波士顿咨询公司模型市场营销学案例

① 市场营销！波士顿咨询集团模式如何划分

1.波士顿咨询集团法（BCG Approach）。波士顿咨询集团法是用“市场增长率-相对市场占有率矩阵”来对企业的战略业务单位加以分类的评价。
2.矩阵图中的纵坐标代表销售增长率，表示企业的各战略业务单位的年销售增长率。假设以10%为分界线，10%以上为高增长率；10%以下为低增长率。
矩阵图中横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大竞争者的市场占有率之比。
3.波士顿矩阵图法
波士顿矩阵图法又称为增长率——市场占有率分析矩阵法，首先由波士顿咨询公司(BCG)提出。波士顿矩阵图法是针对公司经营的产品或服务有多种，或是有多个经营单位所组成，用波士顿矩阵图法的市场销售增长率和相对市场占有率这两个指标构成的矩阵图来分析这些产品、服务或经营单位，以决定对策。
(1)方法要点
一个经营单位、产品或服务的相对市场占有率和年市场销售增长率是反映其市场吸引力与发展状况的最重要指标，公司可以用这两个基本参数决定其对经营单位、产品或服务的取舍和经营战略组合。
(2)工作步骤
波士顿矩阵法图的制作
以年市场销售增长率和相对市场占有率这两个参数为坐标，加上指标关键值，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图2-1所示。横轴代表产品相对市场占有率，它是本公司某产品的绝对市场占有率与其主要竞争对手产品绝对市场占有率的比值，而且以某个关键值为区分高低的标准，这里暂取1.5倍。纵轴表示该产品的年市场销售增长率，它是本公司某产品的当年市场销售额相对于去年市场销售额的净增长率，暂取20%为区分高低的关键值。纵轴市场销售增长率反映经营单位、产品或服务的市场吸引力大小。
战略选择
根据波士顿矩阵图，明星、金牛、问号、瘦狗这四类产品在市场上的地位不同，公司对它们的期待也不同，因此就需采取不同的战略措施，
①明星业务是指市场增长率和相对市场占有率都较高的业务，是公司的经营实力所在，最好战略应能维护其稳定增长，加强其所需资源的保证力度。
②金牛业务是指那些有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率的业务。能为公司带来较高的销售额和利润。应投入一定资源加以维护其市场份额。
③问号业务是指市场占有率较低而市场增长率却较高的新兴业务。其需要资源多却产生利润较少，可见风险较大，但这是公司的未来。应投入一定资源培育、拓展其市场。
④瘦狗业务是指其相对市场占有率和市场增长率都较低的业务。顾名思义这种业务已很难获利，最佳战略选择是不投入资源，放弃该业务，立即转向新业务。
因为不知道如何将图粘上来,只能回答这些

② 波士顿咨询公司的波士顿矩阵

波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。 60年代中后期，美国在经历了第二次世界大战后普遍的繁荣时期之后，进入了一个低速、缓慢增长阶段。多数企业面临的问题是：市场容量逐渐趋于饱和；市场需求变化大，产品寿命周期缩短；劳务费用上升，资金流动性差，使企业面临的经营不确定性与不稳定性增强；竞争加剧导致企业平均收益下降。而其中对跨行业，多种经营类型的企业影响最为显著。为了寻找其中原因，波士顿咨询集团对美国57个公司的620种产品进行了历时三年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有有率高的公司，质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司，资金利润率也低。而在差别较大的行业中，可能存在市场占有率低而收益高，或者市场占有率高而收益低的企业类型。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。

③ 国内外咨询公司简介及其成功案例，至少三个公司，分别1-2个案例拜托各位大神

波士顿咨询预测海尔中石油式并购将卷土重来 海尔和中海油这样的大收购者将卷土重来。尽管在最近的收购战役中运气不佳，但他们对全球的扩张的追求不会减弱。 最近两年内，中国公司在世界并购舞台上异军突起，现在已经希望能在全球范围内参与竞争，中国公司正在致力于进行收购。西方企业和中国企业究竟应该如何应对并购的趋势呢？波士顿咨询公司在最新推出的年度机构研究报告中对于中国的对外并购作出了六大预测。 报告指出，中国对外并购的趋势将继续发展并日益活跃。 第一，海尔和中海油这样的大收购者将卷土重来。尽管在最近的收购战役中运气不佳，但他们对全球的扩张的追求不会减弱。 第二，交易活动将在更为广阔的行业背景上增长。目前活跃的矿业、能源、电信设备、计算机和ＩＴ设备等行业将持续保持积极态势。消费电子产品、家用电器和航运业等这些有机跨国业务增长强劲但尚未开始大规模对外并购的行业将会更加积极。其他高度倾向于对外并购的行业包括汽车、化工和公共事业，这些行业正在出现一些挑战者，他们或者已经开始在国外进行收购、或者有考虑这一步的雄心和金融实力。 第三，私人资本机构。越来越多的私人资本机构将在全球交易中与中国收购者组成团队，并致力于创造更多的并购机会，并将在中国对外并购中将扮演越来越重要的角色。 第四，在任何全球并购交易中，收购者要获得全球规模就必须考虑中国的参与。随着中国成为越来越多的行业和产品全球最大的市场之一，追求全球规模的收购者需要在中国有立足之地。 第五，现有企业将通过与中国收购者的双赢交易不断推进这个趋势。目前行业内已有的企业将更多的把业务出售给中国收购者以达成双赢的局面??中国收购者为了实现对外收购也将更多地采用合作伙伴形式以跨越能力的差距并提高成功的几率。 第六，中国企业要在全球范围内获得竞争优势，发展并购能力将成为决定性因素。今天，要获得全球领先的地位光凭有机发展将是远远不够的。 报告指出，目前中国对外并购的风潮在未来一段时间里将可能改变很多行业中的竞争态势。而这一风潮并非即将结束，而是刚刚拉开帷幕。中国企业应当认真考虑分析这一潮流对各自所在行业的影响，并决定自己是否想等待结果的上演，应主动准备应对出击者的防御措施，或在舞台中心争取一个位置并改变整个行业的竞争态势。 关于埃森哲的案例 上周末，我去一间熟悉的西餐厅吃晚饭，发现餐厅内部刚装修过，餐厅服务生的装束也有所改变。我发现服务生们上衣夹克的口袋里都多放了一把勺子。于是我叫来相熟的小张，向他打听最近的变化。小张告诉我，餐厅老板最近请了埃森哲公司作业务流程重组的咨询，以改进餐厅的工作效率和服务质量。 埃森哲的咨询顾问经过两个礼拜的现场工作，发现33.333％的餐桌在就餐过程中都会发生一次勺子掉在地上的情况。而以往服务生需要单跑去厨房一次给客人换干净勺子。如果在服务生的夹克口袋里放一把备用勺，则他们不必单独跑一次厨房，可以在下次上菜时顺路换掉勺子，这样可以将服务生的劳动生产率提高17.365.正说着，我旁边的桌子响起叮当一声：他们的勺子掉地上了。只见小张从容地从口袋里拿出备用勺，及时给客人换上。 看到这个场景，我对埃森哲公司的咨询建议相当佩服。这时，我又留意到所有服务生西裤的拉链外有一根很细的绳子，其质地和隐性胸罩带一样，所以较难发现。于是，我又向小张提出这个新问题：“你们这根细绳儿是干嘛用的？”小张环顾了一下，将身子倾斜过来，小声说道：“好眼力！不是每个人都象您这样观察入微的！”小张接着说：“埃森哲公司通过对餐厅工作流程的现场观察和数据分析，发现服务生每班次平均要小便5.125次，而每次小便完平均要花1.306分钟洗手和烘干手。埃森哲的顾问建议我们在那儿上面系上这根绳子，以后每次小便直接把自己那话儿拉出来，可以避免手接触到，这样就可以省去洗手和烘干的麻烦，既提高服务生的劳动生产率，又节约餐厅的水费和电费” 听完小张的介绍，我对埃森哲公司更敬佩了。不过，我还有一点小小的疑问：“小张啊，你们可以用绳子把自己那话儿拉出来，但是怎么能不用手把它给放回去呢？”小张又一次谨慎地环顾左右，将身子倾得更低，用更小的声音对我说：“我不知道其他人是怎么解决的，但我是用的那把勺子“. 关于麦肯锡的案例 有一个老头，正在草地上放羊，忽然走来一个年轻人，年经人走到老头面前说：老先生，我可以为您服务，我将告诉您您的这群羊有几头，作为酬劳您需要给我一头羊。老头还未作答，年青人就开始了工作，年轻人用笔记本电脑无线上网，链接上NASA的内部网，调动低轨道卫星，把卫星遥感成像的图片再通过软件分析，数十分钟后，年轻人再次走到老头面前：老先生，您的羊群共有763头。说完后他抱起一只羊就要走。 老头这时叫住了年青人：年青人，如果我能猜出你就职的公司，你可不可以把酬劳还给我？可以，年轻人答。你是麦肯锡公司的，老头说。年轻人很惊讶，您怎么知道？老头笑了：因为你具有该公司咨询人员的所有特点啊，第一。你不请自来。第二。你告诉我的分析结果是我本就知道的。第三。你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬。

采纳哦

④ 如何做企业波士顿矩阵图案例分析

波士顿矩阵（BCG Matrix）， 又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法以发展率和相对市场份额为坐标，将企业业务分为：明星业务、奶牛业务、瘦狗业务和问题业务四种。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键.

它用来帮助管理层实现他们对多种产品的组合进行分析，以提高企业整体的财务业绩。 两个指标的计算：
市场增长率＝（本期的销售额－上期的销售额）÷上期的销售额（高低分界点无绝对的标准）
市场份额是指一个企业的产品或者服务在特定市场中的销售收入占所有在这个市场中销售收入总额的百分比。相对市场份额能够通过比率来评估，同最大竞争者的市场份额进行比较。
波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额。根据市场增长率和市场份额的不同组合，可以将企业的产品分成四种类型：明星产品、金牛产品、问号产品和瘦狗产品。一个企业的所有产品，都可以归入这四种类型，依据其所处的地位采取不同的战略。

⑤ 某公司的产品种类包含了5个业务单位，各业务单位的市场销售情况显示在下表中。试用波士顿咨询集团法分析

我想这个公司的主营业务应该是A、B两项业务，在竞争较多情况下，还能实现持续增长，想必下了不少功夫，C、D两项业务作为辅助业务（新拓业务）有较强的增长空间，对于E项业务，则可考虑逐步退出，也可进行区域合作，拓展业务价值链，掌握核心业务，对其他不利于企业价值最大化的造成资源不必要浪费的业务进行外包，并整合优化企业价值链，对C、D两项业务应该进行合理的市场营销规划，进行市场资源的优化整合，进一步增强在该市场上的跨度，提高营销效率，拉升增长势头;A、B两项业务则应考虑强强合作，双赢收益。该公司的经营运转应该存在效率低的问题，业务增长幅度偏低。

⑥ 波士顿咨询公司模式是什么

答：波士顿咨询公司是由布鲁斯。亨德森
创办的美国第一流的管理咨询公司，在战略管
理咨询领域被公认为先驱，它首创了“市场成
长率一相对市场份额矩阵”(简称“成长/份额
矩阵”)，即波士顿咨询公司模型，在成长/份额
矩阵中，纵坐标代表市场成长率，假设其范围
是0%～20%（也可更高或更低），且以10%为
分界线，10%以下为低市场成长率；10%以上
为高市场成长率。矩阵中的横坐标代表相对
市场份额，假设其范围是0.1~10(也可更高
或更低)，0.1表示公司的各战略业务单位的
销售额仅占各自市场领导者销售额的10%；
10则表示该公司的战略业务单位是市场领导
者，并且是占市场第二位的公司的销售额的
10倍。相对市场份额以1.0为分界线，1.0以
下为低相对市场份额，1.0以上为高相对市场
份额。成长/份额矩阵中有以下四种类型的战
略业务单位：
(1)问题类。该业务位于矩阵的右上角，
是市场成长率高、相对市场份额低的公司业务
单位。（2）明星类。该业务位于矩阵的左上角，是市场成长率和相对市场份额都高的公司
业务单位，即双高业务。(3)现金牛类。该业
务位于矩阵的左下角，是市场成长率低、相对
市场份额高的公司业务单位。(4)瘦狗类。该
业务位于矩阵的右下角，是市场成长率低、相
对市场份额低的公司业务单位，即双低业务。
公司管理层下一步的工作就是针对每个战
略业务单位的特点为其确定发展目标、制定相应
投资战略。具体可采用以下4种投资战略决策：
(1)发展。(2)保持。(3)收获。(4)放弃。

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