❶ 用户有创建角色的权限吗
我设计的是：
只有管理员能够添加角色，每个角色对应一些权限。
但是最好不要显示这个功能。
只是自己知道这个功能即可。
添加多了容易出错。不容易管理。
嗯。那次，不小心把自己的管理权限给弄丢了。。
对啊。管理员也是用户的一种。
嗯。我是这么设计的。
我的文库里面上传了一个数据库设计5步骤。很详细的。
❷ 市场营销角色扮演怎么做
有很多种的，文员，经理，推销员，策划员……
❸ 如何建立市场营销体系
市场营销体系其实很简单
一个中心：以顾客为中心
两个基本点：市场调研（专出发点属）、竞争对手（参照点）
三个步骤：市场细分，目标市场，市场定位，也就是说的STP
四个重点，也就是4p啦，产品，价格，渠道，促销。。
这就是整个市场营销体系的构建啦，至于怎么去添枝加叶那是你自己去丰富了
如果想要有出路勒，多写写论文发表发表，多坐坐项目，多实践实践。。。
理论联系实践才是王道
❹ 如何创建自助服务用户角色
[本主题是预发布文档，在以后的发布中可能需要更改。 空的主题以占位符形式包括在内。]使用此过程来创建委派管理员用户角色，在 System??Center??2012??– Virtual??Machine??Manager??(VMM).帐户要求管理员和受委托的管理员可以创建一个委派管理员用户角色。委派管理员可以创建委派管理员用户角色，包括其范围、 库服务器和运行方式帐户的一个子集。注释机器翻译免责声明：本文由计算机系统在未经人为干预的情况下翻译。Microsoft 提供机器翻译来帮助非英语用户阅读有关 Microsoft 产品、服务和技术的内容。由于本文为机器翻译，因此可能包含词汇、句法或语法方面的错误。创建委派的管理员用户角色在设置 区， 主页 中选项卡 创建 分组，请单击 创建用户角色。在创建用户角色向导]，输入名称和可选说明此委派管理员用户角色。单击“下一步”继续。在的配置文件 页面上，选择 委派管理员，然后单击 下一。在成员 页面上，单击 添加 用用户角色中添加用户帐户和 Active Directory 组 选择用户、 计算机或组对话框。添加成员之后，请单击下。在范围 页上，选择此委派管理员，私有云或主机组，然后单击 下。接受委派的管理员与管理员通过让接受委派的管理员才能更改定义的范围不同。在库服务器 页面上，单击 添加 以选中与一个或多个库服务器 选择一台库服务器对话框。单击确定 以选择一个服务器，然后单击 下。在运行方式帐户 页面上，单击 添加 以打开 选择运行方式帐户对话框。选择一个或多个帐户，然后单击确定 添加到该帐户 运行方式帐户页。 使用Ctrl 键选择多个帐户。
❺ 创建用户和创建角色的区别
角色表示一个类别，比如说医生，护士，警察，学生等等
用户只是一个人
❻ 市场营销在产品发展过程中的角色
问题： 产品角色 需求调研-开发产品-市场营销 产品的实现过程，需求调回研解决的是产品定位问答题，开发产品是产品实现，市场营销是产品接受 产品组分包括功能和交互，前期重功能，后期重交互，功能实现是产品的差异点，用户的痛点，功能决定产品价值；交互解决的是用户体验，要求代入思考，解决的是市场接受度。 整个过程涉及产品的设计，研发，推广，需要我们从特定用户群的角度出发，换位思考用户是如何看待，使用产品，通过功能吸引用户，提高留存，通过交互降低用户学习成本，通过营销解决新用户来源和提高ARPU。 其实我觉着吧，问题应该是产品经理在产品从市场需求调研开发产品到推出市场营销过程中各个过程都扮演着什么角色吧。
❼ 市场调查与市场营销的关系，或者说市场调查在营销者扮演的角色是什么样子的》
在进行市场调查时，需要从消费者行为心理学的角度考虑如何才能不引起对方的反感，以获得真实完整的信息。他建议，企业应该用消费者感兴趣的方法来吸引他们参与，而不能像审判似的，让消费者一定按照调查人员设定的方式来做。有的时候，甚至不必去问消费者，而是研究他们的生活形态或价值观，并对这些信息加以分析。
伟大的产品无一不是出自对顾客需求的洞察。如1995年福特汽车开发出当年美国最畅销的车型“科特勒 ”，其方法极为简单—不是像以往一样闭门造车，而是在做新产品研发计划之前，就在美国市场进行了广泛的客户需求调查。福特汽车把顾客请来一起设计研究，最后对搜集的几千名顾客的要求进行整理，再运用到汽车设计上。诚恳地倾听顾客的声音并对其加以满足，使得福特的“科特勒 ”几乎像畅销书一样流行。
而曾经的手机巨头诺基亚的败落，正是源于对消费者需求的失聪。在Android系统和触摸屏技术大行其道之时，诺基亚仍然死守其过时的策略，拒绝向Android靠拢。其结果是，iPhone出道不过三年，诺基亚便轰然倒下，到2011年，其市值竟不到苹果的7%，《华尔街日报》甚至预言：2012年诺基亚将从消费者的视野中彻底消失。
另一家市场导向的公司 —宝洁就不同了。对于宝洁来说，了解市场需求是公司的核心工作，CEO不是老板，消费者才是。宝洁聘请很多外部公司去进行调查，甚至还有自己专属的市场调查部门。这使得其对顾客的定位有十分清楚的认识，从而可以根据不同的需求，有针对性地推出产品。因而宝洁的产品中往往并没有大的突破性改变，有的只是根据市场的特点迎合消费者的需求而进行的一些小的创新，但这种创新却非常有效。
宝洁CEO雷富礼 (A.G. Lafley)曾说：“我一直鼓励宝洁的员工全心关注我们所服务的男人、女人、儿童、婴儿和宠物。无论他们做的是什么工作，我都要求他们走出办公室，到消费者的家里去，到零售门店里去，去明白无误地弄清他们的现实，也弄清他们的梦想。花一些时间和消费者待在一起，去弄清他们为什么买或者不买宝洁的产品，结果总是能让我们眼界大开。弄清他们的生活，还有我们如何能让他们的居家生活和个人护理变得更加让人满意，总是能让人备感振奋。”
雷富礼每个月至少会抽出一次时间，去探访门店或者拜访消费者。而公司内负责全球消费者与市场研究的资深副总裁琼·刘易斯（ Joan Lewis）则会坐在一个埃及家庭的地板上，一边帮助这家的主妇烤面包，一边与她谈论相关产品在其生活中的作用等问题。到国外出差，她总要抽空到销售宝洁产品的各种商店里去看看，有时甚至就在柜台里接待消费者，并做她们的美容顾问。
不管你的产品瞄准的是哪个细分市场，聆听消费者的声音都不可或缺。但聆听不意味着盲从。正如亨利·福特（ Henry Ford）所言，如果他当初听从市场的意见，那么造的就应该是一匹更快、更便宜的“马 ”。所幸的是，他洞悉了人们需求背后的真相，明白人们真正需要的是一种更加便利、更加快捷，并能给他们更多自由的出行方式。
❽ 市场营销竞争中的四个角色是什么
以下希望能帮到您，朋友！
主要为以下4个角色：舵手的角色、医生的角色、教师的角色和朋友的角色。
一、舵手的角色。文革中流行一句政治口号：大海航行靠舵手，干革命靠毛泽东思想。这句话充分说明了舵手在航行中的重要意义。如果舵手不称职，很容易搞错航向，使船多趟弯路或触上暗礁，也难以对气象、潮汐、海流等进行准确的把握，使航船很容易遇上大风大浪而倾覆，最终造成船毁人亡的惨剧，一百多年前的泰坦尼克号悲剧这就是如此吗？在激烈的市场竞争中，市场环境千变万化，极为复杂，如果营销经理没有战略的眼光和超强的预见性，对周围的市场环境和竞争对手缺乏敏锐的洞察力，在工作中肯定是思路不清，方向不明，缺乏创新，要么跟着别人走，要么走一步说一步，这样就很容易走入竞争对手布下的陷阱，被竞争对打败，或者止步不前，被竞争对手所淘汰。
二、医生的角色。医生的职业是救死扶伤的，看似与营销经理没有多大联系，而深入分析就会发现，一个优秀的营销经理应该具有一位优秀的医生的某些素质。衡量一位优秀医生的最根本、最理想的标准是看其能否在最短的时间内准确判断病人的病情与病因，并据此制订出最有效的治疗方案，使用最有效的治疗手段，使病人治愈时间最短、花费最孝痛苦最小，而且病能根除，不再复发。就是常说的对症下药，药到病除。一个优秀的营销经理也是一样，要随时发现自己所领导的团队肌体上已经出现的问题或可能出现的问题，并能够及时采取有效措施给予化解，随时保持团队健康的体魄和旺盛的战斗力，成为一支拉得出，打得胜的营销精锐之师。比如对区域市场窜货、坏账损失、业务员积极性差、客户忠诚度低等问题能够及时发现，并能够采取有效措施及时处理，彻底杜绝再次发生。
三、教师的角色。师者，传道、解惑、授业者也。一个优秀的教师能够把自己渊博的知识、高尚的人格毫无保留地传授给自己的学生，而且能够保证学生有效地吸收、消化，并进一步创新和提高，达到“青出于蓝而胜于蓝”的理想境界。一个优秀的营销经理也是同样，首先必须是在营销理论与实践方面远远在业务人员之上，是这个团体中专业水平的权威；其次心胸开阔、品德高尚，受到全体下属的尊敬和爱戴；第三，能够把自己的所长无私地传授给自己的下属，与同事们一起提高，鼓励下属在某些方面超过自己，也能够接受下属超过自己的现实，能够充分发挥每个人的潜能和才干。所在以下优秀的营销经理一定具有高超的沟通水平和培训水平，能够有效地向下属灌输知识和信息，快速提高下属的能力和水平。
四、朋友的角色。最知心的人不一定是亲人，但一定是朋友。真正的朋友之间是无所不谈，无所不知的，既能够接受对方的表扬，也能够接受对方的批评，能同甘，也能共苦。一个优秀的营销经理不但要有较高的威信和较强的感召力，更应有较强的亲合力，让下属有一种敬而近之，而不是惧而远之的感觉，愿意与你同甘共苦，愿意向你倾诉心中的酸甜苦辣。为此一个优秀的营销经理又必须是下属的好朋友、好兄长，在开拓市场过程中既能带领大家冲锋陷阵，吃苦在前，享受在后，又能深入下属中间与他们促膝谈心，真诚地了解他们的思想动态、观念思路、意见和建议等，尽其所能帮助他们，充分发挥他们的主观能动性。
❾ 如何建立企业的市场营销系统
（一）市场人员，你不妨先伸出橄榄枝 管理大师彼得?德鲁克曾经说过：“市场工作的目的就是让销售变得可有可无。”很多搞销售的朋友听了很害怕，对市场人员也很有敌意。其实，真正能让销售变得易如反掌、可有可无的并不是市场人员和市场工作，而是垄断力量和供不应求的现象（假象）。 话虽这么说，但现实中，销售人员和市场人员之间的隔阂和敌意一直很深，二者之间的矛盾和冲突像油和水一样不可调和。市场和销售人员之间的分裂如此根深蒂固，已经渗透于企业的组织和文化中去，其实，销售人员与市场人员之间的关系的现状对于任何一个企业都是非常不利的，不仅降低工作效率，而且影响工作效果。如今，企业已进入注重绩效的时代，管理者想方设法提升绩效水平，但是如果不下决心、想办法改善销售人员和市场人员之间的关系，企业绩效的提升是无法彻底的。 有的老板会战在市场人员一边，有的老板会战在销售人员一边，有的老板对销售人员和市场人员各打五十大板，但是，不管如何，如果顾客关系不能得到充分的重视和有效的管理，最终吃亏的还是企业。在任何一个业绩不良的公司里，我们都很容易发现销售人员与市场人员之间的相互误解和抱怨：市场人员指责销售人员太贪婪、太自大自狂，销售人员指责市场人员太蠢笨、太咋咋呼呼。在这样一个文化氛围中，企业的业务流程就会变成政治游戏流程，这是任何技术都解决不了的问题。 市场人员和销售人员之间的理想关系应该是教练与运动员之间的关系，市场人员是教练，销售人员是运动员。在体育界，每年都有大批教练被勒令“下课”，而有大批运动员成为体育明星，声名日隆、财源滚滚；而在企业界，每年也有大量市场人员被解雇，而有大量销售人员拿到巨额奖金。如果你想既令人瞩目又收入不菲，而且能够做到每天（至少是每个月）都接受挑战，那么就去做销售；如果你更愿意而且擅长解决问题、制定战略并推动战略的执行，愿意过一种远离聚光灯的生活，那么就去做市场。 企业的市场部门和销售部门也应该这样认识。市场部门必须把销售部门当成自己的顾客。美国的一家超市门口有这样一则“约法两章”的布告：“第一，顾客永远是正确的；第二，如果你认为顾客有错，请重新阅读第一条。”市场人员应该以这样的认识和态度来服务销售部门。教练存在的目的是为了让运动员风采毕现，教练只有这样想，才有可能赢得比赛。市场人员只有帮助销售人员完成乃至超额完成销售目标，才能在公司和董事会里赢得尊重。 但在中国企业里，市场人员与销售人员之间类似教练和运动员之间的关系尚未全面建立、充分发展。原因有很多，其中重要一条是人岗不匹配，不适合做市场的人员被安排到了市场工作岗位上，不适合作销售的人员被安排到了销售工作岗位上，所以教练员的作用没被发挥出来，运动员的潜力也没被激发出来。 营销系统也是个小社会。建立和谐营销是市场人员和销售人员共同的责任，但是市场人员与销售人员之间打破坚冰的主动应该在市场人员手中，市场人员应该主动承担责任，主动向销售人员伸出橄榄枝，调整定位，明确角色，提高素质，做出贡献，赢得尊重。在缓和市场人员与销售人员之间的紧张局面的努力中，如果市场人员能采取主动的话，成效会更明显。(二)顾客资产才是利润源头 对营销而言，顾客资产管理的价值，可能比品牌资产管理的价值更为重要，因为前者更为人性化，而且更具互动性。“产品是短暂的，而顾客是永恒的。”而今，随着日趋多样化的市场和产品竞争的白热化，顾客资产管理正成为市场制胜越来越重要的营销手段。 “顾客”不再仅仅是营销活动的出发点，而成为一种持续的、可经营的和差异化的内部资源。“以顾客为中心”也不再仅仅是一种理念和口号，而是一个可测量、可操作的管理过程。营销困局呼唤新思维 “顾客资产”营销思维的出现，决非偶然。在实践中，企业对“市场份额”、“满意”、“忠诚”，以及“品牌资产”的追求均受到了挑战，亟待用新的战略思路解决实践中的难题。 首先，市场份额是企业业绩的“后视镜”，它只反映企业的现在和过去，不能预估将来。同时市场份额在不同的产业中对利润的贡献也是不同的。因此片面追求市场份额是有危害的。而满意和忠诚往往形成陷阱，满意的顾客并不一定是忠诚的顾客，忠诚的顾客也不一定能给公司带来收益。 有关研究发现：65%～ 85%的满意或非常满意的顾客另觅新欢。美国汽车制造业的顾客满意率超过90%，然而现实是：再次购买相同品牌的顾客只有30%～40%，不少以“服务所有顾客”为宗旨的企业陷入了“满意陷阱”之中。企业为了留住顾客花费巨资打造的顾客忠诚计划也屡屡得不偿失。 此外，在传统的、顾客匿名的市场上，买卖双方的信息是不对称的。品牌是企业单方面投放的“市场信号”。企业创造品牌形象、赋予品牌个性，并对品牌资产进行开发和管理，从而使企业和顾客得到超越产品或服务本身的利益。通过将这种利益资产化，企业可以有效地判断品牌管理的绩效。然而，创造财富的不是品牌而是顾客。“顾客资产”的三大突破1、强调“顾客终身价值”。“顾客终身价值”是顾客资产管理的基础。顾客为公司创造价值的能力并不是由单次交易所决定的，而是顾客整个生命周期的总和。一个顾客在十几年甚至几十年的消费生命周期中，可能多次重复购买公司的同一种产品，也可能购买公司产品线上的其他产品，还有可能不断购买公司的升级产品，或者令企业实现交叉销售。顾客和公司维持关系时间越长，为企业创造的价值就越大。据统计，卡迪拉克公司每位顾客30 年的价值是33.2 万美元。 2、以资产的方式计量顾客价值。资产是可预期的未来经济利益，具有为未来现金净流入做出直接或间接贡献的能力。在顾客资产管理中，用包括未来价值在内的顾客终身价值的折现值来计算顾客资产，这样保证了顾客资产在财务上的可说明性，使其能够更彻底地改变公司以产品为中心的战略决策体系和绩效考核体系，同时也能够和平衡计分卡等现代管理方法更好地结合。 3、区分顾客获益能力的差异。公司的顾客不是整齐划一的，可以根据购买能力、忠诚程度、吸纳公司资源的程度等因素将其划分为不同顾客群体，不同群体为公司创造价值的能力也不相同。以全球四大酒店集团之一的希尔顿酒店为例，在这家酒店不同类型的顾客中，“钻石加黄金荣誉会员”仅占顾客总人数的1%，他们创造了6%的收入和28%的利润，而“会议和度假旅客”占顾客总人数的66%，却只创造了收入的61%和49%的利润。三方面提升顾客资产 价值资产（ValueEqutity）：价值资产由顾客对产品（或服务）的价格、质量、便利性等方面的主观感知决定。品牌资产（Brand Equity）：品牌资产由顾客的品牌认知、品牌态度以及品牌道德感等决定。维系资产（Retention Equity）则取决于顾客保持与企业长久关系的愿望，企业可以通过常客计划、忠诚回报活动、特殊赞赏和特殊对待活动、联谊活动等方式鼓励顾客与企业建立长久关系。 我们看看南方航空公司是如何从这三个方面提升顾客资产的。在价值资产方面，南航通过航线设计、运营和机务管理为顾客提供安全、便捷、物超所值的旅行服务；在品牌资产方面，通过整体企业形象设计、品牌传播规划、社区公益活动来提升顾客对南航品牌的认知和主观评价；在维系资产方面，通过明珠会员俱乐部、里程累计兑换、大客户服务体系、特殊礼遇规划等方式加强顾客与企业的关系。顾客资产是可经营的资产，但顾客资产的经营不是为了“锁定”客户，而是为了给顾客创造真正的价值，使顾客成为企业竞争的优势资源。对顾客资产的经营方式可能通过追加销售、交叉销售或者是多元化经营实现。在经营顾客资产的过程中，企业往往会根据需要对业务流程进行再造。 管好你的顾客资产 “顾客资产管理”要求将顾客视为公司内部资源，围绕顾客进行战略规划。第一步，评价顾客资产，按照终身价值把顾客分为高价值顾客和低价值顾客。第二步，针对不同顾客类型安排不同的资源，制定不同的顾客资产经营策略。第三步，跟踪顾客资产的变动，并根据顾客资产收益情况评估企业绩效。
❿ 市场营销中企业的角色有哪些
市场营销中的企业的角色有：主要是卖方的角色，当它为了生产产品进行原材料采购时，它专的角色就成了买方，但这属只是某个环节的。所以严格的说，企业的角色就是卖方，消费者是买方。这从营销的定义中也能很清楚的看出：市场营销就是企业（卖方）为了满足消费者需求而进行的一系列生产经营活动。