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汽车营销品牌的价值链

发布时间:2021-04-16 03:21:53

㈠ 一汽大众价值链是什么

价值链的话肯定是跟个方面的合作,或者是相应的一个说明 才知道一汽大众的价值链

㈡ 福田汽车的品牌经营理念是什么

福田品牌经营不仅仅指品牌营销和传播,而是无形价值资产的经营;要建立的专是福田的属品牌,而不仅是建立福田品牌的形象;要在累积福田母品牌无形资产的前提下,用九大产品子品牌去细分和创造差异化的竞争优势,并建立产品的个性化信息,以取得不同的顾客购买认同;要以产品实体和技术创新为基础,与顾客在品牌的各接触点进行全价值链、全员、全过程、全方位整合沟通,而非仅仅是局部的单一环节和手段的沟通;

㈢ 营销业的价值链是什么

1、网络营销已成为企业市场营销的重要选择

随着互联网的普及率日益提高,截至到2008年底,已经有超过2.9亿人群通过互联网来获取信息。利用互联网进行营销已经成为广告主市场营销的必然选择。赛迪顾问统计:2008年,超过100万企业采用过互联网营销,采取的形式丰富多彩,包括在各类型网站投放图形广告 、文字链广告,利用搜索引擎进行竞价排名营销,利用游戏、视频类媒体进行植入式广告,利用社区类网站所进行的互动营销。

2、网络营销行业价值链日益成熟推动市场快速发展

随着网络营销行业的快速发展,行业的价值链日益成熟,与传统营销业类似,目前,网络营销行业已经形成了比较成熟的价值链,涵盖了包括网络媒体、网络媒体代理、网络广告设计、广告主在内的价值链体系。价值链上各环节紧密合作,共同推动网络营市场保持快速发展。

3、营销方式丰富多样,提升营销价值

得益于互联网技术、网页技术等的快速发展,互联网为广告主提供了越来越多的营销方式,极大的丰富了广告主的选择、提升了互联网营销的价值。

㈣ 北汽福田汽车股份有限公司的品牌文化

时光荏苒,短短十载,中国的现代汽车业已从懵懂到成熟,从效仿到创新,实现了全方位的跃升。伴随着供需双方的博弈,价值链伙伴的竞合,福田汽车在全行业纷繁复杂、渐行渐进的发展中脱颖而出从无到有,从弱到强,成为中国汽车品牌国际化发展的见证者、亲历者和前行者。
数十年寒暑,福田汽车年销量从2.6万辆到60万辆 ,实现了由单一轻卡向商用车全系发展的跃升!
福田汽车致力打造“全程无忧”的服务品牌,全力进军海外,彰显了国际化品牌魅力与气魄!也开辟了福田汽车品牌国际化的康庄大道!
回首中国汽车品牌之路
不知所云时,是福田汽车先知先觉,创建了品牌识别系统(BIS),开辟了中国汽车品牌的新纪元;
人云亦云时,是福田汽车拒绝浮华,构筑了品牌运营价值链,提出了品牌整合传播,实现了品牌建设的回归。
福田汽车的品牌建设,经过十年的不断创新、丰富和完善,已日趋成熟,通过充分地将理论与实践进行融合,在品牌识别系统建设、品牌运营价值链应用、品牌整合传播等各个方面均取得了丰硕成果,无愧于中国商用车第一品牌!
崛起,缘于先知先觉
现代企业的竞争,已不单是产品、市场的竞争,更多的升华为品牌的竞争。福田汽车要想快速、持续、健康地发展,实现外延式扩张转向内涵式增长,非常规手段所能为,幸运的是,先知先觉的福田人首先意识到注重品牌建设,是实现其跨越式发展的必由之路。
思路决定出路,企图决定版图,品牌识别系统的提出语惊四座,为行业侧目,成为业界竞相学习的榜样。通过品牌识别系统的全面导入,使福田汽车真正掌握了品牌的本质,并具备了国际化的视野,奠定了品牌全面发展的基础。
创新,源于永不止步
在叩开了品牌建设的大门后,福田汽车的品牌进入了全面发展的阶段,实施系统地规划和构建福田品牌个性与形象,提高在消费者心中的知名度、认知度、美誉度、忠诚度和推荐度,成为福田品牌建设的核心,而这一切,都来自于福田汽车品牌的创新。
在此指导下,福田汽车以分层受众为基础,细化品牌运营环节管理的各项业务,实施分层管理,落地操作,创新性地提出了通过品牌整合内外部资源,将“品牌”作为一种“产品”进行经营与管理,将产品的研发、供应链、制造、分销、服务等价值链环节的概念引入品牌运营业务,形成品牌运营价值链的规划设计分析、基础信息设计、传播应用设计、媒介传播、传播支持各环节,以此作为贯穿品牌运营管理始末的主线,构筑了福田独有的品牌运营价值链,全面丰富了品牌识别系统,并使其更具操作性和现实意义。
与此同时,福田汽车创新性地将营销重点过渡到品牌整合传播,通过与消费者的双向互动沟通,充分整合上下游资源,在提升终端销售的基础上,作好“人”的文章,向“国际化、技术化、人性化”的方向大跨步挺进。
荣光,源于品牌成就
福田人独辟蹊径的远见卓识和认真求新的专业精神成就了独特的汽车品牌经营模式,有效地支持了福田品牌的良性发展,创新性地开创了其划时代的品牌之路。
伴随着福田品牌的成长,福田汽车不断巩固着自己“商用车第一”的地位,品牌价值也不断攀升,从2002年品牌价值40.16亿元、2003年品牌价值81.08亿元、2004年品牌价值106.05亿元、2005年品牌价值119.32亿元到2006年以139.68亿元荣膺“2006中国500最具价值品牌”、汽车行业排名第4位的地位。截至2014年福田汽车品牌价值已达671.27亿元,居“中国商用车第一”位,汽车行业第四,相较2013年,同比增长 31.96%,当之无愧地成为中国商用车企业的领跑者。

㈤ 企业价值链构成图及其理论对企业营销的指导意义

针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性,本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法,应用于成本管理,从而分析成本行为的结构性影响因素,并通过控制其来重建价值链,从战略高度降低成本,文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。

关键词成本管理价值链分析法重构价值链

大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区,如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制;重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析,而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本;3,成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度,而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法,即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系,从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为,企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本,赢得成本优势。所以欲借助价值链理论,从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述:1,识别企业自身的价值链,并以此来归集成本和分摊资产;2,从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素;3,通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径,从战略高度上来降低企业的成本;4,长时间的维持巩固企业成本优势,取得成本优势的持久性。

一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括(1)投入性活动,如收货、储存和配置等相关活动;(2)生产作业,即将投入转化为最终产品的相关活动;(3)产出性活动,如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等;(4)销售活动,旨在让顾客了解和购买商品,如广告、促销、销售机构的费用等;(5)服务活动,包括培训、修理、维护保养、部件更新等,旨在提高产品的附加值。

四种辅助性活动包括(1)采购活动,指购买用于企业价值链所有投入的活动,如购买原料、用品,购建固定资产等;(2)技术开发活动,所有价值活动都涉及技术成分,如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等;(3)人力资源管理活动,包括员工的招聘、培训、发展、激励等;(4)企业基础设施,既指厂房设施、机器设备等硬件,也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。

企业的价值活动还有其他分类,如根据所生产产品的关系,可分为三种:1,直接活动,指直接为买方创造价值的活动,如供应、生产、销售等活动;(2)间接活动,指保证直接活动的持续成为可能的活动,这类活动范围广,内容多,容易忽视;(3)质量保证活动,指那些确保企业各项价值活动质量的活动,如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义,值得注意的是,间接活动和质量保证活动的成本,在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视,本文将着重说明。

二,以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言,企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分,而那些目前所占比例较小,但正处于增长状态,并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视,把价值链分析方法应用于成本管理,可能会克服这一点。

企业每项价值活动的成本包括:

1,外购经营投入成本:为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品;2,人力资源成本:企业为获得或重置人力资源而发生的支出,如人力资源取得的成本(招聘、录用、安置等),人力资源发展成本(在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等),人力资源保持成本(工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等),人力资源离职成本(退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失;3,资本化费用:指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产(建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等),无形资产(专利、商标等),递延资产(企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等)。

在成本管理中,企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去,分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链,比较各价值活动的成本的分布,从而找出可以改善成本的突破口。

如何分摊成本?总的原则是:外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去;资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法:1,当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时,可直接分摊,如生产成本;2,虽不能认定直接关系,但可确认会产生未来收益时,可以根据资产特性分摊,如固定资产按受益期计提折旧,无形资产计提摊销金额等;3,既无因果关系,又不能预计其效益,则成本在当期立即确认为费用,如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。

以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限,它有别于会计记帐的分摊,这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考,故精确度要求可根据成本效益原则调整,适可而止。

通过成本归集和分摊,可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和,占总成本的比例,远远超过管理者原先的估计,而且随着现代企业面临知识经济的挑战,在信息技术方面的投入会加大,网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立,使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

三,影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物,企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响,并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用,决定了企业的价值行为;但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素,即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素,有助于企业从来源上判断其成本行为,并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。

结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论,以及众多企业成本管理实践,可以发现以下影响成本的结构性因素:

第一,企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡,激发出新的生产力,显著降低了成本。但是,当规模超过一定程度,会导致协调的复杂性和管理效率的降低,生产的自然条件趋于恶化,即规模经济超出临界点,转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度,以取得尽可能低的成本。

第二,级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素,地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因,但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点,甚至可以搬迁基础设施,盘活、置换地产等方法来降低成本。

第三,学习知识效应。企业进入某一产业后,随着时间的推移,企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面,发现和学习到众多降低成本的机理和经验,这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应,或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验,也同时因其自身知识在整个产业内的溢出,又使企业丧失成本优势的持久性。

第四,生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为,也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段,其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响,对这种利用率的变化的调控水平,决定了企业成本削减或增加的合理程度。

第五,整合和联系。

整合问题涉及到企业对外协作的态度,也即自制还是外购的战略。过多的自制,会使企业经营方向向纵深化发展,但会造成企业资源分散,经营日趋凝重,对市场反应迟钝;而过多的外购,会使企业过分依赖外界,自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合,可以避免利用高于自制成本的市场成本,使企业回避侃价能力较强的供应商,并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合,此时除了应考虑此举是否有利于降低成本,还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的,改变其中一项活动的实施方式,有时会产生意想不到的降低成本的结果。

四,寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条:一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素,根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动,控制或改变影响它们的结构性因素,来获得成本优势;二是再造原有的价值链,采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

(一)控制影响成本的结构性因素1,选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构,甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线,根据市场需求选择规模。如需求为Q1时,则规模选甲,因为此时甲的平均成本A1较低;同理,当需求无Q3时,选择乙规模,平均成本A2较低。而丙代表的规模,只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的,当发展到35至70家时是微利,目前已发展为165家,成本利润率达12%. 2,控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑:靠近原料产地;能源供应充足;水源有保证;气侯适宜;运输成本相对低;人力资源分布;接近消费市场;社会文化习俗影响;教学科研机构的分布等。

3,学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标,对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期,确定支持学习战略的组织结构,把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据,审定内部培训计划和学习网络效率和质量,确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施,运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET,熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势,对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况,并采取一定防范措施,在几年前的金融风波中受损甚微。

4,均衡生产作业和调节市场需求波动。

企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差,保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上,通过策划在一定程度上调节需求波动,如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去,研究需求量稳定的客户,旺季撤淡季夺,把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

5,识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的,企业如能准确认识这种联系并加以利用,是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的,前者成本加大了,产品质量上去了,则损失成本就会降低,反之,前者小后者就大,只有两者之和最小,才是最优质量成本。同理,可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散,都具备降低成本的可能性,系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心,成本优势明显,是正确认识和处理整合和联系的典范。

(二)再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势,源自两个机理:其一,再造不等于改进,价值链重构将从根本上改变成本结构;其二,企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素,从而改变其竞争基础。再造价值链方法如:采用不同的工艺;利用自动化差异;变间接销售为直接销售;采用新的分销渠道;前向(朝原料)或后向(朝产品)整合等。

举两例,一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品(化妆品)打入中国,但进展甚微,后在上海浦东搞合资,直接在中国产销,这一重构价值链举措,大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场,与众多大公司正面交锋,盈利不佳,后来另辟溪径,在中小城市间提供短程廉价服务:停机到再起飞只要15分钟,以增加航班密度,相当于延长航程;机上不设头等舱、不指定座位、不供餐,以削低票价;乘客可到登机口自动售票机购票,以节省佣金;全部投入新的波音飞机,以降低维修成本,这样再造了价值链,获得明显的成本优势。

五,长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性:只有当企业成本优势的来源,对于竞争者来说,是难以复制和模仿的,成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条:一是开发成本优势的持久性来源,并扩张其数量;二是构筑壁垒(如同国际贸易中的关税壁垒),以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权,保持级差地租,寻求政府政策扶持,谋求市场垄断地位等,均可成为持久性成本优势的来源。

例如四川长虹近年不断大打价格战,凭借低价位争夺市场份额,通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。又比如,美国微软公司是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件,并运用保护知识产权的法律条款等壁垒,来巩固其骇世惊俗的成本优势。1998年微软与通用汽车公司(全球500强之首)相比,销售额是后者的5%,而利润却占44%,股票市场价值是后者的2.4倍,成本优势可见一斑。

综上所述,在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于,认真分析和认定影响成本的结构性因素,然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径,并开发成本优势的持久性来源,才能维持和巩固成本优势。

㈥ 在营销策划中强调品牌的核心价值的作用是什么

很多业内专家都误以为在品牌策划过程中品牌的核心价值是传播观念,与广告的诉求点差不多,其实就其本质而言,核心价值是价值概念。作为价值,就必须通过产品、服务当然也包括营销策划、营销传播把价值提供并传递给顾客。因此,核心价值不仅要体现在品牌策划、营销传播中,更要体现在营销乃至整个企业价值链中。品牌核心价值是品牌向顾客承诺的功能性、情感性及自我表现型利益,如果仅仅在品牌策划、营销传播上得到体现,营销策略如产品功能、包装、终端未能有效体现品牌核心价值或干脆背道而驰,顾客就会一头雾水,品牌核心价值无法在顾客大脑留下清晰印记或根本不信任品牌核心价值。
没有一台宝马车会象奔驰的外观那样庄重、威严,相反每台宝马车的造型看上去都十分轻盈而富于灵性,那是宝马的品牌管理者十分睿智地把“驾驶的乐趣、潇洒、激情、活力”的品牌核心价值贯穿到产品的工业设计中;登喜路只会在五星级的酒店或商场出售,因为只有富丽堂皇的店堂才能体现登喜路“皇家贵族经典品牌”的核心价值;我们在给飞雕电器做年度的品牌策划时就特别强调一点,飞雕的影视广告无论造型、道具、画面色彩都十分精美,人物发型、服饰十分时尚,让人不知不觉中感受到飞雕的“中国创造精品、国际时尚设计”,与飞雕品牌核心价值不谋而合。
由于企业活动不管做多么炫丽的品牌策划、营销传播,说到底就是客户创造价值的过程,工业设计、制造、包装、分销、物流、售后服务、品牌策划等所有活动串成了企业一整条价值活动链,链上的每一个点都能为客户创造价值。所以更深一层讲,企业的一切价值活动都要体现品牌核心价值。

㈦ 要一篇汽车市场营销论文

在新世纪到来的时候,中国汽车工业也到了转折的重要关口。市场经济的发展引发了汽车消费结构的变化,企业结构、产品结构和流通体制也必然随之发生变化。加人wT0,无疑成了加速这些变化的催化剂。因此,尽快建立起符合市场运作规律的中国汽车工业营销新模式,是迎接“人世”挑战的重要一环。推行品牌营销,是实现汽车流通体制现代化,增强汽车工业市场竞争力,同国际接轨,保证汽车工业健康快速发展的必然选择。

一、品牌与品牌营销

品牌是企业可持续发展的最重要的资源之一。在中国汽车市场发育和发展的过程中,品牌的概念正在受到越来越多的关注,但是,对许多汽车经营者来说,品牌概念又是十分模糊的,他们往往十分重视企业形象的塑造,重视产品的促销,而忽视了品牌的价值和作用。就一个企业而言,企业形象处于第一层次,品牌形象处于第二层次,产品形象处于第三层次。一个品牌必须存在于企业中,必须依托在有形的产品(服务)上,但是,这个品牌又可以独立于它所代表的企业之外,独立于它所依托的产品之外。因为企业可以被兼并、联合或重组,也可能破产倒闭,产品可以换型或更新,但品牌的价值却是永恒的,是不断增值的。同一个产品,换一块牌子就可以身价百倍,这充分说明了品牌的重要价值。“兰博基尼”跑车无论在被德国大众公司收购前还是收购后,品牌形象的核心价值并没有因为企业间的购并而发生改变。因此,开发、塑造和管理品牌,是企业形象的根本,是产品价值人格化的体现。

对汽车中具有强烈个性的轿车而言,品牌意味着市场定位,意味着产品质量、性能、技术、装备和服务等等的价值,它最终体现了企业的经营理念。品牌形象来源于消费者对它的认同,是“正加正”的价值链而不是“正加负”的扁值链。这种价值链受人们“口碑传播”和“使用效果”双重驱动。如果不建立起消费者沟通的渠道,不能取得消费者的信任,品牌价值就等于零。

品牌是有灵魂、有个性的,有环境特征的,是活生生的。品牌形象的核心和归宿是用户满意度。用户满意度最大的直接驱动力来源于对产品使用效果满意的程度。来源于产品的价值定位和由此生成的物超所值的感受,正是这些因素促使企业不断开发新的产品,提高技术装备的科技含量,不断降低成本,换句话说就是不断地技术进步。轿车不同于一般的商品,它具有高价格、重复使用、多次投入的特点。因此,用户满意度的另一个更重要的驱动因素是营销体系的服务水平和功能多样化,也就是说,经销商是品牌塑造的具体体现者,不能仅仅具备产品售卖并取得利益这样的单一功能,还应该具备市场开发、备件供应、维修保养、车辆美容、保险上牌、融资租赁、分期付款、旧车整备再交易、信息反馈等许多功能。营销渠道是构筑品牌直接同用户沟通的桥梁,是提高用户满意度的重要领域。

传统的营销体系不可能提高用户的满意度和塑造品牌形象。因为它们是横向、多元、非整合的。就经销商而言,无品牌或多品牌销售的结果必然是向横向发展,功能单一化,延伸到其它经营领域经营,这样一来,风险大,难管理,无形象。

汽车品牌营销的重要性是由品牌的价值链决定的,它引导经销商必须向纵深发展,通过多功能一体化和整合的服务来创造更多的价值和利益。对整车企业来说,品牌营销,有利于集中人力和精力研究市场、开拓市场,有利于规划、发展和管理营销网络,有利于增加经销商的服务功能,有利于市场同产品开发和生产的衔接和配合,有利于对市场进行前瞻性的规划,有利于制定灵活的营销政策等等。它可以稳定市场、开发市场,可以划分区域、控制价格,可以使经销商成为市场竞争的有力帮手。

目前,别克、本田、奥迪的营销网络正在向纵深发展。它们的基本特征是经销商经营上具有排它性,也就是专营特定品牌的产品,经销商具有独立或相对独立的法人地位,具备独立财务核算功能,多功能一体化,统一形象,整个网络体系呈现扁平结构,直接面向终级用户销售等。

二、中国汽车流通体制——从非品牌经营向品牌营销转变

中国汽车流通体制大致经历了四个发展阶段:

第一阶段是计划经济时期(1953—1979年),这一时期的基本特征是汽车市场管理的高度集权。国家对汽车资源进行集中统一分配。

第二阶段是双轨制时期(1979—1985年),汽车的产销管理权转入指导性计划和市场调节相结合的运行体制,资源配置实行“国家调节市场、市场指导企业”的模式。

第三阶段是市场化时期(1985—1997年),企业逐步成为市场化的生产经营者,市场需求呈现区域性,买方市场开始出现。这一阶段又分为两个时期,前期是轿车卖方市场,后期是买方市场。

以上几个阶段的最本质特征都是无品牌经营,特别是市场化时期,经销商多,机构不独立,帐目不清,功能单一,市场混乱,层层批发,市场坚挺时一哄而起,争夺资源,市场疲软时,压价竞争。

第四个阶段是向品牌经营过渡时期(1997年至今),中国轿车市场开始进人品牌经营的起步阶段,特别是1999年以上海通用别克、广州本田雅阁、一汽—大众奥迪等品牌人市后营销体制的建设为标志,中国轿车市场加快了品牌营销的发展步伐。它们对经销商网络实施了从外观形象到内部布局、从硬件投入到软件管理、售前售中售后等一系列服务程序,都有统一的规范、统一的标识、统一的形象、统一的管理并实施严格的培训。品牌经营不仅可以规范市场秩序,强化市场管理,避免过度或恶性竞争,更重要的是树立了品牌形象

一汽集团公司是我国最大的汽车生产企业之一。1997年,将捷达轿车作为试点,开始了品牌营销的尝试。尝到甜头之后,红旗、解放和奥迪也相继开始品牌营销,取得了很好的成效。以捷达轿车为例,在实施品牌经营以前的5年问,年均销售量始终在一万辆到二万辆之间徘徊,1997年成立一汽—大众销售公司以后,当年就超过4万辆,之后,每年以2万辆的速度增加,1999年1—10月,已经销售捷达轿车62896辆,市场占有率达到13.51%,而1997年品牌经营前的市场占有率只有5%左右。尤其是这几年,正是轿车市场彻底转入买方市场,竞争日益激烈的时候,取得这样的成绩更加不易,可见品牌营销的巨大作用。

当然,一汽集团公司的品牌经营还处于起步阶段,在发展过程中还存在各种历史的包袱以及诸多矛盾和问题。这是今后必须克服的困难。对捷达轿车来说,经营商网络的品牌营销还刚刚开始,今后要走的路还很长。

从品牌经营的结果来看,同非品牌经营相比,营销质量明显提高。具体表现在这样几个方面:

1、解决了以往售后服务、备件供应与销售分离的局面,其它服务功能例如上牌、保险、车辆美容等得到加强。上述环节分离的结果是利益难以协调,缺乏通过不同部门的平稳的信息反馈渠道,缺乏对特定品牌的关注。

2、划定了经营的区域范围,统一价格政策,有利于其向纵深经营发展。过去在一个区域内分散众多的经销商,导致价格、服务等无序,不能对专一品牌进行市场开发。

3、结束了层层批发式的多环节销售,转人了直接面向终级用户的销售,减少了流通环节,降低了交易成本。

4、结束了“小门面”“摊位式”的经营模式,转向程序化、高投入的经营。这无疑对有形的汽车交易市场提出了挑战。

5、现款交易或有保证的质押,规避了风险。

6、结束了单一新车的销售,分期付款、1日车置换、车辆融资租赁等开始受到关注。

7、初步建立起客户管理系统,跟踪用户使用情况,提高用户满意度。

我国汽车工业面临跨世纪的挑战,轿车市场在不断地分化与擅变之中。我们认为,构造一个以品牌营销为核心的汽车流通框架体系,是跨世纪中国汽车市场营销的基本模式和必然选择。品牌经营的基础是建立起新型的工贸关系,使工贸之间形成一个适度分工的定位,演变成在整车企业领导下金融机构参与的以品牌营销为核心的流通体制。工贸之间应该是一对咬合十分紧密的齿轮,整车企业是主动轮,而经销商是从动轮,它应该在主动轮的带动下稳定和谐地运转。

三、对品牌营销的几点政策建议

1、关于汽车流通制度。推行品牌经营,在实践中存在着很多困难,急需国家政策的引导和支持,其中包括:

(1)车辆报废更新制度——变以年限里程限制为车辆性能、安全、环保、能耗限制。(2)保险制度——变消极、等额、高额的保险为积极、阶梯型的保险。

(3)税费——减免或取消消费税;允许企业抵扣或直接减免运费和对经营商返利的增值税。

(4)目录和落籍——加快新政策的出台。

2、关于汽车流通形态。

(1)小轿车经营权。过去,小轿车经营权是由整车企业推荐,国家工商管理部门批准。由于没有限定品牌,由这家推荐的经销商不销售本企业产品而销售其它企业产品的事时有发生。有的经销商利用几家的产品倒资金,严重损害整车企业利益,扰乱市场。此外,轿车经营权目前几乎是终身制的,能进不能出,无经营能力和经营资格的经销商不能得到清理。因此,建议国家对小轿车经营权进行清理,变无品牌授权为有品牌注册;变终身制为有限年制,到期根据企业推荐重新确认。

(2)营销功能。变经销商经营多样化为功能多样化。支持有能力的经销商开展汽车消费信贷业务和融资租赁业务,允许有能力的经销商开展旧车整备和置换业务,解决车辆评估、转籍、保险等方面的问题。

3、关于流通体制。应加快以品牌营销为核心的营销模式的建设步伐。此外,企业开拓市场的前提是了解市场,准确及时地掌握市场信息。尽管目前的信息手段日益现代化,但一些对市场决策至关重要的基础信息却不能及时准确完整地取得。例如,各地的轿车保有数量、新车上牌数量和车型、用户结构等,在国外属于公共信息,企业可以方便地取得并加以有效利用。但在我国却无法得到。经销商对当地的这些数据资料也不可能得到,即使有也是零散的,不准确的。国家应该通过立法的形式尽快解决共有数据资料共享问题。最后,品牌是无国籍的。“耐克”卖的是“牌子”而不仅是“鞋子”,不论在那里生产,消费者的感受都是一样的,轿车品牌也如此。如何理解目前轿车品牌的概念,在认识上是有一定差距的,这与如何认识民族汽车工业有关。中国轿车工业的发展得益于国外品牌的引入。随着经济的全球化,特别是“入世”后,中国轿车市场的国际化也是大势所趋,这正是国外轿车公司开始向中国输入新的产品和技术的主要原因。因此,引进品牌在未来的中国轿车市场必将继续唱主角。但是,在建立品牌营销体系时,我们应该注意保护自己,防止跨国公司利用品牌的无国籍性销售其它产品,这是应该弓[起我们注意的大问题,对保护我国的汽车工业至关重要。

㈧ 汽车品牌文化论文

1:

一,品牌营销----中国汽车流通体制的发展趋势

发布日期:2006-8-17 上午 04:01:23

本站推出免费市场营销论文,但是免费论文毕竟是免费论文,来自网络,也公布于网络,论文也不是规范的论文格式,这些免费论文只能够起到启迪思维的目的,建议您参考我站的会计论文范例和例文

在新世纪到来的时候,中国汽车工业也到了转折的重要关口。市场经济的发展引发了汽车消费结构的变化,企业结构、产品结构和流通体制也必然随之发生变化。加人wT0,无疑成了加速这些变化的催化剂。因此,尽快建立起符合市场运作规律的中国汽车工业营销新模式,是迎接“人世”挑战的重要一环。推行品牌营销,是实现汽车流通体制现代化,增强汽车工业市场竞争力,同国际接轨,保证汽车工业健康快速发展的必然选择。

一、品牌与品牌营销

品牌是企业可持续发展的最重要的资源之一。在中国汽车市场发育和发展的过程中,品牌的概念正在受到越来越多的关注,但是,对许多汽车经营者来说,品牌概念又是十分模糊的,他们往往十分重视企业形象的塑造,重视产品的促销,而忽视了品牌的价值和作用。就一个企业而言,企业形象处于第一层次,品牌形象处于第二层次,产品形象处于第三层次。一个品牌必须存在于企业中,必须依托在有形的产品(服务)上,但是,这个品牌又可以独立于它所代表的企业之外,独立于它所依托的产品之外。因为企业可以被兼并、联合或重组,也可能破产倒闭,产品可以换型或更新,但品牌的价值却是永恒的,是不断增值的。同一个产品,换一块牌子就可以身价百倍,这充分说明了品牌的重要价值。“兰博基尼”跑车无论在被德国大众公司收购前还是收购后,品牌形象的核心价值并没有因为企业间的购并而发生改变。因此,开发、塑造和管理品牌,是企业形象的根本,是产品价值人格化的体现。

对汽车中具有强烈个性的轿车而言,品牌意味着市场定位,意味着产品质量、性能、技术、装备和服务等等的价值,它最终体现了企业的经营理念。品牌形象来源于消费者对它的认同,是“正加正”的价值链而不是“正加负”的扁值链。这种价值链受人们“口碑传播”和“使用效果”双重驱动。如果不建立起消费者沟通的渠道,不能取得消费者的信任,品牌价值就等于零。

品牌是有灵魂、有个性的,有环境特征的,是活生生的。品牌形象的核心和归宿是用户满意度。用户满意度最大的直接驱动力来源于对产品使用效果满意的程度。来源于产品的价值定位和由此生成的物超所值的感受,正是这些因素促使企业不断开发新的产品,提高技术装备的科技含量,不断降低成本,换句话说就是不断地技术进步。轿车不同于一般的商品,它具有高价格、重复使用、多次投入的特点。因此,用户满意度的另一个更重要的驱动因素是营销体系的服务水平和功能多样化,也就是说,经销商是品牌塑造的具体体现者,不能仅仅具备产品售卖并取得利益这样的单一功能,还应该具备市场开发、备件供应、维修保养、车辆美容、保险上牌、融资租赁、分期付款、旧车整备再交易、信息反馈等许多功能。营销渠道是构筑品牌直接同用户沟通的桥梁,是提高用户满意度的重要领域。

传统的营销体系不可能提高用户的满意度和塑造品牌形象。因为它们是横向、多元、非整合的。就经销商而言,无品牌或多品牌销售的结果必然是向横向发展,功能单一化,延伸到其它经营领域经营,这样一来,风险大,难管理,无形象。

汽车品牌营销的重要性是由品牌的价值链决定的,它引导经销商必须向纵深发展,通过多功能一体化和整合的服务来创造更多的价值和利益。对整车企业来说,品牌营销,有利于集中人力和精力研究市场、开拓市场,有利于规划、发展和管理营销网络,有利于增加经销商的服务功能,有利于市场同产品开发和生产的衔接和配合,有利于对市场进行前瞻性的规划,有利于制定灵活的营销政策等等。它可以稳定市场、开发市场,可以划分区域、控制价格,可以使经销商成为市场竞争的有力帮手。

目前,别克、本田、奥迪的营销网络正在向纵深发展。它们的基本特征是经销商经营上具有排它性,也就是专营特定品牌的产品,经销商具有独立或相对独立的法人地位,具备独立财务核算功能,多功能一体化,统一形象,整个网络体系呈现扁平结构,直接面向终级用户销售等。

二、中国汽车流通体制——从非品牌经营向品牌营销转变

中国汽车流通体制大致经历了四个发展阶段:

第一阶段是计划经济时期(1953—1979年),这一时期的基本特征是汽车市场管理的高度集权。国家对汽车资源进行集中统一分配。

第二阶段是双轨制时期(1979—1985年),汽车的产销管理权转入指导性计划和市场调节相结合的运行体制,资源配置实行“国家调节市场、市场指导企业”的模式。

第三阶段是市场化时期(1985—1997年),企业逐步成为市场化的生产经营者,市场需求呈现区域性,买方市场开始出现。这一阶段又分为两个时期,前期是轿车卖方市场,后期是买方市场。

以上几个阶段的最本质特征都是无品牌经营,特别是市场化时期,经销商多,机构不独立,帐目不清,功能单一,市场混乱,层层批发,市场坚挺时一哄而起,争夺资源,市场疲软时,压价竞争。

第四个阶段是向品牌经营过渡时期(1997年至今),中国轿车市场开始进人品牌经营的起步阶段,特别是1999年以上海通用别克、广州本田雅阁、一汽—大众奥迪等品牌人市后营销体制的建设为标志,中国轿车市场加快了品牌营销的发展步伐。它们对经销商网络实施了从外观形象到内部布局、从硬件投入到软件管理、售前售中售后等一系列服务程序,都有统一的规范、统一的标识、统一的形象、统一的管理并实施严格的培训。品牌经营不仅可以规范市场秩序,强化市场管理,避免过度或恶性竞争,更重要的是树立了品牌形象

一汽集团公司是我国最大的汽车生产企业之一。1997年,将捷达轿车作为试点,开始了品牌营销的尝试。尝到甜头之后,红旗、解放和奥迪也相继开始品牌营销,取得了很好的成效。以捷达轿车为例,在实施品牌经营以前的5年问,年均销售量始终在一万辆到二万辆之间徘徊,1997年成立一汽—大众销售公司以后,当年就超过4万辆,之后,每年以2万辆的速度增加,1999年1—10月,已经销售捷达轿车62896辆,市场占有率达到13.51%,而1997年品牌经营前的市场占有率只有5%左右。尤其是这几年,正是轿车市场彻底转入买方市场,竞争日益激烈的时候,取得这样的成绩更加不易,可见品牌营销的巨大作用。

当然,一汽集团公司的品牌经营还处于起步阶段,在发展过程中还存在各种历史的包袱以及诸多矛盾和问题。这是今后必须克服的困难。对捷达轿车来说,经营商网络的品牌营销还刚刚开始,今后要走的路还很长。

从品牌经营的结果来看,同非品牌经营相比,营销质量明显提高。具体表现在这样几个方面:

1、解决了以往售后服务、备件供应与销售分离的局面,其它服务功能例如上牌、保险、车辆美容等得到加强。上述环节分离的结果是利益难以协调,缺乏通过不同部门的平稳的信息反馈渠道,缺乏对特定品牌的关注。

2、划定了经营的区域范围,统一价格政策,有利于其向纵深经营发展。过去在一个区域内分散众多的经销商,导致价格、服务等无序,不能对专一品牌进行市场开发。

3、结束了层层批发式的多环节销售,转人了直接面向终级用户的销售,减少了流通环节,降低了交易成本。

4、结束了“小门面”“摊位式”的经营模式,转向程序化、高投入的经营。这无疑对有形的汽车交易市场提出了挑战。

5、现款交易或有保证的质押,规避了风险。

6、结束了单一新车的销售,分期付款、1日车置换、车辆融资租赁等开始受到关注。

7、初步建立起客户管理系统,跟踪用户使用情况,提高用户满意度。

我国汽车工业面临跨世纪的挑战,轿车市场在不断地分化与擅变之中。我们认为,构造一个以品牌营销为核心的汽车流通框架体系,是跨世纪中国汽车市场营销的基本模式和必然选择。品牌经营的基础是建立起新型的工贸关系,使工贸之间形成一个适度分工的定位,演变成在整车企业领导下金融机构参与的以品牌营销为核心的流通体制。工贸之间应该是一对咬合十分紧密的齿轮,整车企业是主动轮,而经销商是从动轮,它应该在主动轮的带动下稳定和谐地运转。

三、对品牌营销的几点政策建议

1、关于汽车流通制度。推行品牌经营,在实践中存在着很多困难,急需国家政策的引导和支持,其中包括:

(1)车辆报废更新制度——变以年限里程限制为车辆性能、安全、环保、能耗限制。(2)保险制度——变消极、等额、高额的保险为积极、阶梯型的保险。

(3)税费——减免或取消消费税;允许企业抵扣或直接减免运费和对经营商返利的增值税。

(4)目录和落籍——加快新政策的出台。

2、关于汽车流通形态。

(1)小轿车经营权。过去,小轿车经营权是由整车企业推荐,国家工商管理部门批准。由于没有限定品牌,由这家推荐的经销商不销售本企业产品而销售其它企业产品的事时有发生。有的经销商利用几家的产品倒资金,严重损害整车企业利益,扰乱市场。此外,轿车经营权目前几乎是终身制的,能进不能出,无经营能力和经营资格的经销商不能得到清理。因此,建议国家对小轿车经营权进行清理,变无品牌授权为有品牌注册;变终身制为有限年制,到期根据企业推荐重新确认。

(2)营销功能。变经销商经营多样化为功能多样化。支持有能力的经销商开展汽车消费信贷业务和融资租赁业务,允许有能力的经销商开展旧车整备和置换业务,解决车辆评估、转籍、保险等方面的问题。

3、关于流通体制。应加快以品牌营销为核心的营销模式的建设步伐。此外,企业开拓市场的前提是了解市场,准确及时地掌握市场信息。尽管目前的信息手段日益现代化,但一些对市场决策至关重要的基础信息却不能及时准确完整地取得。例如,各地的轿车保有数量、新车上牌数量和车型、用户结构等,在国外属于公共信息,企业可以方便地取得并加以有效利用。但在我国却无法得到。经销商对当地的这些数据资料也不可能得到,即使有也是零散的,不准确的。国家应该通过立法的形式尽快解决共有数据资料共享问题。最后,品牌是无国籍的。“耐克”卖的是“牌子”而不仅是“鞋子”,不论在那里生产,消费者的感受都是一样的,轿车品牌也如此。如何理解目前轿车品牌的概念,在认识上是有一定差距的,这与如何认识民族汽车工业有关。中国轿车工业的发展得益于国外品牌的引入。随着经济的全球化,特别是“入世”后,中国轿车市场的国际化也是大势所趋,这正是国外轿车公司开始向中国输入新的产品和技术的主要原因。因此,引进品牌在未来的中国轿车市场必将继续唱主角。但是,在建立品牌营销体系时,我们应该注意保护自己,防止跨国公司利用品牌的无国籍性销售其它产品,这是应该弓[起我们注意的大问题,对保护我国的汽车工业至关重要。

二,经济论文|中外汽车市场营销管理的探讨

作者: 加入日期:2005-7-22 新知税收网
渠道管理的目的是约束和规范营销网络成员的行为,使其提供更优质的服务,同时以最合理的成本将产品交付用户,保证交货期符合用户要求,并通过管理使其能更好地为厂家服务。目前,世界各国轿车制造商均十分重视渠道的管理,以指导渠道健康发展。
一、国外轿车营销管理
1.建立规范的业务流程和标准。一旦制造商同其合作伙伴签订授权经营协议,授权经营者必须根据协议的规定,严格根据制造商的业务流程和标准开展经营活动,否则的话将面临制造商对其停业整顿,甚至解除授权经营协议的处罚。制造商通过授权经营者使用其提供的订单软件、配件订购和销售软件、维修软件、索赔软件、财务软件等一系列应用软件来对授权经营者进行有效地管理和控制。
2.区域管理和地区代表巡回制度。为了减少管理的跨度,减少管理风险,外国轿车制造商均通过划分区域的方法对整个营销网络进行管理。在各区域中心,将完成整车销售、配件销售、售后服务、培训等管理工作。同时,在各区域中心,设置一批现场巡回管理人员,来对经销商的现场工作进行指导。日本汽车厂家认为,健全企业营销体系的重点在于特许经营者,而实行“地区担当员”制度正是加强对经销店的组织领导和经营指导的有效措施,这种措施最先由神谷正太郎提出。地区担当员由各厂家销售公司的销售科长和科长助理等干部担任,按地区分工,每人负责5~6个特约经销店的工作,每月大部分时间在那儿巡回工作,其工作内容主要包括人事管理、工资管理、销售业务的合理化和对推销员进行指导。由于这些地区担当员亲临特约经销店的工作,从而保证了企业销售体系的健全和发展。并且,这种制度将责任和权利明晰化,促进了员工的积极性,并很好地约束了经销商的行为,使其行为规范化、合理化,与企业步调一致。另外,德国大众汽车公司的区域中心也有专门的现场代表进行区域性的巡回,专门对经销商网络进行巡回、指导和监督。
3.统一会计制度。日本各汽车厂家要求其所属的经销店和代理店定期向销售公司(部)报告经营情况,实行统一会计制度。丰田、日产及三菱等厂家,对各自经销商网点会计科目及其内容实行标准化管理,经营好坏用数字表示,精心计算每辆车的利润及销售费用,销售点定期向销售公司提供标准格式的经营报告,使得厂家能够通过分析这些情况了解经销商的动向,有利于模型化管理。德国大众和美国通用公司也在其授权的经销商处进行统一的会计报表制度。德国大众对所有的经销商安装统一的计算机财务软件,并通过通讯网络将报表数据传递到总部,从而明确地了解经销商的销售、服务、配件销售等的经营状况。
4.进行划区域的销售。外国轿车制造商对零售商进行划区域的销售管理,每个零售商有其一定的销售范围,在这个区域内零售商进行相应的营销活动。如日本丰田公司在日本本土建立经销商网络时考虑一县一店制,在各经销区域内,零售商对其辖区内的用户进行研究和分析,掌握每个家庭的经济收入、经济来源、车辆使用状况、车辆年限、人口构成等,保持与用户良好的人际关系,分片负责,登门销售,开展系列的营销活动,以此来保证销售量的平稳增长。这种划区域的销售,规定零售商不得在区域范围外设置代办点和分店。不得跨区域竞争使得汽车市场的每块地盘都反复“翻耕”,几乎每一个顾客都有丰田公司的销售人员“盯”着。
5.建立统一的品牌形象和规划。外国的轿车制造商非常重视授权经营者的形象建设,并对所有授权经营者的外部标准、内部设施以及员工的服饰等进行统一规划,并对工作流程、服务标准等软件也进行统一的培训,从而将制造商的品牌形象和授权经营者的形象统一起来,通过硬件和软件的建设和提高,使用户在各经销商处能享受到同样的服务。德国大众汽车公司对其授权经营者的外观、标识、内部的装饰材料、展厅位置、大小、维修工具、办公桌及销售人员、维修人员的服装等各细节均进行统一的规划,同时对业务的工作流程、档案等均进行统一设置,统一维修工时,使得每个用户到授权经营者处可享受到一样的优质服务和基本一致的价格。从而通过这种品牌的营销,来达到用户的满意和忠诚。
6.经销商的情报化。丰田公司应用合理化的“准时化生产方式”,即采用“多品种、小批量”生产。销售方式采用订单销售,在这种方式下,原则是只生产能够售完的汽车。这就要求其有一个完整的情报系统,加强与经销店的情报交流。从20世纪60年代始建的POS(经销店管理系统)实现了生产商和经销店的直线情报交流,使情报交流的效率大大提高。随着计算机网络的建立,对信息处理的功能也大大提高。目前,经销商的情报系统根据市场的情况,制定年度、季度、月度计划,并根据月度和每天订货计划来调整年度、季度、月度计划的不确定预测结果,这些计划与生产企业的情报网联网而提供给制造商,使制造商能迅速地对生产计划做出相应的调整,从而实现了缩短生产周期和减少库存风险,并使得用户从订货到收到新车缩短到只需12天左右。从别的国家来看,各轿车厂也非常重视对经销商的情报管理。美国通用在全球的销售网点都开通其专门的计算机网络,通过计算机了解各经销商的销售订单、用户状况等,并以此了解市场情况、经销商的经营情况,从而对其做出相应的支持和帮助。
7.加强培训。从各国轿车厂看,对授权经营者的管理一个很重要的方法是对授权经营者的技术培训,从销售技术、服务技术等方面对授权经营者进行培训,日本丰田公司1974年在名古屋修建了一所研修中心,培训一定素质的推销员,并对各经销部门的管理人员进行培训,每年约有15000人次的培训。另外,通用、福特、大众公司均非常重视培训工作。通过培训,大大增加系统的抗风险能力。
这一系列的管理措施,有效地将渠道紧密地受控于生产企业,形成了企业的严密的外部性,并使其有机地结合起来,为企业服务。用丰田公司的话就是形成了“拥有用户的经销商和拥有经销店的丰田公司”。
二、中国轿车营销管理
国内轿车制造商对营销网络的管理,很多是从国外母公司或技术引进公司处拷贝过来的,但是,由于涉及国内轿车市场的一些特殊性,拷贝开始走样,从而使得轿车营销网络出现混乱。目前国内轿车制造商销售管理的问题基本上是一致的,因营销管理方法和政策的原因而造成了轿车市场的混乱和轿车经销商的投机,并且激化了经销商和生产企业的矛盾,使用户对产品的满意度下降。
1.分销中心和区域中心的建设及现场区域经理。上汽销售总公司在全国逐渐建成24家分销中心,其本意是加强对地方经销商的管理,促进销售。神龙公司的区域中心(商务代表处)是神龙公司在全国各地的区域管理中心,但是由于每个大区人员太少,尤其是缺少售后服务专业人员,使得工作跨度太大,而且由于管理职能不明确,各项任务都得通过武汉总部,从而导致与经销商的协调不畅,没有真正起到大区的管理职能。
另外,目前国内各轿车生产企业都专门设有现场的区域经理,专门进行现场巡回,如上海大众、一汽大众、神龙公司等。但是,经过调查发现,大部分现场经理由于无法现场解决问题,再加上现场经理与总部的协调问题,使得销售和服务网络的问题不能及时得到解决,造成问题积压,从而增加对网络管理的难度。
2.对经销商的支持和考核。长期以来,生产企业对经销商的支持主要体现在年终返利上,以销售量为经销商主要考核标准的返利制度,使得经销商不注重服务,只注重销售量,很多经销商以低价进行销售,多销多亏,他们往往指望销售总公司年度的巨额返利,从而将亏损拉平,一旦销售总公司不进行返利,那么大部分经销商将出现巨额的亏损,从而造成销售队伍流失和转入竞争对手的销售网络中。在经过销售管理政策的改变后,各企业销售渠道的亏损基本得以制止,但单车利润只有500~2000元左右,远小于国外的销售网络的利润。
目前,认识到年底返利政策的弊端,国内各轿车制造商基本上已经全部取消了年底的返利政策,而采用综合指标考核后的小范围奖励。企业年度的综合考核中主要包括销售量、资金返回、信息反馈、硬件设施等。但是,其核心内容还是销售量和资金返回,对硬件设施的考核没有转变到规划和鼓励经销商进行投资,如神龙公司的奖励最主要考核指标是月度销售量计划完成、资金返回程度等。一汽大众的考核指标中,除了对销售量的考核外,还增加了对信息反馈的考核(主要指新车用户档案的反馈),对于考核不合格的维修站将取消其销售佣金。这些政策的推出,在一定程度上完善了考核指标,但这种考核力度对于规范经销商的行为和发展方向还很不够。
在1999年,上汽销售总公司在学习德国大众对销售网络的管理方法后,推出了特许经销商制度和“三毛利”政策。上海汽车销售总公司通过品牌专营的思路,将传统的经销商改造为特许经销商,通过“三毛利”政策来推动经销商的改造。对特许经销商除了考虑销售毛利外,还根据其硬件投资情况和服务情况相应地给予投资毛利和服务毛利。虽然这套政策比较全面地对经销商的各项行为和投资进行了引导,但是,由于缺少细致的研究,推出了“三毛利”政策缺少其他管理政策的配套,将无法很好地牵制经销商,而且投机的经销商很快就会发现投机机会的存在。
3.对售后服务的管理。国内各轿车制造商均面临售后服务网络管理的困难。主要表现在:供应部门和售后服务部门对零部件生产企业的配件外流无法控制,尤其是一些系统内配套的零部件企业。很多零部件生产企业在没有经过主机厂的许可,直接将配件销售给维修企业,再加上假冒配件的冲击,售后服务维修站经营状况变差。目前,上海大众、一汽大众和神龙公司等企业的售后服务均面临上述的问题,从而也意味着对维修站的控制能力下降。
4.对经销商和维修站的情报管理。国内各轿车制造商的营销管理部门对情报的管理开始重视,如一汽大众要求代理商将所有新车销售的用户档案返回,并作为奖励考核的主要指标之一。上汽销售公司对所有授权经销商的软件系统进行统一的规划,同时也要求经销商将销售的新车用户档案返回。上海大众在全国范围内的维修站推广统一的计算机管理系统,届时可以将维修站的修理、索赔、用户档案、配件销售、库存等所有信息进行查询,并可分析各维修站的经营状况和市场状况。
尽管国内轿车制造商开始重视销售和服务网络的情报化管理,但是,这些系统很多还是刚开始起步,很多企业急需的基础性数据库都还没有建成,计算机管理还处于起步阶段等。另外,情报的收集和传递对于经销商来说是一个成本巨大、见效慢的业务,故中国大部分经销商对此均不重视,很多原始数据均存在很大问题。
5.品牌专营的意识。由于国内轿车制造商和经销商网络的整体环境现状决定了国内轿车营销方法比较落后,国外比较通行的品牌观念和品牌竞争的观念没有形成,使得制造商、零售商和维修站的经营没有统一的规划、没有规范的服务,从而各销售网点各行其是、互不相干,并相互竞价,导致经营范围混乱、服务质量下降、成本增加和利润下滑,这种状况是目前国内所有轿车厂都存在的问题。
三、营销管理分析结论
1.管理的层次不清晰。区域管理对零售商和维修站的控制力度不够,这样使得零售商的层次错杂,大部分零售商既是批发商又是零售商,但由于互相竞价的结果,使得利润下滑很大。
2.对零售商的考核不够全面。目前,国内轿车制造商的考核指标主要注重销售数量,而没有从销售收入和赢利两方面进行全面的考核,尤其是服务质量方面来进行考核,这对引导零售商提高服务质量是不利的。
3.品牌的观念很差。制造商和零售商均没有将企业的品牌进行规划,从而制造商和零售商均没有得到品牌经营带来的规模效应,反而是增加了零售商之间的内耗。
4.零售商的情报网络不健全。目前中国轿车制造商的零售商情报网络还没有健全,而且零售商不被重视,这将影响到制造商对零售商经营内容的情报获得。 【 作 者】牟春燕

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