海尔市场营销管理工作地点

『壹』 海尔的工作环境和薪资待遇介绍。

工作环境：

上图是海尔工业园俯瞰图。

实习期间工资：

研究生：2000元/月

本科生：1500元/月

专科生：1000元/月

福利待遇：五险一金，住房补贴，上下班公交车，大学生公寓免费提供住宿10个月。

实习期一年，转正后工资：研发中心：6000－8000（本）

在海尔转正后不再按照学历拿工资，而是根据岗位拿工资，所以有可能研究生，本科生，专科生拿一样的工资．完全根据能力来．不过来的大学生很大部分都分到开发部，市场部和海外推部门．都比较好，薪水都比较高，可以让大家过的很舒服．但是总是有一小部分不幸的学生被分到事业部搞生产管理方面的工作．工资一般．压力也很大，很忙。

『贰』 海尔选择的目标市场策略是什么

营销策略 ：产品定价、定位及其品牌战略。

（1）.定价定位 “要么不干，要干就要争第一“，海尔坚定地实施品牌战略。

（2）品牌战略海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。”海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。

1、海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段 。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。

2、其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。海尔的品牌战略还有一个特性，就是它的文化性。

3、销售特色 与消费者之间零距离，随时了解他们的想法，及时跟踪服务，把服务向全方位拓展，这就是海尔的服务精神。在国内，用户打一个电话，45分钟就可上门服务。

(2)海尔市场营销管理工作地点扩展阅读：

集中性市场营销策略：

1、实行差异性营销策略和无差异营销策略，企业均是以整体市场作为营销目标，试图满足所有消费者在某一方面的需要。集中性营销策略则是集中力量进入一个或少数几个细分市场，实行专业化生产和销售。

2、集中性营销策略的指导思想是：与其四处出击收效甚微，不如突破一点取得成功。这一策略特别适合于资源力量有限的中小企业。

中小企业由于受财力、技术等方面因素制约，在整体市场可能无力与大企业抗衡，但如果集中资源优势在大企业尚未顾及或尚未建立绝对优势的某个或某几个细分市场进行竞争，成功可能性更大。

3、集中性营销策略的局限性体现在两个方面：

一是市场区域相对较小，企业发展受到限制。

二是潜伏着较大的经营风险，一旦目标市场突然发生变化，如消费者趣味发生转移；或强大竞争对手的进入；或新的更有吸引力的替代品的出现，都可能使企业因没有回旋余地而陷入困境。

『叁』 海尔销售代表待遇和发展如何

海尔刚组织完架构确实需求很大，而且像你说的那么容易进去是正常的，但是海尔和很多公司又不一样，能进去不代表能入职，能入职不代表能留下，能留下不代表能升迁，具体概括就是海尔是在工作中来给人定位的，面试的分数占比太少。在海尔公司流行的一句话“在海尔呆三年才算留下”，但是待遇相对占中上，具体要看业绩，海尔的业绩是干活干出来的，"关系"在这其中的占比太少，海尔的销售代表没有休息日，而且都很辛苦，这主要是海尔的管理模式有很强的“自治”功能，大家还都是自愿辛苦的。反过来讲海尔这种自治也能锻炼一个人，给一个人给了很大的自主创业的自由，这就是在海尔能收获什么的问题了。同时，海尔刚进去比较悲惨，比较迷茫，能“熬”出来收获还是很不错的，包括物质和能力，但“熬”是很关键的，这就是在海尔又流行的一句话“在海尔要把自己剩下”，为了剩下，就有很大的压力，所以你要是在海尔干的还可以的话，你的抗压能力就比较超长。还有一点，海尔的“变”，也就是创新，每天每个环节都在变，而且你绝对不要怀疑海尔推行一个新的流程的能力，绝对是“速战速决”，所以每个人都很忙，所以海尔里面全是年轻人，年龄稍微大点就跟不上。
海尔公司很大，但工作干的很细，细到比一个人所能看到的问题还小，还有就是海尔的文化是一些历练出来的，你要是能受到海尔的那种痛苦折磨，你的收获就会很大。证明你在海尔的机会还是挺好的，最后用海尔中国区一位市场总监的话，海尔=“受苦”。

『肆』 海尔市场销售类是干什么啊

就是说白了是督导管理你下去的销售员，如果是县区就是管理开发经销商

『伍』 海尔的细分市场

市场细分：把市场分割为具有不同需要、性格或行为的购买者群体，市场研究中使用聚类分析、等方法定义不同的细分市场，目的是使同一细分市场内个体之间的固有差异减少到最小，使不同细分市场之间的差异增加到最大。对于市场决策者而言，进行市场细分的目的是针对每个购买者群体采取独特的产品或市场营销组合战略以求获得最佳收益。
市场细分分得好有三条好处，一个是获得消费者高度的忠诚度，一个是保护企业利润，一个是容易获得成功。举海尔的例子，海尔进入美国市场它的主流产品是什么？冰箱，但不是大冰箱，如果大家到美国或者是看美国电影也可以看到，他们厨房的冰箱非常大，这与他们的生活习惯有关，他们每星期只开车购物一次，开车购物的时候恨不得把一星期的食品买好了，回来放在冰箱里面，所以一定要冰箱很大。可是海尔的冰箱不是大冰箱，是小冰箱，那么小冰箱要进入这个市场，怎么办呢？就要市场细分，就是要找到一个缝隙产品，现在海尔小冰箱在美国学生群体中有相当的买家，因为她符合市场需求。
定制营销让企业更有竞争力——海尔的市场细分策略
最近，海尔推出的“定制冰箱”，所谓定制冰箱，就是消费者需要的冰箱由消费者自己来设计，企业则根据消费者提出的设计要求来定做一种特制冰箱。比如，消费者可根据自己家具的颜色或是自己的喜好，定制自己喜欢的外观色彩或内置设计的冰箱。他可以选择“金王子”的外观，“大王子”的容积，“欧洲型”的内置，“美国型”的线条等等，从而能最大限度满足了顾客的不同需求。
对于这一举措的市场反应，下面的数字提供了有力的说明：从2000年8月海尔推出“定制冰箱”只一个月时间，就从网上接到了多达100余万台的要货订单。这个数字的涵义是什么？1995年，海尔冰箱年产量首次突破100万台，不到5年时间，现定制冰箱一个月便刷新了这个记录。相当于海尔冰箱全年产销量的1／3。

定制营销，有“个性”的营销

消费者希望自己购买的产品能显示出自己独特的个性，这就要求企业生产的产品品种丰富，不相雷同。

于是，定制营销应运而生。

定制营销，是指企业在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的细分市场，根据个人的特定需求来进行市场营销组合，以满足每位顾客的特定需求的一种营销方式。现代的定制营销与以往的手工定做不同，定制营销是在简单的大规模生产不能满足消费者多样化、个性化需求的情况下提出来的，其最突出的特点是根据顾客的特殊要求来进行产品生产。 与传统的营销方式相比，定制营销主要具有以下优点：

1、 能极大地满足消费者的个性化需求，提高企业的竞争力。对此，海尔的“定制冰箱” 服务已充分说明这一点。

2、 以销定产，减少了库存积压传统的营销模式中，企业通过追求规模经济，努力降低单位产品的成本和扩大产量。来实现利润最大化。这在卖方市场中当然是很有竞争力的。但随着买方市场的形成。这种大规模的生产产品品种的雷同，必然导致产品的滞销和积压，造成资源的闲置和浪费，定制营销则很好地避免了这一点。因为这时企业是根据顾客的实际订单来生产，真正实现了以需定产，因而几乎没有库存积压，这大大加快了企业资金的周转速度。同时也减少了社会资源的浪费。

3、 有利于促进企业的不断发展，创新是企业永保活力的重要因素。但创新必须与市场及顾客的需求相结合。否则将不利于企业的竞争与发展。传统的营销模式中。企业的研发人员中通过市场调查与分析来挖掘新的市场需求，继而推出新产品。这种方法受研究人员能力的制约，很容易被错误的调查结果所误导。

而在定制营销中，顾客可直接参与产品的设计，企业也根据顾客的意见直接改进产品，从而达到产品，技术上的创新，并能始终与顾客的需求保持一致，从而促进企业的不断发展。

定制营销并非十全十美

当然，定制营销也并非十全十美，它也有其不利的一面。首先由于定制营销将每一位顾客视作一个单独的细分市场，这固然可使每一个顾客按其不同的需求和特征得到有区别的对待，使企业更好地服务于顾客。但另一方面也将导致市场营销工作的复杂化，经营成本的增加以及经营风险的加大。其次，技术的进步和信息的快速传播，使产品的差异日趋淡化，今日的特殊产品及服务，到明天则可能就大众化了。产品、服务独特性的长期维护工作因而变得极为不容易。定制营销的实施条件，定制营销的实施要求企业具有过硬的软硬件条件。首先企业应加强信息基础设施建设。信息是沟通企业与顾客的载体，没有畅捷的沟通渠道，企业无法及时了解顾客的需求，顾客也无法确切表达自己需要什么产品，目前，Internet、信息高速公路、卫星通信、声像一体化可视电话等的发展为这一问题提供了很好的解决途径。海尔“定制冰箱”的成功，与它完善的电子商务网络设施是分不开的。

其次企业必须建立柔性生产系统。柔性生产系统的发展是大规模定制营销实现的关键。

这里所说的“柔性”是相对于50年代发展起来的硬性标准化自动生产方式而言的。柔性生产系统一般由数控机床、多功能加工中心及机器人组成，它只要改变控制软件就可以适应不同品种式样的加工要求，从而使企业的生产装配线具有了快速调整的能力。

第三，也是最重要的，定制营销的成功实施必须建立在企业卓越的管理系统之上。没有过硬的管理，“定制营销”的实施是将很难实现的，比如海尔的“定制冰箱”服务，设计系统、模具制造系统，生产、配送、支付、服务、都比普通冰箱的要求高的多，假如消费者看中了 “金王子”的外观，“大王子”的容积，“欧洲型”的内置，“美国型”的线条，设计人员就需要对其进行科学的搭配，模具要重新制作、生产线要重新调试，配送系统要送对型号，服务系统要清楚这种机型的配置。一台冰箱容易做到，而几百万台各不相同的冰箱要做到丝毫不差决不是一般的企业能做到的。事实上，海尔为获得这种神速的成功，数年前就已进行了观念和技术上的磨练。

『陆』 你对海尔公司的营销管理有什么看法随便说说

海尔文化具有深刻的中国文化烙印，但海尔的管理决不是中国式管理。海尔管理不仅具有鲜明的杂糅性，而且正在突破传统价值，向一家全球性公司迈进。 儒学的内在矛盾与海尔文化的局限性 张瑞敏是一个思想者。但在海尔国际化之前，张瑞敏所构筑的海尔文化表现出极大的局限性。这种局限正是儒家文化的内在矛盾所致。这不是张瑞敏个人的问题，而是反映了整个中国文化现代化的困惑。 国际化之前的海尔文化，确实是以儒家文化为主导的。但是海尔却并没有达到儒家文化所追求的最高境界。这如同两千年来，孔子的理想一直没有在中国社会中完满地实现一样，是一种历史的宿命。 儒家文化有三个层次：一、注重群体价值，“以和为贵”；二、“以仁为本”；三、强调道德修养，追求“内圣外王”。儒家文化无疑是世界上最优秀的文化之一，而且在今天仍有价值。然而，这一古老的价值体系，却具有无法克服的内在矛盾。 儒家文化在注重群体价值的同时，也具有权威主义的倾向。儒家文化的这一特性，缔造了海尔的强人文化。万科打造了成熟的职业经理人队伍，联想制定了完善的接班人计划，但海尔的命运却似乎掌握在张瑞敏一个人的手中。除了总裁杨棉棉之外，外界几乎不知道海尔其他领导层的名字。海尔选拔干部首要的标准是要听话，其次才是才能。这些都是强人文化的反映。因此，注重群体价值的儒家文化，在缔造海尔大一统局面的同时，也使得海尔的权力高度集中。这种文化与海尔作为科技企业所需要的创新精神必定是相互矛盾的。在此种情形下，“以和为贵”的目标就很难达成。近年海尔高级管理人员大量流失，表明海尔的凝聚力正在下降。 而儒家以“仁”为核心的追求，也与其等级主义构成矛盾。在严格的等级观念下，儒家的“仁”不仅是有差别的，而且往往受到血缘、地缘的限制，从而缔造出一种家长文化。在“父慈子孝”、“兄友弟恭”之中，多少隐含着一种上级对下级的优越感。在这种亲情文化主导下的中国传统家庭中，亲情有时会被威严所窒息，晚辈往往缺少应有的说话权力，紧张气氛往往使“爱”变得缺少润滑。海尔正是弥漫着这样一种气氛。因此，尽管海尔采取了以员工名字命名发明等做法，来体现对个体的尊重，仍然改变不了其整体上令人感到压抑的氛围。 “内圣外王”的境界也没有在海尔实现。海尔存在的严重的管理粗暴作风，以至于出现了典型的“骂人文化”，上级骂下属成为一种普遍现象。许多大学毕业生刚到海尔，就因管理人员的粗暴而另谋高就。管理人员骂人与“内圣为王”的境界相去太远了。把下级当仆人，也根本体现不出“仁爱”的味道。虽然孔子没有主张上级可以漫骂下级，严格的等级却造就出这种被粗暴践踏的“仁爱”。这一切，都是儒家文化的内在矛盾所致。 当然，海尔之所以流行“骂人文化”，与海尔工作压力超常有关。近年来，海尔被冲击世界500强的目标所累，几乎每一个员工都背负着无形的压力。海尔就象一个高压锅，一进入就有透不过气来的感觉。巨大的压力让每个人的脾气都变得非常之大。为了改变管理中的粗暴作风，2001年，海尔开始推行了一段时间的微笑服务活动，要求每一名员工在与人交谈的时候都要以微笑示人。但这并没有起到根本的作用。 事实上，狂热冲击世界500强已经使得海尔背离了儒家精神的核心——中庸之道。张瑞敏曾经说过，在中国只有不顾家的人才称得上是企业家。这种拼搏精神值得钦佩，但却不应该提倡。在儒家文化本身就存在残缺的情况下，海尔却在背离儒家核心的中庸精神的前提下，去实践儒家理想，显然就更难上加难了。 事实上，儒家文化固然是中国企业不应抛弃的，但在现代商业环境之下，仅仅依靠儒家文化，并不能构筑具有核心竞争力的企业文化。儒家文化不仅存在内在矛盾，更与现代商业文明存在某些方面的冲突。因此，在现代企业中彻底实践儒家文化是不现实的。 事实上，海尔并没有真正实现儒家的群体观。尽管实现了权力的高度统一，但海尔的团队精神建设却存在着严重的欠缺。在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核，而不是对团队进行考核。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团员工形成了这样的价值观念：只要个人把自己的工作做好了，就会得到奖励、晋升，公司不会考核我在团队合作方面的能力。 在海尔实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理：下道工序是上道工序的客户，而且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品和服务质量的评价。这种做法加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。 海尔的这种价值观在新产品开发方面表现也很突出。海尔产品开发部和营销部门、生产部门很少一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。 团队精神的缺乏，本质上是海尔并没有成功地建立以“仁”为本的企业文化。在儒家文化统治中国的大部分时间中，群体主义同样受到了帮派斗争和割据主义的严重侵蚀。事实上，由于儒家文化的内在矛盾，从孔子本人到后来的中国社会，都未能达到儒家理想的高度。从海尔文化的局限性中，我们再一此领略了儒家文化的残缺。 超越中国式管理：海尔管理模式的杂糅性 使海尔成为中国标杆企业的因素不仅仅是儒家文化。尽管儒家文化在海尔企业文化中留下了深刻的烙印，但这不是我们给海尔贴上中国式管理标签的理由。 事实上，海尔管理模式是欧、日、美、中管理的融合，具有典型的杂糅性。海尔早期决定与国外企业合资时，谈判对象包括日、意、德、美等几家技术不相上下的公司。最后，张瑞敏认为德国人刻板理性、办事认真的严谨作风，可以较好地推进海尔的文化观念转化，因此选择了德国利勃海尔作为合资对象。这对日后海尔文化的形成有着举足轻重的影响。海尔文化中那些严谨的程序化、规范化、理性化的运作方式和观念，都深深地打上了德国文化的烙印。这也与青岛受德国文化影响较深不无关系。 在海尔发展的过程中，还吸收了日本企业中的“爱社如家”、“团队精神”、“产业报国”等理念，海尔精诚一致、忘我奉献、追求卓越的精神，渗透着日本企业文化的因子。 海尔也充分吸收了美国的管理哲学，鼓励个人价值追求，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，为员工创造一种“自我设计、自我表现、自我创造”的机制。海尔还把美国文化中直截了当的批评，不留情面的理性精神植进企业文化中。如果某干部1年内受到3次书面批评，就会被免职。《海尔报》上点名批评也是常事。海尔的这种文化与中国式管理所倡导的“面子文化”完全不同。 海尔还摒弃了论资排辈、年功序列的观念，大胆起用年轻人才。海尔近二万名员工中，管理人员的平均年龄不足30岁。海尔以服务为核心的“顾客永远是对的”的观念，也是美国企业文化的体现。 海尔的“OEC管理法”就是融合美、日、欧、中文化的产物。“OEC管理法”，即日清日高管理系统，全面、全方位、全过程地对每人、每天、每事进行控制清理，做到“日事日毕，日清日高”。企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理控制的内容，并依工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日将实施结果与计划标准对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物发展向预定目标前进。“OEC管理法”吸收了德国文化的严谨、日本文化的精细、美国文化的系统性等元素，是多种文化的杂糅，而决不是简单的儒家文化。 全球化与海尔文化变革 2002年3月4日，海尔在纽约百老汇购买原格林尼治银行大厦作为北美总部，标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。 目前。海尔集团正通过自身的品牌优势整合国际市场资源。海尔集团已在30个国家拥有制造基地，在20多个国家拥有贸易公司，在8个国家建立了自己的研发中心。 2006年初，张瑞敏宣布海尔集团进入全球化品牌战略阶段。海尔集团的全球化战略与以往的国际化战略有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，而全球化战略阶段是在当地国家形成自己的品牌。 国际化使海尔更深切地意识到原有文化的局限性。张瑞敏甚至说，国际化使海尔面临一个完全不同的新起点，感觉越做越难做。其根本原因就是无法在国际上移植海尔文化。 面对国际化困境，海尔不得不制定了新的企业精神和工作作风。海尔原来的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，现在则改为“创造资源，美誉全球”。其中，前者是强调以中国为据点，向全世界辐射，而后者则是强调全球化，强调超越国界的精神。 目前，在全世界几个大的经济区域，海尔品牌的提升都伴随着与本土文化的融合与创新。在美国，海尔自由式酒柜填补了美国市场的空白，成为中产阶级时尚生活的一部分；在欧洲，海尔变频空调获欧洲“节能之星”美誉；在日本，海尔一款洗衣机产品在日本最大的连锁店持续保持人气最旺产品的榜首位置。 在海尔工业园里，有一块不大起眼的绿地，种植着数十株合欢树。从2000年开始，海尔的品牌每在一个国家落地生根，海尔人就在这里种上一株合欢树。随着国际化进程不断加深，海尔文化已不可避免地由民族文化为主导向以国际文化为主导转变。 海尔国际化突围的瓶颈 尽管海尔企业文化的中不乏创新的因子，但国际化海尔仍然面临着难以突破的障碍。这就是为什么张瑞敏会感觉国际化“越来越难”的原因。 事实上，国际化固然艰难，但“越来越难”却说明海尔还不具备一流的文化变革能力。从张瑞敏的一些言论和海尔文化目前仍存在的痼疾来看，使他感觉“越来越难”的原因无疑还是传统文化。儒家文化的内在矛盾使得它所追求的目标很难实现。因此，尽管海尔从很早的时候，就已经开始在儒家文化中注入新的因子，但真正转变观念却相当艰难。 据说，张瑞敏只喜欢看三本书：《老子》、《论语》、《孙子兵法》。张瑞敏的阅读取向无疑束缚了他向更高层次的迈进。 张瑞敏目前仍然没有改变自己在海尔集团惟我独尊的地位。张瑞敏不仅未制定出接班人计划，而且不相信任何一个未来接班人能够驾驭海尔。从张瑞敏的这种非理性自信中，可以看出，尽管海尔已经从整体上超越了中国式管理，但要彻底摆脱传统文化的负面影响，也许不是在一代人身上能够完成的。 因此，海尔的中国文化烙印，不仅未能说明海尔的管理模式是中国式管理，反而成为海尔进一步发展的障碍。在超越中国式管理的道路上，海尔必须百尺竿头，更进一步

『柒』 海尔空调的市场营销经理待遇如何

空调市场营销经理待遇如何？待遇当然好，但是你得经常出差，你可以吗？