⑴ 以客户为中心的现在营销管理理念的实质是什么
客户关系管理（Customer Relations Management，CRM)是一项企业经营的商业策略，是一种管理理念，其核心思想是将企业的客户(包括最终客户、分销商和合作伙伴)作为最重要的企业资源，通过选择和管理客户，挖掘其最大的长期价值。 CRM要求企业建立客户导向的管理机制，培养以客户为中心的经营理念，以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度，在营销、销售和服务业务范围内，消除企业在客户互动时候的"单干"现象，使得企业方便地实现针对客户的全方位协调一致的行动。
CRM基于“以客户为中心”的营商哲学和文化，通过面向客户的整体取向，在客户生命周期内，实现市场、销售和客户服务的全面协调和整合，使与客户高效和谐的互动充满了企业的每一环节。
⑵ 以消费者为中心的市场营销管理哲学观念
市场营销哲学演变主要划分为五个阶段：
第一个阶段是推销观念阶段专。这一阶段以生产者为中属心，自己生产什么就向消费者推销什么。
第二个阶段是消费观念阶段。这一阶段以消费者为中心，顾客需要什么，企业生产并销售什么。
第三个阶段是社会营销观念阶段。这一阶段以消费需要为中心，消费至上的营销观念。
第四个阶段是产品定位观念阶段。这一阶段以消费者心理需求的鲜明个性为中心。
第五个阶段是“4C”观念阶段。这一阶段以与消费者进行双向沟通为中心，以消费者为导向。
⑶ 为什么说以消费者需求为中心的营销观念的产生是场重要的思想革命
这是市场营销学发展的一个重要阶段，以消费者需求为中心，也就是说消费者需要什么我生产回什么，现在很答多情况下，都是在调查好消费者需求的情况下，进行决策是否进行生产，或者是进入该市场，想比以前的生产观念，推销观念，确实进步了非常多！
⑷ 现代企业为什么要秉承以顾客为中心的营销哲学思想
企业经营应该树立正确的经营战略，必须要把握市场需求，以顾客为中心的营销哲学思想，没有顾客就没有企业的生存和发展。
⑸ 企业的市场营销应以顾客为中心。请问怎样理解这句话，并举例说明。
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⑹ “以客户为中心”的现代营销管理理念的实质是什么
“以客户为中心”观念的出发点是消费需求，是以买方（顾客群）的要求为中心，其目的是从顾客的满足之中获取利润，这可以认为是一种“以消费者（用户）为导向 ” 或称“市场导向”的经营观念.
实现目的的方法或途径是组织以产品适销对路为轴心的整体市场营销活动，企业首先考虑的是“消费者（用户）需要什么”.
⑺ 为什么说顾客为中心的市场营销观念是市场营销学的一场革命
这是市场营销学发来展的一个源重要阶段，以消费者需求为中心，也就是说消费者需要什么我生产什么，现在很多情况下，都是在调查好消费者需求的情况下，进行决策是否进行生产，或者是进入该市场，想比以前的生产观念，推销观念，确实进步了非常多！
⑻ 为什么要牢固的树立以顾客为中心的市场营销观念
顾客是需求的来源，是第一生产推动力。如果顾客没有了需求，市场营销还有意义吗?
⑼ 以顾客为中心观念包含的内容有哪些
以顾客为中心是以买方（顾客群）的要求为中心，其目的是从顾客的满足之中获取利润，这可以认为是一种“以消费者（用户）为导向 ” 或称“市场导向”的经营观念。
正因为如此，两者实现目的的方法或途径也是有区别的；前者主要依靠增加生产或加强推销，企业重点考虑的是“我擅长于生产什么”；后者则是组织以产品适销对路为轴心的整体市场营销活动，企业首先考虑的是“消费者（用户）需要什么”。
⑽ 要体现以顾客为中心的营销指导思想，有哪些类型
现代企业的营销部门有着若干不同的组织形式，但不论采取哪种形式，都要体现以顾客为中心的营销指导思想，都不外乎以下四种基本类型：
1．职能型组织结构
最常见的营销组织是在营销副总裁领导下由各种营销职能专家营销行政经理、广告和促销经理、推销经理、营销调研经理、新产品经理构成的。营销副总裁负责协调各营销职能专家之间的关系。
除了这五种营销职能专家外，还可能包括的营销职能专家有：顾客服务经理、营销计划经理和产品储运经理等。
职能型组织主要优点是行政管理简单。然而，随着产品的增多和市场的扩大，这种组织形式便会失去有效性。首先，由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部责任，因而没有按每项产品或每个市场制定的一个完整计划，有些产品或市场就很容易被忽略；其次，各个职能部门为了获取更多的预算和较其它部门更高的地位而进行竞争，使营销副总裁经常面临调解纠纷的难题。
2．地区型组织结构
在全国范围内行销的企业往往按地理区域组织其推销人员。推销部门有1个负责全国的经理，4个大区推销经理，24个区域推销经理，192个地区经理和1920个推销员。从全国推销经理依次到地区推销经理，其所管辖的下属人员的数目即"管理幅度"（Span of Control）逐级增加。在推销任务复杂，推销人员的工资很高，并且推销人员对于利润的影响至关重要的情况下，这种分层的具体控制是很有必要的。
3．产品管理型组织结构
生产多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立管理型的组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品分设一名经理，再按每种具体品种设一名经理，分层管理。
如果一个企业生产经营的各种产品之间差别很大，并且产品的绝对数量又太多，超过了职能组织所能控制的范围，则适于建立产品管理型组织。
产品管理型组织最早于1927年为美国一家化妆品公司所采用，以后许多厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商，纷纷效法。例如，通用食品公司在其"邮寄部"就采取产品管理型组织，设了若干独立的产品线经理，分别负责粮油、动物食品和饮料等；在粮油产品线中，又分设若干品种经理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮；营养粮食产品经理之下又辖若干品牌经理。
产品经理的作用是制定产品计划，监督产品计划实施，检查执行结果，并采取必要的调整措施。此外，还要制定竞争策略。
产品管理型组织的优点是：首先，产品经理协调了他所负责产品的营销组合策略；其次，产品经理能及时反映该产品在市场上出现的问题；第三，由于产品经理各自负责推销自己所管的产品，因而即使不著名的产品也不会被忽略；第四，产品管理是培训年轻管理人员的最佳场所，因为产品管理涉及到企业业务经营的几乎所有方面。
但是，产品管理型组织的缺点是：首先，产品管理造成了一些矛盾冲突。由于产品经理权力有限，他们不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作，而各部门往往把他们看作是低层协调者而不予重视；其次，产品经理比较容易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其它方面（如广告促销等）的业务；第三，产品管理系统的成本往往比预期的组织管理费用高，因为产品管理人员的增加导致人工成本的增加，同时企业还要继续增加促销、调研、信息系统和其它方面的职能专家，结果使企业承担巨额的间接管理费用。因此，为了克服上述缺点，需要对产品经理的职责以及他们同职能专家之间的分工合作，作出适当的安排。