证了红色王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。
2003 年初，企业用于红色王老吉推广的总预算仅 1000 万元，这是根据 2002 年的实际销量来划拨的。王老吉当时的销售主要集中在深圳，广州和浙南这三个区域，因此投放量相对充足。随着定位广告的第一轮投放，销量迅速上升，给企业极大的信心，于是不断追加推广费用，滚动发展。到 2003 年底，仅广告投放累计超过 4000 万（不包括购买 2004 年中央台广告时段的费用），年销量达到了 6 亿元 ———— 这种量力而行，滚动发展的模式非常适合国内许多志在全国市场，但力量暂时不足的企业。
在地面推广上，除了在传统渠道的 POP 广告外，配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息： “ 怕上火，喝王老吉饮料。 ” 餐饮场所的现场提示， 最有效的配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红色王老吉 “ 是什么 ” ， “ 有什么用 ” 有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红色王老吉的重要销售传播渠道之一。
在频频的消费者促销活动中，同样注意了围绕 “ 怕上火，喝王老吉 ” 这一主题进行。如最近一次促销活动，加多宝公司举行了 “ 炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行 ” 刮刮卡活动。消费者刮中 “ 炎夏消暑王老吉 ” 字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地度假村免费住宿 2 天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红色王老吉 “ 预防上火的饮料 ” 的品牌定位。
同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的 “ 加多宝销售精英俱乐部 ” 外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行 “ 火锅店铺市 ” 与 “ 合作酒店 ” 的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为 “ 王老吉诚意合作店 ” ，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠的利益，因此红色王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品，同时加多宝可以根据现场的特点布置多种实用、有效的终端物料。在提升销量的同时，餐饮渠道业已成为了广告传播的重要场所。
这种大张旗鼓、诉求直观明确 “ 怕上火，喝王老吉 ” 的广告运动，直击消费者需求，及时迅速地拉动了销售；同时，随着品牌推广进行下去，一步步加强消费者的认知，逐渐为品牌建立起独特而长期的定位 —— 真正建立起品牌。
推广效果
红色王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有 175 年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益： 2003 年红色王老吉的销售额比去年同期增长了近 4 倍，由 02 年的 1 亿多元猛增至 6 亿，并以迅雷不及掩耳之势迅猛冲出广东。 2004 年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至沓来，全年销量突破 10 亿元，2005年再接再励，全年销量稳过20亿。
同时，百事可乐旗下的企业肯德基，已将王老吉作为中国的特色产品，确定为其餐厅现场销售的饮品，这是中国大陆目前唯一进入肯德基连锁的中国品牌。
结语
红色王老吉的巨大成功，总结起来，加多宝公司有几个方面是其成功的关键所在：
•为红色王老吉品牌准确定位；
•广告对品牌定位传播到位，这主要有 2 点：广告表达准确；投放量足够，确保品牌定位进人消费者心智。
•企业决策人准确的判断力和果敢的决策力
•优秀的执行力，渠道控制力强
•量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于相对优势地位。
“李宁”品牌的教训和经验——动中求静
李宁品牌现在12岁了。跟那些百年老店比起来，它应该还是一个小孩，但是在这12年里，它也从学走步到逐渐学会了爬山。能够成为国内体育用品行业第一品牌，李宁公司得出的结论是——品牌推广要在动中求静。
让人印象深刻的是在2002年8月份西班牙女篮和中国女篮争夺第5名时，西班牙女篮穿的是“李宁”，而中国女篮穿的是耐克，后来西班牙女篮赢了。之后有一个新闻标题就是《
“李宁”打败了“耐克”》。其实大家很清楚，李宁和耐克差距是非常大的，耐克在全球销售是100亿美金，“李宁”今天刚刚做到10个亿，不是一个级别的。不过在中国迅速增长的体育用品市场里面，“李宁”决心做老大。
“李宁”这十余年来花费了1.5亿元做各种各样赛事的赞助，他们以为自己挺有性格的。但调查的结果，消费者认为“李宁”像他们身边一个性格不鲜明的朋友，觉得他很亲切，很熟悉，但是就是缺乏鲜明的个性。
这让他们觉得非常诧异。李宁公司12年来换过8个广告，从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等等。“李宁”的广告词那么有性格，经常被同行效仿，企划人员对此还津津乐道，非常有成就感。殊不知，每年你都在改变，到最后就变得面目全非，没有人认识了。
其实，企业的创新和改变本身并没有错，问题在于这种变必须以品牌定位的不变及核心价值的清晰一致为基础。换句话说，在那个时候，李宁的广告并不是对品牌的真正的理解，他们还没有真正对品牌和市场做策略性的思考，并找到它与消费者连接的纽带。
因为对运动化价值观缺乏一个系统的考虑，他们以前认为只有进入规模相对较大的市场，运动产品才会产生足够的利润。而现在发现是否有成熟的产业链，即产业化程度的高低才是进入与否的关键所在。比如有的运动项目参与的人群非常庞大，但它没有形成一个成熟的产业链。也许中国的自行车市场就缺乏这样一个链条，所以从运动用品的角度看它不能形成产品化非常高的市场，这样的市场，李宁的产品就不会去进入它。
另外，他们还分四个层面考察运动产品的价值链。第一是企业实力。体育赞助也好，产品发展也好，不是任何赢利的事情都可以做的，要考虑企业的实际；其次要对消费者有洞察，不了解消费者真正的需求，很难判断出营销的有效反应；第三是基于消费者洞察品牌的定位。李宁公司去年下半年就开始做品牌定位的工作，一直到去年的年终才完成；第四点是1:1:1。举例说，如果你们是一个赞助者的角色，你花一块钱去做赞助冠名，那么你要花一块钱去推广，另外至少你还要再花一块钱，去维护你与赞助对象以及因为赞助和你建立关系的客户。
他们了解到耐克公司是1:3，比如说他们花了100万赞助冠名了一个新赛事，同时他还会花300万去推广这个赛事。国内很多企业赞助运动项目，但是发现收效甚微，事实上他们只是给钱了，没有做推广，但是运动营销是一个产业，它由那么多渠道构成，你赞助的是一个名义，你还要想方设法用这个名义去推广你的产品。
在这个方面，过去李宁做得也不够。他们赞助4支国家队，有体操队、跳水队、乒乓球队、射击队等等，他们算赞助费的时候，却没有考虑配套奖金的投入。但是在今年世界杯上，他们的对手adidas是世界杯的赞助商，他们不可能做太大的活动，就针对核心消费人群，在五个城市做一个名为“音乐足球魅力赏”的活动，他们把喜欢音乐、喜欢足球的核心顾客请来一起看球赛，也许他们在一个人身上花10块钱，有的地方可以花20至30块钱，要比专做广告贵很多，但他们直接影响了核心的人群，并通过他们的口碑将“李宁”传播到很多国家。这就是营销手段的恰当使用。
现在李宁公司的市场人员每天所要做的工作，就是确定希望让消费者见到“李宁”时想到什么，找到它，然后通过各种手段在消费者心目中不断建立这种联想和品牌之间的关系。
体育用品行业的平均增长率是20%，而“李宁”的目标是保持35%以上的递长速度。因为他们最大的竞争对手耐克公司是33%—35%。如果他们不能超过行业平均水平，不能超过耐克公司的话，两三年之后，他们就不能保证一定是这个行业的第一。
⑶ 市场营销学案例分析题与答案
群豪服饰公司在男装市场中属于营销出色的企业，他们生产的金利衬衣的市场占有率达30%。此时，另一家公司推出了一种新款男式衬衣，其质量不比金利衬衣差，而每件的价格却比金利低50元。 按照惯例，群豪公司面前有三条对策可用： 第一，降价50元，以保住市场占有率。 第二，维持原价，通过增加广告费用和推销支出与竞争对手竞争。 第三，维持原价，听任市场占有率降低。 但是，该公司的市场人员经过深思熟虑后，却采取了让人意想不到的第四种策略。那就是，将金利衬衣的价格再提高50元，同时推出一种与竞争对手的新款衬衣价格一样的时尚衬衣和另一种价格更低的休闲衬衣。 根据以上资料回答下列问题： 1、 第四种策略是否恰当？为什么？ 2、这一策略使公司的目标市场策略发生了怎样的变化？ 金利衬衣的市场占有率达30%，换言之金占有整个市场1/3分额，其销售渠道广，品牌影响力及顾客群体的忠实度非常高，因而企业发展相对处于稳定发展期（*具体参见PLC-“产品生命周期”）。在这种情况下，首先，金无须采取（一）的策略，即如刚进入市场或分额非常小的制造商那般采取降价策略吸引消费者争取扩大市场占有率。 其次，金的品牌发展足够成熟，消费者品牌意识强，消费群体相对固定，所以没必要用（二）策略中将资金耗费在已经成熟成型的宣传上。 再次，尽管金有很强影响力，如果任由小商家制造替代品是不可取的（*具体参见经济学总关于“替代品”知识）。当消费者能寻找更多合适的替代品时，部分人就愿意选择替代品而放弃品质相仿但投入高的产品。例如，当牛肉涨价时，部分家庭会常买买鸡肉和猪肉，偶尔才买牛肉。如此这般，不采取任何行动的金的市场分额就会被无数个小商家逐步吞噬掉 最后，金之所以用（四）事实上在打品牌保卫战。加价一方面为了维护品牌形象另一方面则将目标消费群体与小商家清晰的划分出来。如果以前的金目标是普通消费者，加了50块则是将目标消费者群体提升一个档次——即中高档消费。随着人们生活质量日益提高，更多的消费者愿意对高品质生活投入更多以寻求舒适生活。尽管这一群体相对普通消费群体数量较少但消费潜力巨大，因为这部分消费者不会再满足于基本生活消费需要。同时，金又推出平价和低价产品，这样一来，金的市场策略则从满意单一目标消费者群体转为中高档-中档-低档多个消费群体，从而满足各个消费阶层的消费需求。在品牌知名度的影响下，金将会吸引更多的消费者。 但是，该策略也有一定风险。由于现在金的目标消费群体转为3个层次，如果群豪仍旧使用金这个品牌在所有档次衬衫上，会影响本消费群体中中高档消费者品牌忠诚。比方说，同样金的牌子，你花400块买的衬衫而我却只花50块就可以和你穿着一样的牌子……你感觉会爽哇……？因此，建议群豪可以采取多品牌战略，针对不同阶层消费者使用金的子品牌。这样的做法很多商家都有，最出名的如amarni。amarni的母品牌amarni针对高级男装，而子品牌A|X （amarni exchange）则是针对中高档消费者的休闲品牌。这样的做法一方面扩大品牌知名度扩大市场占有率，也没有对本品牌和消费群体产生不良影响。尽管如此，多品牌战略建立在已经有很大影响力和市场的公司上，并且要母品牌与子品牌下产品的关联度。比如，大家都知道的衬衫品牌却还做起了数码，质量你相信吗？还有就是品牌档次之间不能相差太大。例如，宝洁旗下都是个人生活消费品，前几年收购了高档化妆品牌SKII——虽然我对SKII没什么感觉，但现在一提起她我就会联想到洁厕剂……
⑷ 市场营销学案例及答案
佐丹奴服装营销案例分析
港资品牌“佐丹奴”在90年代初开始进驻国内市场，短短几年里，其专卖店数量发展迅猛，而且其销售和利润率都跃居同行业榜首，成为成功实施品牌战略的经典之作。根据笔者近年来对该品牌的观察和调查，将其独到的成功品牌营销策略进行归纳总结供国内同行参考。
一、周密的市场调查，准确的市场定位。
首先从面料的考究和选择来看，当今世界科技日新月异，化纤面料层出不穷，但经过人们长期使用和筛选，人们至今钟情的依然是棉制品。棉布面料以其透气性好，吸水性强，手感舒适，耐用廉价等特点，而表现出其永恒的生命力。因此该品牌服装从T恤、衬衫、夹克衫、长裤、内裤和袜，无一不是由全棉或高含棉面料制成。这样就满足了各种年龄阶段的消费者的需求，为获得尽可能多的消费者群体奠定了基础。再根据价格和款式突出服务于18～45岁的中青年人，因为这一年龄层的人士，服装购买欲最旺盛、更新换代频率最高。
其次从服装的价格定位来看，“佐丹奴”敏锐地察觉到我国服装市场上中高档价格男装花色品种的匮乏，尤其是款式表现为“大路货”的断档。针对这种情况，“佐丹奴”将产品价格定位为：全棉长短袖T恤50～150元，棉布衬衫100～200元，长裤100～300元，皮带100～200元。夹克与加厚棉料夹克200～400元。风褛500元左右，羊毛衣150～300元。这种价格定位非常适合我国现阶段大中城市居民的消费水平。
再次从该品牌服装款式的确定来看，不难发现其经营者深谙国人的着装心理和习惯，对我国的服装文化亦下了一番功夫进行研究，把握较准。我国是一个文化历史悠久，崇尚中庸的古老民族，穿着朴素，不寒碜亦不过火乃最高境界，较之于西方民族更含蓄和传统。尽管现在我们生活水平提高很快，与西方文化亦有所交融，但自身的穿着打扮却有其自身渐进的发展进程，大多数人并不追求新奇。针对这种市场状况，“佐丹奴”服装款式设计力求简明、流畅，而不见粗陋。给人感觉透着古典、浑朴的平凡，但又毫无落伍、过时之感，体现出一贯禀承的“优雅中愈见洗练的沉稳风格”。
二、独到的企业策划，匠心独具的市场营销。
“佐丹奴”在进行了充分细致的市场调研后，确立了以中国大中城市为目标市场的策略，形成了以深圳为总部，以珠江三角洲为中心，并向全国大中城市辐射的商业网络。
在城市里，“佐丹奴”将专卖店设在人流量大、客流量多、影响广的商业旺市，即使该地段租金远高于其它地段，亦在所不惜。因它可以通过商品流通速度的加快和资金周转的加速，来提高资金的利用率，从而赢得较高的利润率。根据各大城市不同的人口数量，确定设立不同规模和数量的专卖店。城市大，人口多，店铺规模就大，数量也就越多。
虽然佐丹奴在全国各地的专卖店规模大小不一，但其品牌风格却完全保持一致。所有该品牌的专卖店都以浅兰底色、配以横写的白色粗体的中英文“佐丹奴”字样的注册商标直接作为商店名称，既简洁醒目、印象突出，又象幅广告牌，令人赏心悦目。各地专卖店，从建筑物外观到装修
⑸ 求市场营销案例分析答案
你好：
很高兴回答这个问题。
一、解决的问题：
1.UEFA想球迷收取一定的费用即可以发送有关于球赛的精彩内容在内的几个内容，不惜要自己通过电视查找，是比较方便新颖的一种方式。
2.解决了球迷们在错过了最佳比赛的实际还可以通过自己手中的遥控来播放。
3.方便了球迷对于球赛的一切恶有关于利益的需求。
影响：这种较为新颖的营销方式，有利于广大的企业关于营销方面新的探索，这个新颖的营销方式和近期的来往和微信营销产不多，但是不同的事，他们并不是同一个性质的。总的来说对于未来的网络营销方式起到了领头军的作用。
二、如何调节：
有效的利用这个新颖的营销方式，最直接的采取方式就是在采取新的中间商时有效的利用有关于老的中间商的关系利益将新的中间商逐渐的去代替或者是利用新的中间商将老的中间商逐步的去把他相容了。
三、应对方式：
利用网络这一便捷的手段，讲数字电视有效的将网络链接在一起，利用网络对于相关信息的传销以及推广，使得消费者首先在电视上了解新的有关于产品的心消息，使得消费主动去相关的通过电视将信息的传播在第一时间通过网络得知。
希望能帮到你，如果对你有帮助请采纳。
⑹ 求一市场营销的案例分析答案
定价策略，市场营销组合中一个十分关键的组成部分。
价格通常是影响交易成败的重要因素，同时又是市场营销组合中最难以确定的因素。企业定价的目标是促进销售，获取利润。这要求企业既要考虑成本的补偿，又要考虑消费者对价格的接受能力，从而是定价策略具有买卖双方双向决策的特征。此外，价格还是市场营销组合中最灵活的因素，它可以对市场作出灵敏的反映。
一、影响企业定价的因素
A：内部因素
（1）企业的营销目标
（2）企业的营销组合
（3）产品成本
B：外部因素
（1）市场结构
（2）市场需求的价格弹性
（3）市场竞争
（4）国家政策
（5）其他外部环境因素
二、成本导向定价法
1、总成本定价法:成本加成,目标利润
2、边际成本定价法
三、需求导向定价法
1、需求价格弹性
2、供求关系
3、准确把握顾客心理
四、竞争导向定价法
1、随行就市定价法
2、密封投标定价法
3、主动竞争定价法
五、价值导向定价法:
根据客户对公司产品的价值认知确定价格。
六、新产品定价策略
（一）撇脂定价策略
所谓撇脂定价是指在产品生命周期的最初阶段，把产品的价格定得很高，以攫取最大利润。
撇脂定价的条件：
（1）市场有足够的购买者，他们的需求缺乏弹性，即使把价格定得很高，市场需求也不会大量减少。
（2）高价使需求减少，但不致抵消高价所带来的利益。
（3）在高价情况下，仍然独家经营，别无竞争者。高价使人们产生这种产品是高档产品的印象。
（二）渗透定价策略
所谓渗透定价是指企业把其创新产品的价格定得相对较低，以吸引大量顾客，提高市场占有率。
渗透定价的条件：
（1）市场需求对价格极为敏感，低价会刺激市场需求迅速增长。
（2）企业的生产成本和经营费用会随着生产经营经验的增加而下降。
（3）低价不会引起实际和潜在的竞争。
（三）满意定价策略
满意定价策略是一种介于撇脂定价策略和渗透定价策略之间的价格策略。其所定的价格比撇脂价格低，而比渗透价格要高，是一种中间价格。这种定价策略由于能使生产者和顾客都比较满意而得名。有时它又被称为“君子价格”或“温和价格”。
七、产品组合定价策略
1、生产大类的定价
2、可选产品定价
3、必选产品定价
4、附加产品定价
5、产品捆绑定价
八、价格调整策略
1、折扣和补贴定价
2、分层定价
3、心理定价
4、促销定价
5、地区定价
6、国际定价
九、刺激性定价策略
1、拍卖式定价
2、团购式定价
4、抢购式定价
5、与产品未来利润增长挂钩的持续回报式定价
6、会员积分式定价
⑺ 市场营销案例分析题及答案
1、这就是不同层次的销售人员的销售意识和销售心态的不同，一般的销售人员只愿回意做显而易答见的市场，优秀的销售人员善于发现潜在市场，但是优秀的销售管理策划人才出来善于发掘之外还善于策划和发掘与市场相关的潜力市场。