上汽集团海外市场营销战略

1. 上汽有什么魔力，使得海外市场年销量高达27万

上汽大通公布的销量数据显示，继2月16.58%的同比增长后，3月销量再次实现了近两位数的逆势增长，同比增长幅度达到9.82%，其中国内销售同比上涨7.52%，海外同比上涨23%。而在2018年，上汽大通共计销量为84017辆，同比增长18%其中，其中，海外总销量16295辆，同比增幅达60.3%。取得这样的成绩，除了归功于新车不断推出，上汽大通坚持新颖的销售模式同样值得其它品牌去参考。

海外销量更值得关注

商用，是上汽大通的根基，而在海外市场，上汽大通的商用优势展示得淋漓尽致。销量数据显示，上汽大通2018年海外销量为16295辆，同比增幅达60.3%，而在今年3月份，宽体轻客V80销量同比猛增115.76%。

此外，皮卡T60在海外上市16个月，累计销量已经突破了1万辆大关，并成为了澳洲、新西兰等国家的爆款车型。

车神探有话说

“要证明C2B大规模个性化智能定制模式的成功，一定要把全系列车型推出来。”上汽集团副总裁、上汽大通董事长蓝青松称，“定制化造车初期成本肯定是增加的，但只要过了这个坎，就会慢慢形成数字化的护城河。”

上汽大通的定制化模式越来越深入人心，随着车型的逐步完善，品牌影响力的逐步提升，对于中国品牌的向上推动也是一股清流。

2. 将印度定为核心战略市场 深度解读长城汽车的海外战略

在长城汽车最重要的两次海外战略布局中，有“国民神车”的哈弗都有缺席。上次是长城汽车俄罗斯图拉工厂生产的首个车型是哈弗F7（H6在哈弗体系内的竞争车型）、这次H6再次缺席印度德里车展，长城汽车在此次车展上正式将印度定为公司未来发展的核心战略市场。

2月5日长城汽车携哈弗和长城EV首次亮相印度德里车展，并推出了多款核心零部件产品，向印度消费者展示了长城汽车强大的产品阵容和领先的科技实力。此次印度车展，长城汽车采取独立包馆的形式，展台面积达3150平米，创历史记录。

目前，长城汽车已在亚洲、非洲、南美、中东欧等60多个国家和地区市场完成布局，依托俄罗斯、澳大利亚、南非、南美、中东5大区域营销中心，畅全球60多个国家和地区，建立全球（除中国外）网络数量500余家，累计销售60多万辆。现将长城汽车已经建设完成的三大重点区域市场建设情况树立如下：

1）中东欧区域——俄罗斯区域营销中心：长城汽车从2004年开始进入俄罗斯市场，目前在俄罗斯的市场保有量已超过12万辆。截止2019年年底，哈弗品牌在俄罗斯拥有超过80余家二级经销商。

2）亚太区域——澳大利亚区域营销中心：哈弗汽车澳大利亚有限公司（澳哈弗）共有47家经销商，覆盖澳大利亚、新西兰两个主要市场，重点布局在维多利亚州、昆士兰州、新南威尔士州、新西兰南岛基督城、北岛奥克兰等核心汽车销售区域。

3）非洲区域——南非区域营销中心：哈弗汽车南非有限公司（哈弗南非）作为长城汽车股份有限公司的全资子公司，负责南非市场整车和汽车零部件的销售、品牌推广、以及售后服务业务开展。哈弗南非目前拥有57家二级销售网络，创造间接就业岗位600个以上。2019年全年销售10871台，列南非市场中国品牌第一。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

3. 大众集团在华营销战略

1月份的开门红似乎令车商信心增强不少。相比于金融海啸初始期的去年10月、11月，目前整个汽车行业都开始乐观起来了。尽管新一年的产销目标比以往要迟了点出来，但从厂商所宣布的目标可以看出，市场的预期是渐趋乐观的。
最早嗅到了中国汽车市场发展商机的大众汽车，近期又将加大力度在中国开辟疆土。日前大众汽车集团(中国)携手上海大众和一汽大众，共同发布大众汽车集团(中国)2018战略：到2018年，大众中国的销量将在2008的基础上翻一番达到200万辆！这就意味着，中国可能代替德国成为大众全球第一大市场。
2018年目标销量达200万辆
大众中国期望2008年在华实现轿车销售1024008辆(包括中国大陆、香港和澳门)，超额完成100万辆的既定目标，同比2007年增幅达12.5%，因此，2018年的战略目标将翻番，达到200万辆。
大众汽车自1885年进入中国以来战果累累：零售销量累计超过730万辆汽车，占中国汽车销售总量的28%；在中国投资累计已达68亿欧元，占中国汽车工业投资总额的20%.实际上大众汽车不仅在中国有着一汽集团与上汽集团这样重要的汽车行业合作伙伴，南北大众长期在中国汽车销售排行榜三甲中占有两个席位；还与中国经济的方方面面有着千丝万缕的关系，在中国金融市场、证券市场等行业也有着重要地位。
将加大对中国市场的投入
在金融风暴重创全球经济、主要汽车销售市场明显萎缩的背景下，大众汽车在全球的销售量基本保持增长势头。在中国、巴西、中欧、东欧和印度等地区增幅明显，且中国成为大众全球第一大单一市场已经指日可待。中国对于大众来说地位如此重要，大众加大对这一战略市场的投入合情合理。
从另外一个层面来看，2008年中国是全球第二大汽车消费国，而今年由于北美汽车市场惨遭滑铁卢，中国汽车销量在1月份已经超过了美国，相信在中国政府一系列振兴计划刺激之下，未来中国车市将有望超过美国成为全球汽车销量第一大国家。作为新兴汽车市场，中国车市尽管遇到短暂低迷，未来仍有巨大
潜力。因此丰田、通用、日产等很多车厂都将中国作为未来的赢利重点，并在公开场合强调这一点。近几年大众在中国轿车市场的份额一直维持在23%左右，而其劲敌丰田却从2005年的6.4%上升到208年10月的14.8%，日产从7.2%飙升到10.4%！面对竞争对手的追赶，大众中国当然要“挽起袖子大干一场”。
网络产品多渠道拓市
除了大量引进新车与采用新动力技术外，渠道扩张也是提升销量的主要途径。大众中国预计将目前的1000家4S店扩至2018年的2000家，这种疯狂的渠道扩张计划肯定会拉升销量，但也会成为一把双刃剑，刺伤厂商两方。大众中国的主战力市场一直是北方，南方市场销量一直不甚理想、新经销商加盟其销售网络的积极性不高；而北方的销售网络已经很完善，新增的特约店将可能影响到原有商家的利润，进而影响到整体的销售战略。2008年广州、深圳、东莞等地8成以上经销商亏损的主要原因之一就是厂家布点太密，导致品牌内部竞争过于激烈。
为了实现2018年销售200万辆这样的宏伟目标，大众中国打算同时兵分三路：首先是积极开拓销售网络，在2018年4S店数量也会增加一倍；其次是加大新品发布力度，在2009年-2010年间陆续引进10余款新车型，在未来10年中，每年至少将4款新产品奉献给中国消费者；再次，引进全球领先的TSI(涡轮增压直喷汽油发动机)技术和DSG(双离合器变速箱)技术，实现发动机小型化，到2010年将大众汽车集团在华车型的平均油耗和排放降低20%.
知名汽车分析师向寒松认为，目前大众汽车集团在全球拥有9大品牌，其中大众汽车、奥迪、宾利、兰博基尼和斯柯达5大品牌已经进入中国。大众中国战略计划的重点之一就是加大新车引进力度，为了达到计划中所提到的新车发布规模。大众汽车集团很有可能再引进其他品牌或者是发布更多的上汽自主品牌车型。(林辉莹 黄小婷)

4. 中国企业跨国经营的战略分析

找这本书看看

中国企业跨国经营战略目录
内容提要
编辑推荐
作者简介
目录

作者：石建勋,孙小琰
ISBN：10位〔7111229924〕 13位〔9787111229926〕
出版社：机械工业出版社
出版日期：2008-1-1
定价：￥48.00 元
[编辑本段]内容提要
本书在借鉴和综合国内外有关跨国经营战略理论研究的最新成果、总结作者近年来有关中国企业跨国经营战略与案例的基础上，将理论研究与案例分析紧密结合，总结归纳了改革开放以来中国企业跨国经营与发展过程中遇到的理论与现实问题。通过案例讲理论，提出了不同类型企业跨国经营的战略选择和具体的操作方案，便于联系实际学习和企业借鉴，具有较强的知识性、针对性和应用性。本书内容新颖，涉及面广，信息量大，不仅适合在校大学生、研究生等各类在校生学习使用，也非常适合企事业单位的领导和广大管理工作者、政府机关各级领导和工作人员阅读参考。
[编辑本段]编辑推荐
本书把握全球化时代国际竞争的新趋势，结合中国企业跨国发展的最新实践，研究了中国企业跨国经营战略的理论，例举了大量案例，提出了具有可操作性的方案： 中国企业跨国经营战略困境与对策； 中国企业跨国经营的成长战略选择； 中国企业跨国经营的并购整合战略； 海尔集团跨国经营发展的三个阶段； 上汽集团为什么要购买英国罗孚汽车； 联想集团公司的“产品——市场型”跨国经营成长战略； 中石油的“资源——生产型”跨国经营成长战略； 中兴通讯的国际市场进入战略； 中国企业应诉美国苹果汁反倾销胜诉经验； 浙江万向的美国并购攻略； 中海油服在海外成功上市实现资本的国际化； 上汽集团并购韩国双龙的后续整合经验。
[编辑本段]作者简介
石建勋：同济大学经济与管理学院教授，东南大学管理学院兼职教授，中国青年企业家协会常务理事。此前曾长期担任大型企业集团和上市公司主要负责人以及一些企业的管理和投资顾问。注重理论与实践相结合，曾发表经济与管理论文四十多篇，出版《中国企业家的股权革命》、《美国怎么了——美国公司丑闻全景透视》、《战略规划中国跨国公司》、《突出重围——中国企业跨国发展战略与案例》、《中国企业国际资本融资》等专著七部。主要教学与研究方向：世界经济与公司战略、投融资理论与实践、企业理论与企业管理、劳动经济学、人力资源管理、创业管理等。
[编辑本段]目录
前言
编辑手记
第一章中国企业跨国经营的环境分析及战略意义
第一节中国企业跨国经营环境分析
第二节全球化为中国企业带来的机遇与挑战
第三节中国企业跨国经营的战略意义
复习思考题
案例格兰仕：“中国制造”比较优势的发挥
案例康佳集团的开放型渐进式跨国经营战略
第二章中国企业跨国经营的一般理论综述与实践总结
第一节企业跨国经营的一般理论综述
第二节中国企业跨国经营的历史和现状分析
第三节中国企业跨国经营优劣势分析及发展前景
复习思考题
案例中国远洋运输总公司：世界最大的船东之
案例海尔集团跨国经营发展的三个阶段
第三章中国企业跨国经营的总体战略规划
第一节中国企业跨国经营的战略选择
第二节中国企业治理的国际化差异与对策
第三节中国企业国际竞争力的提高与战略选择
复习思考题一
案例海尔集团国际化的秘诀：海外成功本土化
案例上汽集团买回罗孚：启动海外研发机构
第四章中国企业跨国经营的成长战略选择
第一节产品——市场型成长战略
第二节资源——生产型成长战略
第三节一体化成长战略
第四节战略优势的识别与强化
复习思考题
案例中国石油天然气总公司的“资源——生产型”跨国经营成长战略
案例联想集团公司的“产品——市场型”跨国经营成长战略
第五章中国企业跨国经营的区域布局战略
第一节影响经营地点选择的因素分析与评价方法
第二节目标国家的筛选与评估
第三节进入方式及其定性选择分析
复习思考题
案例中兴通讯的国际市场进入战略
案例上海服装集团公司的海外投资战略
第六章中国企业跨国经营的出口及品牌营销战略
第一节中国企业跨国经营的国际市场拓展战略
第二节出口战略制定与实施
第三节中国企业国际品牌战略的实施与管理
第四节中国企业的反倾销战略实施与管理
复习思考题
案例华为的成功海外战略：一个国际化品牌的成长故事
案例中国企业应诉美国苹果汁反倾销胜诉纪实
第七章中国企业跨国经营的投资合作战略
第一节资本的国际化战略
第二节对外投资合作战略
第三节海外生产战略与管理
复习思考题
案例金城集团的跨国经营与投资企业管理
案例中海油服在香港成功上市实现资本的国际化
第八章中国企业跨国经营的授权经营战略
第一节授权经营的战略意义
第二节授权经营的战略选择
第三节对外授权协议与管理
复习思考题
参考资料海外主要特许经营市场发展现状
案例肯德基特许经营的中国战略
第九章中国企业跨国经营的并购整合战略
第一节跨国并购的理论与近年来全球跨国并购的特点
第二节中国企业跨国并购的现状
第三节中国企业跨国并购面临的战略困境与战略选择
复习思考题
案例上汽集团并购韩国双龙的后续整合
案例浙江万向的美国并购攻略
第十章完善中国企业跨国发展政策法律体系的对策建议
第一节鼓励和规范企业跨国经营的政策演变过程
第二节现行境外投资管理体制存在的问题
第三节完善“走出去”政策法律体系的对策建议与方案
复习思考题
参考资料美国、韩国、新加坡促进企业对外投资政策及启示
案例国际著名跨国公司的战略调整与企业再造
参考文献

5. 中国车企出海头名之争：上汽集团隔空叫板奇瑞集团，我才是第一名

圈外人点评：从1956年7月13日第一辆解放牌汽车试制成功，到如今年产销超过2500万辆，中国汽车工业已经走过70多年，这个时候中国车企“走出去”不仅是寻求机遇，更是展现实力。而奇瑞集团和上汽集团隔空争夺乘用车出口第一名，正是中国车企展现实力的一个插曲，值得去鼓励和支持。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

6. 你知道吗中国汽车早已卖到欧洲，最受欢迎的竟是它

所以，当你听说，上汽为自己提出了“2025年出海规模100万辆”的“小目标”时，不要惊讶，因为他们还有一个“大目标”。俞经民透露：上汽对于自身发展，一直有清晰的战略脉络，企业已经完成了从第一步“出口”，到第二步“海外经营”的跨越，现在的关键是能不能走到第三步“全球经营”。

“上汽集团要成为全球企业，这对于我们是严峻的考验。”他说。

完全同意。但与此同时，这也将是中国汽车一次激动人心，意义非凡的进击。我们满怀期待，希望这一天尽早到来。

文/殷

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7. 上汽海外大动作剑指“十万辆级”市场，名爵EZS名爵HS登陆新加坡

今天，上汽集团旗下纯电动SUV名爵EZS和高性能SUV名爵HS正式登陆新加坡，上汽成为首家向当地私人消费者出售新能源汽车的中国车企。同时，上汽目标在2021年将东盟打造成为上汽首个“十万辆级”海外区域市场。

这是上汽抓紧将“新四化”创新优势向海外溢出的一个缩影，以新能源和互联网汽车等为代表的“中国智造”已在全球崭露头角。2019年，上汽新能源汽车海外销量超1.4万辆，海外互联网汽车模式在泰国、印度相继成功，印度首款互联网汽车上市3个月即销量破万。

未来，上汽将牢牢把握“一带一路”倡议的历史机遇，深入发掘海外市场发展潜力，持续推进海外新能源和互联网差异化战略，进一步打响“中国智造”品牌。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

8. 成功进军海外市场的5家车企，你更看好谁

随着国产车的强势崛起，再加上国内汽车需求量的下滑，越来越多的自主车企开始走出国门开拓海外市场，不少车企已经在海外市场获得了初步的成功，下面我们就来盘点5家成功进军海外市场的中国车企，看看哪一家车企是你最看好的。

上汽集团

上汽集团近几年的出口销量突飞猛进，已经取代奇瑞成为自主车企的出口销量冠军，它在2019年的累计出口销量达到了35万辆，远超第二名也就是奇瑞的9.6万辆。上汽集团的出口主力是名爵品牌，其海外销量高达13.9万辆，光是名爵ZS这一款车在海外市场的年销量就突破了6万辆。除了名爵之外，上汽集团旗下的上汽通用五菱和上汽MAXUS也在进行海外布局，上汽集团的目标是在2025年实现出口销量100万辆。

除了上面这5家车企之外，长城、吉利、江淮等自主车企在海外市场也有着不错的表现，在这些车企的共同努力之下，海外消费者对于中国汽车的认可度也在慢慢的提高。不过中国汽车的出口之路还只迈出了第一步，出口产品主要为低端车型，出口市场则主要是一些汽车工业落后的发展中国家，想要做到像欧美日车企那样征服全球消费者，还需要很长的时间。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

9. 上汽集团全球化发展面临哪些挑战

知识经济时代人力资源管理面临着新的挑战知识经济时代企业经营管理者环境的变化对人力资源管理提出了新的挑战。·技术变革知识经济时代的企业经营环境的变化，首先是技术的变革和全球化的问题。在所有能改变竞争规划的因素中，技术变革属于最显著的一种因素。技术变革对知识型企业的人力资源管理来说意味着三层含义：第一，人力资源管理的技术条件有了根本性的变化。以往所进行的大量文书事务性工作将为快速的信息处理工具所取代。譬如说，企业的人员招聘和甄选录用工作将会因为的流行而变得方便快捷多了。自动绩效评估系统的出现大大降低了业绩考核的复杂性和人力成本。电子绩效支持体系（EPS）的运用将使得新员工培训的效率大为提高。甚至有人乐观地认为：“只要你知道怎么写支票，你就会知道怎么用Quicken(一种培训软件)。”第二，技术变革意味着知识型企业中，人力资源管理的重心是“知识型员工”，而非体力劳动者和事人员。这些知识型员工不愿意受到严密的监督，更倾向于一种宽松、自由的工作环境；同时，他们的流动性增大，并且力图通过将其才智售卖给出价最高的企业实现个人收入和地位最大化。对于企业的正规制度能发挥多大的效用，他们往往表示怀疑。在这种情况下，企业的人力资源管理的职能和理念都应该有相应的调整和转变。新型的人力资源管理体制应该有助于将知识员工的个人目标及特性与企业可持续发展的整体战略有机地结合起来。第三，技术变革使得员工个人的工作和生活条件发生了显著的变化。远程通信、在家上班、弹性工作制、工作的重新设计等等新工作方法的出现，改变了员工的工作、家庭关系，也为人力资源的考核、培训、激励提出了全新的思路和挑战。·全球化在知识经济时代，技术的革新为企业走向国际市场提供了技术支持。许多企业走出了国界。跨国公司的兴盛带来了经济的全球化和一体化，有的学者甚至认为，无边界组织已经扑面而来。全球化在人力资源管理方面的影响主要表现为：第一，随着企业走向世界市场，跨国界的合作与联盟正在变得日益普遍。这种战略联盟的出现，意味着企业在知识的创造与传播、共享方面找到了一个新型的途径，也使得跨国人力资源战略联盟与竞争合作成为可能。第二，全球化带来了跨文化的交融与磨合。在不久的将来，我们将看到不同民族文化背景的工作团队在同一个项目上进行合作并分享信息。对于企业人力资源管理来说，回应全球化与文化多样化是一个必须面对的选择，管理者不仅要承认文化差异，而且还要重视文化差异其中，一个最明显的例子是跨文化和多元化培训的问题。·组织变革技术创新是知识型企业生存和发展的主导动力，也是现代企业在市场竞争中立于不败之地基本途径和有效手段。然而，技术创新也不是独立存在的，它总是以一定的企业组织结构、制度、文化背景的，同时又会对企业的组织和管理制度的变革产生重要的影响。纵观管理理论和实践的发展历史，我们不难发现，从家长制到直线制，再到职能制、事业部制、矩阵制的发展过程中，贯穿着从集权到分权的转变、从纵向到扁平的转变。与此相适应，人力资源管理也经历了一个从以工作为中心到以人为中心再到以工作和人为中心的相互选择阶段。因此，可以这么说，组织的变革与创新总是受到所处时代核心技术发展约束的，而现代企业的发展历程不但是知识技术革命的扩散过程，也是管理理论和实践的发展创新过程。人力资源管理的发展和变革理论和实践变革这个大背景。近几十年来，企业的技术基础和外部竞争合作“形成了一个组织、管理和策略上的新纪元”。扁平化组织、企业重组、再造工程风靡一时，而企业的人力资源管理体制也逐渐向柔性管理、人本管理体制、团体运作等管理方式迈进。·传统工作分析方法的动摇技术变化、全球化、组织变革对员工工作的最直接影响是传统工作分析方法的动摇。员工的工作性质开始变得模糊起来了（比如说在家上班，弹性工作制）；工作的范围变革更加宽泛了；工作是以工作团队、项目组的方式开展；工作的业绩很大程度上取愉于项目组成员对知识的创造、传播和应用所做的贡献以及他们之间的相互协调与合作关系；工作的设定应地体现出“反应荆”的色彩；知识型员工要求工作更具有挑战性、独立性、多样化和技术性。在这种背景下传统的工作分析方法就有些显得时守境迁了，正式的工作说明书，与其说一种工具，倒不如说是一种障碍。由于工作性质的变化，工作的要求和职责权限开始门类得更富有灵活性了。因此，工作规划、绩效评估工作的职责范围、工作的业务流程都要进行相应的调整，新型的人力资源管理模式应该体现出工作定义上的转变。