㈠ 成功的市场营销案例食品行业精选
许多经典的营销案例让我们回味，无论是产品创新还是市场营销传播，都值得我们去探讨分析。我精心为大家搜集整理了成功的市场营销案例食品行业，大家一起来看看吧。
成功的市场营销闷哪茄案例食品行业篇1：麦当劳
1955年，52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就：目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止1986年，其年销售额就已高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的“麦当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。麦当劳金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着安全。”
麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢?这归功于公司的市场营销观念。公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重于树立起良好的企业形象，树立起“M”标志的金色形象。当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。针对这种情况，麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”经管理念， Q代表产品质量“Quality”，S代表服务“Service”、C代表清洁“Cleanness”，V代表价值“Value”。他们知蚂察道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。
麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天，用到“汉堡包”学位，方可营业。因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后7分钟内如果尚未售出，就将报废不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层，具有不同的年龄、性别和爱好，因此，汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。
麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“10米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格;有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车缓袜赶路。由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。
麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时，也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性，假如没有一个清洁卫生的形象，麦氏公司是无法一直保持其良好形象的，当然也就无法保证其良好的营销效果。所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片，必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。
由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。
麦当劳公司就是这样通过Q、S、C、V的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象。今天，麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。同时，良好的销售又进一步扩大，巩固了企业的国际形象。
麦当劳成功的市场营销案例点评：
企业的产品和服务能为顾客所承认、接受，这个企业才能在市场上站得住脚，因此企业全部经营活动的出发点和归宿，就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。想顾客之所想，急顾客之所急，而且想得要更加周全细致。
仔细分析一下麦当劳的成长过程，为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢?其中原因很多，如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量……等等，但每一个原因细究下去，都是一条营销策略的认真贯彻、实施。
成功的市场营销案例食品行业篇2：青岛水饺进京记
很多人问过我一个问题：
“我们尝试过社会化营销、新媒体营销等，我们也有双微，我们也发朋友圈，我们对新营销投入的预算不断增加，可是为什么就达不到引爆效应?”
那些急于新产品上市、急于新市场开拓的人，对这个问题尤其关注。
上新产品了，或者开新店了，他们通常是怎么做的呢?
很多公司都在忙着砸钱启动市场。启动成功了，是因为“资源够重视”;启动失败了，是因为“资源不到位”。
通常是怎么砸钱的呢?
最常见的做法是：把广告贴遍周边小区的电梯，地面小广告四处撒网，购买微博转发、论坛灌溉，有钱的主儿还会在电视上大炮打苍蝇。精打细算的，则沿用最稳重的做法：点——线——面，资源聚焦，稳步推进，逐个攻克。
常年做市场的，谁没有几把“刷子”!这些“刷子”固然有效，但大家都在用，又似乎不尽如人意。“你赚了名气，赚销量了吗?你增加了投入，增加产出了吗?”在回答这些问题时，大都差了点底气。
为什么没有底气?
因为广告带不来口碑，少数个体的尝试消费，很难产生持续效应。他之所以不确认能否砸开市场，是因为他不确定引发市场连锁反应的那个杠杆支点到底在哪里!
是的，找到了这个支点，你就找到了一个新市场的引爆点。
去年年底我们做了一个案例，如何运用粉丝营销的思维来撬动一个新市场。看明白了这个案例，你也就有了答案。
区域性品牌走出去的困境
去年我们做了一个这样的客户，它叫船歌鱼水饺，是青岛的一个区域性餐饮品牌，它在青岛当地非常知名。据统计，如果你在青岛旅游待3天的话，一定会有一顿饭是在船歌鱼水饺饭店吃的，因为它代表了青岛的特色。
但是它开拓青岛以外的市场，尤其是离开山东，却没有那么顺利。当它准备进入北京市场，抢占全国这个制高点的时候，面临了巨大压力。
和大多数区域品牌曾经遭遇的困境大同小异：北京相对于其他地方来说成本更高，区域品牌的知名度很难换得优质商业地段的足够重视;在山东受欢迎的主打产品，能否在北京等外地一炮打响，也缺少把握;原来驾轻就熟的启动方式、可用资源，在北京可能失效。
创始人跟我沟通说，我们有没有可能通过粉丝营销的方式来支援北京开店，同时兼顾考虑把一个区域品牌推向全国?
我们是怎样做的
去年12月12日，它的北京第一家店顺利开业，地点是中关村的新中关购物中心，开业时的场面火爆到从早上10∶30开始，排队到晚上10∶00。持续几个月运营之后，到今天如果你去那个店你会发现午餐和晚餐依然是排队。它也连续开了第二、第三家店，很多人问我，究竟我们用了什么样的方式?
1.找对核心层。我们展开的核心，依然是围绕着我提出的社会化营销的黄金法则，首先就是圈层。针对船歌鱼水饺这样一个项目，一个对北京大众来说完全陌生的品牌，我们怎样来定义它的核心层呢?
这个核心层的人，如果找对了，就是你的爆点起点。
通过头脑风暴，我们把核心层人员定义为在北京的青岛人。所以我们通过各种社会化媒体的方式，来招募和勾起在北京的青岛人对青岛的吃食、对青岛品牌的回忆。
在这个过程中，我们给我们的社群起名叫“饺子帮”，每个人称为“饺子侠”，他还有自己专属身份的象征，就是“饺子令”。
2.给活动以符号，融入品牌含义。饺子令，分别为黑色、黄色和白色的饺子，非常鲜明地代表了船歌鱼水饺的产品特色。
我看到很多企业在做活动的时候，活动的名称甚至活动的全程并没有植入它们的产品和品牌的任何信息。也就是说，活动设计毫无个性，毫无专属感，交给任何一个同行做都是可以的。因为没有发力点，且分散发力，这样的活动通常都很难闹动静、很难有记忆、很难有持续。
我们无论是“饺子帮”“饺子令”，还是“饺子侠”，这些都是跟我们产品相关的信息。持有“饺子令”的“饺子侠”，都是有特权的：他可以享受八八折优惠，在整个船歌鱼30家分店中都可以享受这个优惠;他在群里，可以由帮秘负责为他提前订位。
3.建立影响层。在建立粉丝基本盘之后，我们又建立了另外一个基本盘，就是北京吃货这个群体。为什么要找吃货群?我觉得跟船歌鱼本身的产品力是息息相关的。
船歌鱼水饺的特点就是它是海鲜馅饺子，有黄色、黑色，它的口感非常好。现在顺丰冷链非常发达，我们开发一款网上可以购买的产品，消费者可以在网上订购饺子礼盒，跟着节气吃饺子。我们用第二个基本盘“饺子吃货”，请他们在家里体验饺子，引发这帮吃货的味觉，勾引他们进店去体验的冲动。
我们还邀请“饺子侠”们在店里体验产品，一起包饺子。在这个过程中，他们与品牌之间的关系变得越来越亲密。
这里我想强调的就是，一方面你一定要找到对的人，另一方面你一定要有序引导。
我总说有几个步骤大家一定要记住：找出来、晒出来、转出去、引回来。
我们找出核心层，又引导他们一起晒出去，晒对饺子的感受，晒他们对青岛的回忆，晒他们的各种关于饺子的故事、花边新闻等。在这个过程中，让大家又都转出去，我们又通过二次传播，通过一些大号的分享，通过论坛贴吧，通过各种社群转出去。最终引回到线下。另外，我们也引流到电商。
随着新店的开业，我们社群的粉丝基本盘有300人左右，他们也都觉得跟这个品牌无形中建立了强关系。甚至有很多在北京的青岛人会觉得，把船歌鱼水饺这样一个家乡品牌在北京发扬光大，既是他们的骄傲，又是他们义不容辞的责任。
通过这些启动，让一部分人先行动起来，形成群体的推波助澜，这就是那个引爆的杠杆支点。
4.结合热点助推。其后，我们又抓住了“冬至吃饺子”这样一个核心销售日。在这个节点，我们主要抛出了两张情感牌：一是冬至有吃饺子的习惯，所以我们设计了H5，主打家人的惦念;二是我个人的创业执念，冬至是个励志日，我写了一篇关于冬至创业记的文章，或许是我的个人经历击中了大多数创业者的内心，引起了群体共鸣，传播甚广。
另外，我们还设计了非常有趣的动漫形象作为微表情，当时这种微表情的自发传播也非常多。
当然，这些素材无一例外都体现出了船歌鱼的元素。
第一家店火爆开业。
伴随着首战告捷，这个启动过程，直接影响到了北京当地很多大的商业地产。当用户的口碑起来之后，你就会发现C端实际上会影响B端。后来像万达等这些大的商业地产都向这个品牌抛出了绣球。船歌鱼接下来再谈进店的时候，就产生了很大的便利，也受益于渠道谈判的风向逆转，它后面第二家、第三家店的开业明显提速。
总结：一个隐形市场决定你能否启动一个群体
很多人都希望在粉丝营销、社会化营销方面真正迈出第一步。他们经常问我一个关键问题：怎样用个体的口碑带动一个群体的口碑?
我的理解是，在一个小群体里启动10%的人群，可能形成引爆;而在10个小群体里启动10个1%的人群，就很难形成气候。找到了你的第一批“口碑推动者”，就是你要完成的第一个圈层，它就是你的第一个需要启动的隐形市场。
这批人往往具有什么特点?
通常有“两需一动”：
“两需”中一需为“刚需”(刚性需求就是强需)，二需为“高需”(高频需求更是强需)。
“一动”是“行动”：可以是积极响应、尝试体验的，也可以是H点较低、积极使用“话题货币”的。(作者为北京联思达整合营销机构创始人，深度粉销理论体系的创建者)
中小食品企业市场营销策略
中小食品企业进行市场营销首先要做好以下三个方面的基础工作:
做好产品包装设计
对许多中小食品企业来说,包装表表形式跟不上市场变化,内外包装设计档次低,产品包装没有自身的特色等到毛病会让中闪电战商及消费者从视觉和心理上产生不信伤感。
包装形式及内外包装同质量相一致甚至高出产品质量,对中小食品企业特别是质量较好或新上市的中小食品企业显得尤其重要。一方面,好的包装能够给人产品质量的信心;另一方面,好包装会给商家信心和良好的感觉;再则,好的包装能够产生企业生产成本高导致的价格高的效果,给产品以相应的价格空间。
准备好宣传促销品
许多中小食品企业由于各种原因,便宣传促销品要么准备不全,要么制作出的宣传促销品水平和档次低,给市场营销实操过程造成很多困难,从而打击了经销商和业务人员的信心。
对食品企业来说,电视广告片、宣传、企业及产品宣传册至手提袋、POP吊旗及常规促销品如圆珠笔、打火机等都应当准备,并且这些宣传促销品应当同主品特点和产品包装相统一,保持较高的质量。
保持产品的稳定性
中小食品企业还应注意的一个问题是产品的稳定性,所谓产品的稳定性,一是指产品配方的稳定,对食品来说,就是产品口感和口味的稳定。产品的稳定性还指产品质量的稳定,任何产品质量问题,对市场、经销商和业务人员都是沉重的打击,所以企业必须保证产品质量尽量不出或少出质量事故。
四种策略确保营销成功
做好以上工作,企业进行主市场营销时就有一个比较良好的基础,关于具体的市场营销策略,应注意以下几方面:
逐步推进的市场策略
中小食品企业的实力不允许企业进行全国性市场营销,而只能采取“小心翼翼”逐步推进的市场拓展策略。
中小食品在采取逐步推进的市场策略时,应注意以下几条原则:
1、回避原则 许多企业喜欢首先在城市或省份做出样板市场来,然后 再向其它市场推进。这种做法,不应当该意追求。“墙内开花墙外香”及“外来和沿好念经”的事比比皆是,因此有时应回避本地市场,而根据产品特点、各地的消费**惯和对产品的接受容易程度来选择前期市场。
对中小企业而言,市场开发最好先回避中心城市,而开发市场投入小、启动较为容易的地级城市,通过它们来包围中心城市,同时;辐射县能、级城市市场。
2、“两手抓”原则 所谓“两手抓”,即一手抓回款,五手建立根据地市场。尽可能多的回款,一方面可以保证企业的正常经营活动,另一文献可以保证企业员工的信心,同时,还可满足企业其它方面和层次的需要。
3、重视市场时机 中小食品企业应根据自身产品特点在适当的时间全力进行经销商开发,避免许多企业经常出现的在旺季或旺季之后才进行开发的情况。
终端为先的通路策略
资金并不充裕的中小食品企业,在进入一个新的市场后,终端的建设更加重要。因为新产品甚至高价位的新产品要通过批发市场直接较大量走货几乎是不可能的,只有通过终端的努力铺货、促销、宣传、并结合适当的其它工作,才能逐步提高品牌知名度,从而带动以批发市场为主的其它通路的产品销售。
整合的产品宣传策略
所谓整合宣传策略,一方面指要将广告、常规促销、其它促销、人员推销同铺货甚至公关活动相结合,充分利用它们各自的宣传、销售、引导等作用,做到互相促进、互相补充、互相提高;另一方面则是指宣传促销的立体化和规模效应。
全面的厂商关系策略
1、处理好利益冲突 经销商大多要的是眼前利益,而厂家关注的不仅仅是眼前利益,更应当是长远利益“市场永远是厂家的”。如果明白了这一点,企业就能以正确的心态去思考和处理,进行综合的评估,有时放弃一点眼前的利益也是值得的事情。
2、注重企业信誉 任何将承诺和合同当作儿戏的做,都表明企业没有良好的信誉,这将使企业失去经销商,进而失去市场,最后失去企业利润和前途。
企业信誉包括企业以稳定的质量等保证对消费者的信誉,企业信誉也包括企业以及时准确的供货和承诺等保证对经销商(其实也是对市场)的信誉,企业信誉还包括企业对业务人员的信誉。
3、搞好服务工作 市场营销不是将产品经销商仓库就结束了,了不是任凭经销商去进行市场操作和宣传。俗话说:“自己的孩子自己疼”,企业应当在实现同经销商的合作关系后,以产品销售为最终目的,;加强对经销商和市场的服务工作,如协助经销商铺货,指导经销商操作,解决经销商遇到的问题,及时提供市场所需的各种宣传促销品等,通过服务使经销商获取利润,以提高经销商的信心。
㈡ 市场营销案例分析:问蒙牛使用了哪些促销沟通手段
蒙牛的成功是市场营销中的典范。不管是“借鸡下蛋”还是“广告牌事件”，“申奥”“超级女声”，“航天员”----处处都是经典之作。
蒙牛IMC的策略和分析
1、系列特色产品的推出——准确的市场细分和定位市场细分，就是要让消费者感到营销者对的“特别关注”；定位是为了适应消费者心智中的特定位置而设计的产品与营销组合的行为。蒙牛品牌副产品酸酸乳选定12～24岁的年轻女性作为目标消费者。她们消费各种饮料，同时追求时尚，享受青春、自我、张扬也有点点羞涩，“酸酸甜甜”正符合其心理，可以充分调动她们的购买欲望，并使她们成为坚定的追随者、参与者。2005年，蒙牛针对消费者早晚饮奶的不同，分别推出了“早上好”早餐奶和“晚上好”晚安奶，成功开拓了早晚饮奶这两个市场，受到了消费者的认可。此外，蒙牛还推出了蛋白质高于普通牛奶的特仑苏“0MP牛奶”。它是蒙牛推出的世界上第一款造骨牛奶蛋白产品，是蒙牛在2006年3月成功完成国家营养中心委托的“0MP造骨牛奶”科研课题的基础上研制而成。0MP造骨牛奶蛋白对肌体骨密度提高和促进骨量增加具有独特作用。根据这样的特性，蒙牛将其定位于高端品牌，以产品差异化避开低水平价格战，全力进军高端液体奶市场，充分挖掘了市场的细分潜能。
2、事件营销塑造品牌形象1999年成立之初的蒙牛在呼和浩特市一夜之间就推出500多块户外广告牌，上写“发展乳品行业，振兴内蒙古经济”，“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞”；在产品包装上又打出了“为民族企业争气，向伊力学习”的口号……蒙牛利用伊立的知名度，巧妙地攀龙附凤，一举提高了品牌知名度。而且，蒙牛这种“谦逊的态度”，获得了各方赞誉的口碑。2001年炎热的夏季，众人的目光都聚集在“申奥”事件上，奥运会历来是商机无限，刚刚起步仅两年的蒙牛瞄准了这一千载难逢的时机，打算借助“申奥”的东风为“奥组委”捐助1000万，打响在全国市场的第一炮。 2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。蒙牛又抓住了这次机会，让蒙牛成为杨利伟在太空的专用牛奶。伴随着神州五号的发射成功，蒙牛也一飞冲天，“蒙牛——举起你的右手，为中国航天喝彩”的口号，通过电视、平面、户外等各种广告出现在全国人民的面前。这个广告传达的信息是，蒙牛不再是一包普通的牛奶，他肩负着中国人健康的使命，背负中华民族兴旺的责任……蒙牛代表着健康、代表着责任、代表着中国…… 2005年夏天，蒙牛乳业集团酸酸乳与《超级女声》的完美合作引发了强烈的公共关注，其创造的“注意力经济”成为业界的热点。 “酸酸乳”是蒙牛的一个副品牌，属中高档奶产品系列。但在蒙牛进入乳酸菌饮料市场之前，伊利和太子奶已经在此市场上已具有一定的知名度，想要在此分得一杯羹存在很多困难，直到蒙牛酸酸乳遇上“超级女声”。根据蒙牛的市场分析，酸酸乳的主力消费群体定位为年轻女孩，这恰好与“超女”的内在女性底蕴和受众群体重合，二者一拍即合。于是，蒙牛大手笔地以2800万买断了《超级女声》节目冠名权，并投资近8000万元用于公交车、户外灯箱和广告牌、各类媒体广告等，充分利用“超女”在国内日益疯狂的影响力。同时，在《超级女声》的主赛区长沙等地，蒙牛还策划了多场大型义演活动。尤其在大型广场及卖场的门口附近，蒙牛推出了“青春女生大比拼”、“品蒙牛酸酸乳，看超级女声”等活动，有效的塑造了品牌的高端形象，使蒙牛酸酸乳和《超级女声》一起成为人们关注的焦点。蒙牛上亿元的“超女”系列广告，为其旗下的酸酸乳系列产品2005年1到6月在全国的销售额比去年同期增长了3倍。更为重要的是，伴随着超级女声的热播，酸酸乳已经成为了“蒙牛”又一个响亮招牌，提升了蒙牛乳业集团的整体企业形象、品牌认知度和影响力。
3、迅速对市场做出反应非典初期，面对全社会的抢购风潮，蒙牛严禁分公司与经销商涨价，同时加大重疫区牛奶供给量，避免出现断货现象。非典中后期，根据乳品市场萧条状况，蒙牛走出超市，送货上门，同时加大广告播出密度，伴随消费者共度难关。同时，蒙牛还及时推出适销商品，由于当时水果进京受阻，蒙牛加大了果粒杯酸奶的投放力度，作为替代商品，蒙牛果粒杯酸奶销量大增。针对当时消费者的恐慌心理。蒙牛重视提高产品品质可信度，确保产品安全，强化产品安全生产措施，工业园区实行全封闭管理，业务人员加强自我防护，确保了蒙牛员工“无感染、无疑似”。2004年底，有媒体文章报道，经采访 Snap检测仪器及试剂盒 中国代理公司得知，各乳制品企业购进 Snap系统 (抗生素检测设备之一)的情况如下：光明购进32套，伊利购进18套⋯⋯蒙牛购进2套。该新闻对蒙牛影响较大。事实上。国内乳业企业使用的抗生素检测设备多种多样，Snap系统只是其中的一种，蒙牛的抗生素检测系统有几百套。危机时刻，蒙牛及时做出反应，邀请了1O多家媒体的记者见证了蒙牛从奶源到工厂的无抗奶控制系统，有效遏止了这一新闻的负面影响。
4、营造长期客户关系蒙牛深知“如果厂商没有与顾客达成双向的沟通，消费者就会拂袖而去，而一旦关系成立，双方的持续沟通便会水到渠成”。真正的营销是企业与顾客互动沟通，并达到双赢的境界。蒙牛在企业的每一次战略指定与传播活动中，都考虑到消费者的回应，并从中寻找有用的信息，再根据受众的需求与潜在的欲望及时修正调整沟通计划，以实现信息的有效表达。蒙牛酸酸乳的推广中，蒙牛通过超级女生这次营销活动，利用网络的互动性与场外观众进行时时的沟通，及时的将信息进行反馈，体现了观众的意愿，观众感觉节目有互动性，有亲和力。蒙牛酸酸乳冠名后产生晕轮效应，很容易使广告的受众对产品产生亲切感。在宣传创新方面，蒙牛推出互动游戏“蒙牛连连看和 超级FANS 。这两款小游戏在蒙牛网站及相关活动网站都提供下载。它们不仅使消费者在娱乐中感受到休闲的滋味，同时还加深了对蒙牛酸酸乳的好感。蒙牛酸酸乳超级女生评选活动成功化解了冠名宣传的生硬性，营造了一个与消费者友好关系的氛围，还实现了企业与顾客的双向沟通，建立了与顾客的长期的链接，使顾客开始积极关注蒙牛的相关的信息，形成了企业与顾客之间的良性沟通循环．成功的企业产品要成为培训消费者的载体，成功的营销活动要通过对消费者的培训来引导消费者的购买行为。产品质量。产品包装，产品说明书，乃至放在产品箱里的赠品及沟通信件，都可以加强消费者对产品的认识。为了做大市场，蒙牛人提出：“提倡全民喝奶，你不一定喝蒙牛奶，只要喝奶就行。为了引导消费者饮奶，蒙牛在奶箱里赠送草原歌碟。歌碟中包括几分钟的牛奶生产线及牛奶知识的介绍。当然，提倡全民喝奶对消费者是有利的，而这个观点对蒙牛更加有利，形成双赢。
蒙牛IMC策略的启示
1、加大产品创新保持企业核心竞争力企业的营销计划需要优秀产品的支持，产品是企业获得消费者青睐的基础，离开了卓越的产品，企业再完美的营销计划也只能是无本之木、无源之水。企业应加大产品创新力度，用创新的观念引领创新的思维，再用创新的思维创造出创新的产品，从而努力培育自己的核心能力，以实现企业资源的最优化。
2 、借势谋势提高品牌知名度借势指的是企业及时抓住广受关注的事件，如社会新闻、明星、体育事件等，进行相关营销策划，将自己的品牌、产品或服务与热门事件联系起来，达到借力发力的传播效果，使自己的产品或服务被广为传播，从而迅速提高知名度。谋势指的是企业有计划地策划、组织和实施具有新闻价值的事件来吸引媒体，公众和消费者的兴趣与关注，扩大自身影响。企业利用借势、谋势的手法，来吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提升企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务。这种方式不但成本低、影响大、见效快，还可以“花小钱办大事”，甚至能够产生轰动效应，为提高品牌知名度做出巨大的贡献。
3、建立良好的公共关系企业要运用关系营销，搞好与消费者、政府、社区、投资者、媒体等等的关系，注重营销的各关系方利益，在营销活动中重视公共关系，政治权力，忠诚地履行自己对各关系方的诺言，使企业形成稳定的顾客群，培养顾客满意度，为企业提供稳定的收入，夯实企业发展的基础。这样不但有利于企业不断提高竞争力，使企业能够跟随市场变化，不断开发新产品，满足顾客需求，还能使企业树立良好的形象，培养顾客和关系各方的忠诚与信赖，有利于企业的长期发展。
4、创造持久的整合优势一个企业的长期成功取决于持久的竞争优势，它可以在产品、服务、技术和市场方面具有领先竞争对手的优势，但要保持这种优势并不是容易的事情，因为这种优势会因竞争对手的模仿而减弱。企业要把优势持久地保持下去，就需要对其加以整合。整合优势能否持久取决于两个方面：一是企业有能力以低成本将其保持下去；二是消费者愿意并乐于接受这些优势所带来的利益。因此要做到优势的持久化，企业必须将优势整合以防止资源的浪费，获得成本的最低化。另外，企业要树立这样一种观点，那就是创造顾客比开发产品更重要，消费者的“接受”价格比厂商的“指示”价格更能推进市场的发展，给消费者提供便利比营销渠道更让消费者满意。只有这样，才能真正创造持久性的整合优势。如前面所讨论的，蒙牛之所以能在奶产品行业以迅猛的速度发展壮大，最值得一提地就是它很清楚自己的优势所在，也很明智地在保持这些优势的同时不断加以创新和改革，提升这些优势的力度，让竞争对手可以模仿但无法超越。
希望对你有帮助
㈢ 关于成功的市场营销案例
市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，为此我为大家整理了关于关于成功的市场营销案例，欢迎参阅。
关于成功的市场营销案例(篇一)
卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。回顾卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官Donald V.Fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。这种现象在其他竞争者那里是看不到的。Fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱。另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。
但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。
例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也要高于传统的机型。但是当D9L在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明D9L远没有当初所设想的那么好。这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。为了挽救公司，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制定了一整套的补救措施，如迅速修理已出故障的机器，及时检查那些一时还没有发生问题的机器。各个经销商之间也充分合作，如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，日夜服务，随叫随到。终于，一年以后，所有的D9L机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客的抱怨消失了。同时，公司的设计人员也及时更改了设计，从而D9L产品成为在市场上受欢迎的产品。
这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。Fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴：
不对经销商进行压榨。许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益;而一旦发现有什么有利可图的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做。这样，虽可以获得一时的利益，却会长久损害与经销商之间的关系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。但卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂膀。
这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销商却是全军覆没。当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商。
向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。
与经销商经常深入而又坦诚的交流。Fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到这一点的。同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。
每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。另外，公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria总部所在地)进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。
卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的s年中。卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。
把经销商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10-12年左右，有些高达20-30年。而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有5-6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。
卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业后，就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。
卡特皮勒公司成功的市场营销案例点评：
企业的生命之源在于使顾容满意。由于科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，已使今天的顾客不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。
卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。
关于成功的市场营销案例(篇二)
1955年，52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就：目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止1986年，其年销售额就已高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的“麦当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。麦当劳金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着安全。”
麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢?这归功于公司的市场营销观念。公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重于树立起良好的企业形象，树立起“M”标志的金色形象。当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。针对这种情况，麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”经管理念， Q代表产品质量“Quality”，S代表服务“Service”、C代表清洁“Cleanness”，V代表价值“Value”。他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。
麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天，用到“汉堡包”学位，方可营业。因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后7分钟内如果尚未售出，就将报废不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层，具有不同的年龄、性别和爱好，因此，汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。
麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“10米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格;有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。
麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时，也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性，假如没有一个清洁卫生的形象，麦氏公司是无法一直保持其良好形象的，当然也就无法保证其良好的营销效果。所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片，必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。
由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。
麦当劳公司就是这样通过Q、S、C、V的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象。今天，麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。同时，良好的销售又进一步扩大，巩固了企业的国际形象。
麦当劳成功的市场营销案例点评：
企业的产品和服务能为顾客所承认、接受，这个企业才能在市场上站得住脚，因此企业全部经营活动的出发点和归宿，就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。想顾客之所想，急顾客之所急，而且想得要更加周全细致。
仔细分析一下麦当劳的成长过程，为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢?其中原因很多，如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量……等等，但每一个原因细究下去，都是一条营销策略的认真贯彻、实施。
关于成功的市场营销案例(篇三)
90年代初期的中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年我国电冰箱制造企业是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。如声名显赫的“阿里斯顿”家族，鼎盛时期共有9个兄弟，但后来除美菱、长岭和华意外，其余的兄弟都不见了踪影。然而这一切都无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步。它认为中国是世界上最大的家电市场。中国家电业经过十几年的发展虽然卓有成效，但是产品科技含量、技术功能等方面与世界先进水平相比尚有一定差距，尽管某些产品知名度很高，但是品牌忠诚度却较低，所以对新旧品牌来讲，市场机会是相等的。
一)、明确市场定位以静音冰箱为切入点
外国品牌进入中国市场不仅面临着产品本土化的问题，也面临着营销策略本土化的问题。伊莱克斯很好地把握住了这两点。
90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。而且，由于冰箱市场已基本成熟，消费者对品牌的认知度很高。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9%。在产品功能方面，海尔正在大力推介其抗菌冰箱，容声和新飞在节能、环保、除臭方面已取得领先地位，美菱则独树一帜，大力开发保鲜冰箱。
在这种难以撼动的强大对手面前，伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户的切入点。伊莱克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天，两天，而是十年，十五年……”，“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜察觉不到。”这种极具亲情色彩的营销语言，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。
其实，伊莱克斯推崇的“静音”冰箱并非是针对中国市场特别设计制造的产品，它只不过是采用扎努西高效低噪音压缩机而已，这和它在世界其他市场提供的产品是一样的，惟一的区别就在于成功地为其产品塑造了亲情化形象。
伊莱克斯集团总裁麦克•特莱科斯在做中国市场调查时说过的一句话很值得人们细心品味，他说：“在开拓任何一个国家的市场时，我们都必须重视当地的民俗风倩，生活习惯，消费方式等社会文化差异，只有尊重这些差异，充分地了解、分析消费者对我们产品的认识，我们才可能赢得他们的信赖和推崇。”
二)、以谦恭形象为品牌经营包装
90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌商品集中，非名牌商品市场进一步萎缩，海尔作为电冰箱行业的龙头老大，市场占有率已达30%以上，构成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之一。但同时，海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略以及销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。
伊莱克斯认为外国企业尽管有自己的品牌优势和产品优势，但是要想在中国市场参与竞争，就必须要注意营销手段的适地性，要建立在对中国市场消费文化了解的基础上。为此，伊莱克斯在市场导入初期以低姿态虚心向海尔学习营销经验，不但可使自己的营销工作少走弯路，避免惠而普、阿里斯顿与中国企业合作失败的教训，更可以在中国公众中树立谦恭务实的企业形象。而在中国商界历来就有“同行是冤家”的说法，视同行为大敌。当时一些冰箱生产企业浮夸风气日盛，为扩大品牌知名度，不惜倾尽全力在各种媒体上标榜自己的业绩。在这种情况下，伊莱克斯于1998年2月在海口召开的全国经销商大会上郑重提出向海尔学习的口号，立即在工商界掀起轩然大波，一个年销售额在147亿美元的国际家电巨人向销售额仅仅是它5%的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应。
三)、营销宣传始终体现品牌亲情化形象
伊莱克斯集团在市场推广方面，与当时国内一些企业投入巨资在媒体上大做广告的做法形成强烈反差。
伊莱克斯历来遵循广告宣传低姿态、科研开发高投入的经营宗旨。所以伊莱克斯在产品导入期的广告投放很有节制，并且不忘赋予广告以强烈的说服性和亲情性。据北京中企市场研究中心统计，在1998年电冰箱品牌的平面广告投放上，伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的1/3。在广告投放地域分布上，海尔的特点是全国遍地开花，表明它雄心勃勃，以天下为己任;而伊莱克斯则主攻北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市。在西北地区伊莱克斯投放仅为0.8万元，海尔则为27.7万元。伊莱克斯在甘肃、青海、云南、内蒙古等地区投入也很少甚至没有投入。而在北京的投入量却高达10.06万元，海尔则为9.22万元，反不及它。由此可见，两个品牌广告投放策略不同，重点城市的高收入家庭是伊莱克斯既定的目标消费群体。
在中企调研监测网所监测的586家平面媒体上，伊莱克斯主要选择市级媒体，尤以晨报、晚报为主，目的是体现它的贴近性。为强化自己品牌的认可度，伊莱克斯在隐性广告宣传方面，认真借鉴海尔发动舆论攻势的成功经验，在众多宣传媒体上突出其产品优异性和与消费者建立的亲情化形象，其声势轰轰烈烈，所产生影响之大难以估量。
伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。去年，结合自己的售后服务营销策略，伊莱克斯在媒体上推出“一年包换，十年包修”的承诺，这与海尔在空调行业承诺“六年包修”异曲同工，如出一辙，这也是伊莱克斯提出向海尔学习之后再次在消费者中掀起的波澜。
四)、促销手段多样体现亲情仍是主旨
伊莱克斯除了在电视及平面媒体发布广告外，其主要的促销活动是在销售店内直接面对消费者进行，使顾客对公司的规范运作、产品的技术水平和服务水难留下良好印象。例如针对我国城市冰箱进入更新换代时期，伊莱克斯推出超值弃旧，以旧换新行动。凡是购买伊莱克斯的用户，可用其旧冰箱折换一台伊莱克斯生产的吸尘器或电水壶，并负责上门搬运。在有的地方则推行“零售价优惠300元，再送一辆自行车”，甚至还推出“先用两个星期，感到满意再付款”的促销招数。
伊莱克斯另一营销群体是城市新婚家庭。每逢“国庆”、“春节”期间，伊莱克斯都适时推出极富针对性的“有情人蜜月有礼”促销活动，在有的地区也称“送贴心嫁妆”活动，对购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送食品搅拌机、蒸气熨斗、面包炉等小家电物品，伊莱克斯促销形式对普通消费者也适用，馈赠内容更广泛，甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。伊莱克斯仅仅围绕冰箱换代和新婚家庭作营销文章，不但扩大了市场占有份额，更重要的是在消费者中的亲情形象得到了淋漓尽致的发挥，这种亲情化形象反过来又强化了品牌优势，形成新的良性循环。
俗话说“谁拥有了消费者的心，谁就占有了市场”。伊莱克斯可谓深谙此道，营销策略采用攻“心”为上，既不称“王”，亦不称“霸”，更没有自吹自擂，广告投入也是低姿态，然而其品牌形象和产品形象却在消费者中产生了影响。
伊莱克斯成功的市场营销案例点评：
伊莱克斯在产品的推广上成功地运用了亲情化、本土化营销策略，贴近了顾客的心，从而顺利占领市场。
一个企业拥有了优质的产品并不意味着必然的市场，还必须依靠行之有效的营销策略去进行拓展，而营销的灵魂就是行之有效。
㈣ 市场营销案例分析1
市场营销案例分析步骤（一）
分析结构概述情况分析
1，需求的性质。
范围的要求。
竞争性。
4，环境的状态。
5，产品生命周期的各个阶段。
6，该行业的成本结构。
7，企业的技能。
8，对企业的资金来源。
9，分销渠道。
二，存在问题和机会
1，问题的关键。
2，一个重大机遇。
3种情况的平衡。
，另类营销方案的产生及其评价
1，明确的目标。
2，营销组合决策。
四，性质，决策
结构的分析评论
形势分析
（a）要求
本节的目的是给你明确的见解和假设的决策过程中购买商品或服务（消费者或工业）的调查。在案例研究中，我们首先涉及到的建议，以提高你的分析能力，找出问题和机会所在，和市场营销计划开发认为。学生持相反的观点及假设应该引起兴趣，并起到推动课堂讨论的购买决策过程的性质和扩展的营销方案。我们希望，通过这种类型的课堂讨论，你可以增加你的感性的认识和理解，以购买他们的行为。此外，这种类型的分析的价值在于它的使用的理由更充分，参数是更强大的市场营销方案的决定，你希望你提高在这方面的能力来判断的能力以及增加的理解，营销决策中受益。
分析的范围和问题：
1，购买现有的产品或服务的买方（消费者和工业）？描述的行为和态度的主要类型。
（1）出售（商品或服务），门店数量或相关的业内人士。
（2）公共信息的收集程度。
（3）品牌知名度和忠诚度。
（4）购买决策的位置（家庭或销售点）。
（5）品牌决策的位置（家庭或销售点）。
（6）源的产品信息以及现有的了解和认识。
（7）谁作出购买的决定 - 男人，女人，大人，孩子，采购代理机构，采购委员会，或其他）。
（8）影响决策者？
（9）个人或集体的决策。
（10）购买过程的持续时间（重复，偶尔或新购买）。
（11）购买的买家的兴趣，个性，喜欢和不喜欢的。
（12）消极购买结果的风险或不确定性 - 高，中，低。
（13）功能和心理因素的（如电锯新衣服）。
（14）的假设的时间。
一般来说，我们正试图确定购买决策，谁，什么，哪里，什么时间，为什么和怎么做。
提示：使用上面的分析，关键是提出了相关的营销方案。例如，如果购买（或品牌）的决定是在商店和买方的品牌并不重要，它是与什么呢？全国电视广告或店铺陈列？你以为你如何使用此信息来支持你的密集分销，推广和展示的商品推荐工作点？
2，市场可以是一个有意义的崩溃吗？或考虑他们需要什么，他们如何购买，“被分解成几个同质群体？
变量：
（1）年龄。
（2）家庭生命周期。
（3）的位置。
（4）严重的光用户。
（5）购买过程的性质。
（6）产品的应用。
提示：对于每一种情况下，你必须决定为每个细分市场开发出更有效的营销方案，或各个细分市场发展的总体规划。真正的问题是，是否给你一个细分市场的竞争优势，以适应你的程序。当然，这种策略可能有消极的方面，如考虑到销量和成本。
（二）范围
的目的，这部分的需求，以估计的需求总量或比例的方式。从根本上说涉及的实际尺寸，整体市场的潜在规模和销售潜力的金额作出合理的估计。
分析的范围和问题：
1，目前的市场规模（数量和价值）多少呢？未来是什么？
2，多大的市场份额？选择性倾向的需求（数量和价值）？
3，在细分的市场分析的基础上，是不是最好的？
提示：从根本上说，我们是第一和选择性需求趋势作出明确的假设。这些估计是至关重要的另类营销计划，以确定潜在的利润（亏损）。
（三）竞争的性质
本节的目的是评估当前和未来的竞争格局。关键是要澄清后是如何评价和他（或她）需要的替代产品。
分析和解决问题的范围：
1，什么是当前和未来的竞争格局？
（1）在众多竞争者中脱颖而出。
（2）的市场份额。
（3）资金来源。
（4）营销资源和技能。
（5）资源和技能。
2，现有竞争者的营销方案？为什么他们是成功的或不成功的吗？
3，竞争对手的一个机会吗？为什么呢？
4，竞争对手的预期报复，他们可以使我们采取不同的营销计划无效？
注：未能正确地估计需求和竞争力的营销计划，打败共同的事业。而且，A，B和C部分相关的“定位”是尤其重要的是你的产品，制定营销方案，以支持你的定位战略决策。
（四）国家的环境是很难确定一个不断变化的环境很大的影响，现有的营销计划。造成的能源危机和环境污染，安全问题和消费者运动的例子不胜枚举。我们相信你可以找到公司从能源危机中受益。重要的是，环境是不断变化的，组织中的变化作出反应，以享受长期的成功。
分析和解决问题的范围：
1，对社会，政治，经济和技术发展的趋势是什么？
2，如何评价这些趋势？他们代表一个问题或机会？
（五）产品生命周期各阶段
本节的目的是对一个产品的生命周期的阶段作出明确的假设。这是非常重要的，因为一个特定的营销变量的有效性会改变，由于在产品生命周期的各个阶段的变化。
分析范围和问题：
1，什么阶段的生命周期中的产品范围？
（1）产品范围按时间顺序几年？ （“短暂的生命”，是不是比“多年的”更有利？）
（2）知识的消费者该产品系列？ （更完整的知识是不是更不利吗？）
2支持你估计在舞台上的产品生命周期的市场特征是什么？
（六）行业的成本结构
在这里，我们指的总增加边际或额外费用的产业供应和组成。可以证明，这些费用补偿越低，越有可能建立一个有效的市场推广计划的成本（见表l）。
从根本上说，这是关系到固定和可变成本的水平。
如服装，汽车等行业。酒店业和电话业。
（七）技能
本节的目的是严格的评估的决策机构。在这里，我们设定一个上限实施地面，他们是能够完成的“
范围和问题：
1，我们有能力和经验的这些功能??，必须让权力在业务吗？
（1）营销技巧。
（2）生产技能。
（3）管理技能。
（4）财务技能。
（5）研究和开发能力。
2，相比我们的技术是如何的竞争对手吗？
（1）生产适应。
（2）市场适应能力。
（3）其他。
（八）企业的资金来源
分析和解决问题的范围：
1，我们有资金来支持有效的市场营销计划？
2，其中的资金从何而来？什么时候会是什么？
（九）分销渠道
本节的目的是识别和评估分销渠道的可用性。
分析范围和问题：
1，什么渠道？我们可以进入这些频道？
2，不同渠道的成本和利润吗？
3，使用多种渠道的灵活性吗？
4，渠道之间的竞争的性质和程度？
5，渠道结构的趋势是什么？
6，不同渠道的推广和毛利人的要求是什么？
7，使用特殊渠道分销产品将是有利可图的？
我们已经准备好以清除列表中的一个关键问题和机会的问题和机遇。的机会，以查明有关情况的具体事实或管理部门所面临的决策问题的分析，从这些问题。
（a）关键问题
（二）重大机遇
（C）平衡状态的情况：
1，非常有利;
2，更有利的; <BR / 3，温和的;
4比不上
5，是非常不利的。
注意：在这一点上，最重要的其实是建立一个有利可图的市场推广计划的可能性，或者需要改变营销方案，为了克服这些困难，或利用这些机会。
三，另类营销方案的产生及其评价
营销方案，包括一系列完整的和持续的行动计划，以实现这一目标的市场营销组合策略。不同的目标市场可能需要不同的营销方案。一个给定的目标市场的目的，开发替代解决方案，并评估其有效性，以达到预期的目标。
（一）目标
1，识别目标细分市场的定义。
2，出售数量（数量或价值）。
3，利润分析（分布分析，盈亏平衡分析，利率等）。
（二）市场营销组合战略决策
1的产品决策。
（1）开发新产品。
（2）对现有产品的变化。
（3）增加或的产品，从产品线。
（4）产品定位。
（5）品牌（国家的，私人的，次要的）。
2，分配的决策。
（1）的强度分布（从密集独家）。
（2）多渠道。
（3）类型批发商和零售商（折扣店，等等）。
（4）直接渠道。
3，和晋升的决定。
（1）人员推销，广告，经销商激励和促销的结合。
（2）品牌 - 学位或个人的家。
（3）预算。
（4）传递信息。
（5）媒体。
4定价决策。
（1）价格水平（高或低）。
（2）价格变动（折扣率，区域价格）。
（3）毛利。
（4）管理的价格水平。
（5）价格领导者。
提示：四个决策，包括特殊的战略在一起，形成一个营销方案。关键是进行有效的市场决策，从而利用这些信息来评估替代品的情况分析。应列出并讨论了每个选项的积极和消极的方面。
的决定
替代品的评价结果??是决定你必须作出决定。设计的案例研究提高到一个合理和理性的营销决策。质量比你的理由，更重要的是，得到任何特别的决定。一般来说，如果形势分析与其他不同（不同的看法的事实，使不同的），你应该得到一个不同的决策。
注：以上信息来自互联网为学生和教师参考的案例研究。此过程的案例分析，案例研究或不是此过程。这是教导我们，从哪些方面应该说，我们学习有很大的帮助，希望能仔细阅读，并学习分析案例。
市场营销案例分析步骤（二）
内容摘要
目前的市场情况分析
1，市场分析。
2，产品分析。
3，有竞争力的分析。
4，分析的分销商的情况。
5，宏观环境分析。
风险和机遇（SWOT分析）
目标
营销策略的制定（STP，4PS）
6个行动方案
七个营销预算
8销控 BR />
结构的分析评论
内容摘要
一个简短的摘要的主要营销目标和措施，目的是为了让管理人员快速了解这项计划的主要内容和把握的主要点的计划。 （案例研究可以跳过）
目前的市场情况
进入人体。主要以提供相关的背景资料，产品营销情况，包括市场，产品，竞争，分销，以及宏观环境条件的分析。
1，市场条件
目标市场的规模和增长，客户的需求条件，相关数据列表。
2，产品情况
列出的销售价格，近年来在各种企业的产品组合，市场占有率，成本，费用，利润空间英寸
其他方面的数据3，有竞争力的条件
确定主要竞争对手的企业，并列举规模的竞争对手，目标市场占有率，产品质量，价格，营销策略和其他相关特征，了解竞争对手的意图的行为判断竞争对手的趋势。
4，分布情况
选择的公司的产品，其销售数量在各种分销渠道分销渠道的类型描述。
5，宏观环境形势
作一简要介绍宏观经济环境的现状及其主要趋势，包括人口，环境，经济环境，技术，环境，政治和法律环境，社会环境和文化环境从中判断该种产品的命运。
风险和机遇（SWOT分析）
一些重大的机遇和面临的风险企业的优势和劣势，以及重要的问题进行系统的分析。
目标
的财务目标，确定每个战略业务单位财务补偿的目标，包括投资回报率，利润率，利润等指标。 （案例研究可以跳过）
财务目标必须转化为营销目标的营销目标。营销目标，如：销售收入，销售增长，销量，市场占有率，品牌知名度，分布范围。
五种不同的营销战略（STP 4PS）
1，选择目标市场和市场定位策略
明确的业务目标管理市场，企业准备服务于哪个或哪细分市场，市场定位，确定什么样的市场形象。
2，市场营销组合策略
企业在其目标市场必须考虑到具体的营销策略，如产品，渠道，定价和促销策略。
3，成本的战略
必要的营销费用，落实各项策略。 （案例分析可以跳过）
行动方案
解决以下几个问题：你会做什么？什么时候开始？什么时候能够完成？谁做呢？它的成本是多少？等。
解释列表中指定的时间应执行并完成各个时期的营销活动和费用。由于每个营销活动何时开始和完成时，检查的时候，成本，多大的整个实施的营销战略行动，并一步一步地实现。 （案例研究可以跳过）
7
营销预算是一个重大的预测收益表的明细。 （案例分析可以跳过）
8销控
计划的预定动作的营销目标和预算，每月或每季度制定以前的经理的分期应检讨门对企业的经营业绩，确定各部门实现没有达到预期的目标。谁没完成计划，部门，人员必须解释原因，并提出改进建议，以达到预期的目标。 （案例研究可以省略）
㈤ 市场营销案例3篇
在全球化竞争和买方市场的压力面前,几乎所有企业都将新产品开发放在自身发展战略的突出位置,而市场数据以及由市场数据进行深层次分析得到的结论都是企业开发新产品的重要指导因素。那么下面是我整理的 市场营销 案例3篇，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。
市场营销案例一：
水果营行：烧钱催不熟生鲜电商
自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走……
水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。
逆向O2O：
理念正确下光鲜的坏水果
在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。
尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。
但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。
从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。
反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。
远离社区的专卖店不叫小业态
在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态 商业模式 ，大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。”
显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。
理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平 渠道 、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。
更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后一公里的难题”。
然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。
何况，它还只卖水果……
生鲜电商先从爆款玩起
在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。
或许造成这一困扰的理由更奇葩，一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”。
一个线上平台徒有其表的生鲜电商，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商，其实不是单行线，而是线上线下同步发展，就像一个跷跷板，轻了哪头，都会接不上地气。
但这并非解除生鲜电商迷局的关键。至关重要的是，走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。
这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高、标准化难所能概括的，尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。
“我必须知道，我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。
之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品，在线下体验店辐射力度不足的大背景下，成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。
如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。
更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷，“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯。
烧钱扩大规模不一定能增强黏性
在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。
在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知，知名水果连锁百果园，从2002年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间，才将规模提升到1000家门店。
即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到N。
一个产品特色不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一面，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态，从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非，但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外，更会因为一个店面的崩塌，而形成银行式的挤兑风潮。这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证实。
一个忽略了消费者，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的 故事 ，却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商，其不败也难。
此外，还有几点教训值得一点：
一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口，依然是在线上，而非体验店。
二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析，才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城市的水果，不至于过少或过多，徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。
三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求，人有我有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然，越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上，意义更大。
市场营销案例二：
大品牌产品升级引发的经销商压货血案
2015年，老高每天上班的第一件事就是看报表。
看着越来越糟糕的数据，老高越来越胆战心惊。
老高是某著名快消品(本文称为A企业)的经销商，在别人看来，在省会中心地带，拥有数千平方米大院自有产权，前边四层办公楼，后边大片库房，近百台车，200多人的团队，生意够大够土豪。
可事实上，老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市场成本，每月七八百万元销售额，利润不足10万元!这还不算固定资产折旧、银行融资成本!起早贪黑，闹心憋屈，挣这几个钱，不是厂家的装卸工是什么!
与老高一样，A企业的多数客户，正面临着一个普遍难题：销售额提高很多，却时不时亏损?
但即便如此，2016年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象。
终于，在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后，老高坚定了退出的决心，要知道，老刘一直是这个厂家的大区级标杆客户，配合好，执行强，可因为连着几个月压货都没有完成任务，就被厂家拆分了，这让老高感到刺骨的寒意。
逼迫在花样翻新
2013年到2014年，A企业持续高速增长，年均增长率达到了30%，但增长动力是一样的：密集分销，核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”。
但越来越明显的是，靠密集资源投入换得的扩张性增长格局，已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。
首先，扩张越来越困难，能铺的网点都铺了，渠道越来越饱和;
其次，竞争越来越激烈，为了抢占份额，价格战成为常态，利润越来越薄。
2015年初，面对董事会要求年度增长40%的目标，营销高层提出“转型”战略，要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”。
其一，开发、推广几只高端产品，毛利高，让经销商有钱赚，同时优化公司产品矩阵、利润矩阵;
其二，强硬要求经销商复制厂家管理模式，经销商要建立巡查队伍，要参照厂家业务工资体系，对配送员工资进行改革，实行专车专送，用“排他性”条款高效占用配送资源;
其三，加大促销检核力度，费用必须专款专用，必须100%落地，避免经销商截留，钱要花到市场上，从而压出渠道销量极限来!
在营销高层看来，“转型”成功的关键就是“费用检核”，费用只有和目标量完美挂钩，才能有效确保目标达成。为此，他们设计了如下流程：
1.任务分解
任务自上而下分解，总部分给大区，大区再分给区域。为确保完成，每个层级都有自己的小算盘，就是在自己领到的基数之上再加几个点。而层层加码后，经销商领到的任务要高出“增长40%”的目标不少。
2. 合同签订
要求业务人员签订年度和月度销量责任状，为确保新产品推广成功，还要单独签订新产品销量责任状，辅以销售提成，目的只有一个，把业务人员和经销商捆绑在一起，逼出各自的极限来!
由于是大品牌，加上各种威逼和利诱，老高们虽然很有意见，但最终还是被迫签了合同。
3. 费用逼迫
首先，将公司产品进行梳理，将数只占销量半壁江山的产品，实行随车搭赠，但拿到这笔费用是有条件的：以经销商月度任务为标准，按照销售额达成率进行补贴，完成95%，费用全额补贴，低于95%，分坎级扣除一定比例，要是低于70%，那一分也没有。设置70%，那是要确保2015年销量至少不会负增长。
其次，单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩，只有规划量和月销售额都达标，才能拿到全额费用，否则将按照坎级扣除一定比例费用，但月销售额达成率最低是70%，低于这个数，促销费用只能报销50%。
最关键的是，A厂家要求严控价格和经销商毛利，执行的促销活动，要限定供货价和出货价，老产品，经销商毛利不得超过10%，新产品，毛利不得高于20%。目的是让消费者能够获得产品红利，进而持久拉动消费。
最后，大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查，一旦查出问题，除扣除该项费用之外，还要重罚。
过度逼迫引发的“血案”
2015年，老高被绑架了：因为促销费用是自己垫付的，所以为了挣出费用和开销，老高只能压货。不单老高，A厂家多数经销商，也都被迫选择压货。
问题是，压货之后，麻烦才刚刚开始：
1.因为压货，老高销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存，到了月底，为了拿到费用，不得不继续冲量，如此反复循环。这样，扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏，扭曲的销售节奏又要求进货继续扭曲，否则就难以为继。
2.压货压多了，产品新鲜度自然就差，为了处理旧货，厂家的办法是，只管高端产品处理，而且要集中回收清点，费用嘛，按照到岸价，你一半，我一半!至于返货成本，以及低端产品处理，厂家压根就不管。于是，老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。
3.频繁处理旧货，不仅给消费者留下了这个厂家一直在处理旧货的印象，而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。
4.再看“产品升级”策略，为了做大新产品，由大区牵头，自上而下为经销商规划了很高的计划量，考核经销商的进货活跃度和环比增长率，也就是限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量，如果未完成计划，就予以强配。这样，在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候，老高又被压了一堆库存。相反，总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息，于是继续逐月增加任务，而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励，接着再压。
5.虽然后来，A厂家要求，当月前七天的订单量不低于上月后七天的70%，否则即视为压货，要对区域予以重罚。但上有政策，下有对策，一线常用的办法是：要不在当月23日压一批大单子，要不就在下月的7日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货，这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险，要知道，A品牌的相当部分产品货龄只有几十天，为了不砸到手里，老高只能平进平出，甚至低价抛售，这不是亏损是什么!
老高很快力不从心了。2015年11月，老高费尽气力，依旧还有3个月的任务没有完成，A厂家大区经理周新(化名)很不高兴。他把老高和责任业务主管叫到大区，要求述职，并且强调，那三个月欠账，年底必须补齐!除了要老高表态“必须完成”外，还要落实到纸面，签订责任状!否则，就考虑市场拆分!
老高很生气，说来说去，还不是强行压货嘛!年底补齐欠账，摆明了不是关心你们年终奖吗!至于压来的货以及高库存，还不是我自己去想办法?
随后的事，让老高更加不爽。因为未完成任务，周新对老高的市场检查立马多了。各种检查结论层出不穷，什么铺市率不足啦，什么终端表现弱啦，总之，意图昭然若揭，那就是你老高的市场基础建设弱化，这严重影响了任务达成!严重拉了大区后腿!而且，周新还不时来老高这视察，夹枪带棍，威胁要搞市场拆分!
比老高更悲催的是老刘。
两年前，老刘积极响应周新号召，砍掉了代理的大多数知名品牌，专心做A品牌的“专营”代理商，而且还开设了不少终端“专营”店。周新大加赞赏，大会小会表扬之外，总部来了人，都往老刘那里带。
这两年，周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户，效果很不错。拿2014年来说，老刘率先任务撞线，可谁都知道，老刘是压货压出来的。到了2015年，因为2014年基数高，老刘拼了大半年老命，还是没能完成任务，而且很明显，随着欠账随来随多，老刘肯定是完不成全年任务了。
标杆没有起到标杆的作用，这严重影响了所在大区，所以，2015年10月份，周新拆分了老刘。
因为自废武功，手头没有几个知名品牌，面对周新的霹雳手段，老刘不得不忍气吞声。
老高想，任务年年增长，总有一天，今天的老刘，就是明天的自己。
与其投入巨大成本，忍受日益高昂的利润侵蚀，以及并不明朗的经销前途，还不如趁早退出。
于是，2016年3月， 春节 刚过，老高就不干了。
拿逼迫保增长，前提是不能过度损害经销商的利润空间
在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下，在更困难地培育全新增长模式，和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间，包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。而大多数营销管理人员也支持这一选择，他们更喜欢用“短、平、快”的打法，快速压出渠道的极限来，而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点。
至于许多厂家强调的“转型”，不过是换了个马甲，本质上还是原来逼迫的路子。拿老高的遭遇来说，所谓“产品升级”，以产品活跃度和订单必达率的形式，重新走上了压货的路径依赖;再看“费用逼迫”，可能短时间内压出了销量，可从更大的尺度来看，只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾，直到崩盘。
老高放弃代理时，周新还说：“我们企业2015年增长率领跑行业，你去哪再找这样的生意?这样的品牌?再坚持一下，把市场基础做好了，那还不是数钱数到手软?”
可是A品牌完全搞错了。问题不是它品牌力有多强，不是增长率还在高位运行，而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的，是靠压货来拉动的，而这注定不会长久。
反思 ：面对大品牌的压货式高压，经销商如何拯救利润?
1.要多元化经营，不要把鸡蛋放在一个篮子里
像老高那样自愿退场是一种选择，但前提是，你得有退路。如果像老刘那样，为了迎合厂家，自己自废武功，踢掉其他同类品牌，专心搞什么“专营”代理商，搞什么终端品牌“专营”店，那只会成倍放大经营风险，到最后，只能被迫接受厂家设计。
经销商要有品牌群组合概念，哪些品牌外表光鲜，里子稀烂，利润稀薄，甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长?哪些品牌牌子、利润都不错?在此之下，还要考虑品牌内部产品群定位构建，哪些是跑量性产品?哪些是高毛利产品?哪些是狙击性产品?
经销商要有优质的经营结构思想，经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理，明确产品定位、产品组合、产品层次，确定适合自己的品牌群和产品群组合，提高产品组合盈利水平，提升抗风险能力。
只有多元化设计，才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。
2.聚焦渠道分类管理建设，不要“贪多求全”
对快消品企业来说，铺市率是考核经销商的一个极有用手段。你说任务高，我就检查铺市率，如果铺市率低，说明市场空间还很大嘛!如果铺市率符合标准，那么单店库存够吗?能不能和行业老大看齐?甚至会说，和产品稍有点联系的渠道，能不能铺货?!
但问题是，有些网点，或刚开业，或人流量不足，或为获得销售费用而过度囤货，或不适合该类产品售卖，等等。不顾这些门店消化能力，“贪多求全”，“过度铺市”，只会是铺市率、陈列有了，可最终多数返货，只好再掏费用去处理。不知不觉中，经销商便遭受了隐性亏损。
因此，经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定，不能不管什么终端，只要能卖,就大量铺货，要警惕无效、低效网点的过度铺货。
终端网点台账不应是建了档案就完事，也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型，而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式，再明确不同终端类型的基础铺市品项，每类产品的大致周转天数，单次铺货底数，以及单店单位时间内应留存的库存件数，最终聚焦优质网点，提高终端网点质量。
3.经销商要管好自己的仓库，同时关注价值和数量变化
很多大品牌业务人员，甚至管理人员，喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库，很多时候，不经经销商同意，直接替经销商下单，或者是强行配货。这种只管完成任务、却不考虑区域不同消费特性的行为，最令人不齿。为了完成任务，结果把公司的库存变成了经销商的库存，把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。
经销商要管好自己的仓库，对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断，不能将产品的订货权拱手让人，要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率，用价值变化和数量变化判断，来减少自己面临的库存风险。这样，在厂家不合理配货时，才能有理有据予以反击。
4.优化内部管理，规避不合理的管理复制，减少隐形管理成本支出
经销商要对管理体系进行梳理，各个岗位要进行定量分解，在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析，减少隐形管理成本支出。
尤其要注意，一定要规避不适合自己的管理复制。拿A厂家要求的配送员工资改革来说，该方案设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资，而且限定人员只能是专职配送员，老高这个省会城市，基本工资每人2000元，一辆车两个人，而这家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一车要多增加近3万元销售收入，才能对冲基本工资的成本支出”，再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”，以及其他细分考核和产品提成，运营成本十分巨大。因此，在渠道越来越饱和的背景下，当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时，经销商一定要警惕，因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。
㈥ 史上最经典的十大成功营销案例
一、史上最经典的十大成功营销案例
1. 移位营销：上海工业缝纫机股份有限公司将缝纫机针的生产转移到成本更低的内地，降低成本至0.3元，成功夺回市场。
2. 限量营销：日本汽车公司推出“费加路”新车，限量生产2万辆，实行抽签销售，造成供不应求的局面。
3. 逆向营销：山东济宁新华毛皮总厂在毛皮市场低迷时，逆势收购，后来市场需求回升，取得利润。
4. 文化营销：格兰仕集团推广微波炉知识，赠送大量微波炉菜谱，使品牌深入人心。
5. 启动营销：海信集团针对农村市场，开发适合的彩电产品，开拓农村市场。
6. 定位营销：麦当劳明确面向青少年和儿童，开展各种促销活动，独占鳌头。
7. 远效营销：日本巧克力公司培养青年过“情人节”的习惯，成功提升销量。
8. 特色营销：美国小店专门经营零头服装，采用一口价策略，满足消费者需求。
9. 限价营销：江苏美食城实行最高消费限额，深受消费者欢迎。
10. 借名营销：约翰逊借助佛雷公司的名气推销产品，迅速占领市场。
二、著名品牌营销案例分析
1. 兰蔻：整合线上线下营销，邀请明星代言，利用直播和短视频种草吸粉。
2. 百雀羚：打造宫廷牌，吸引年轻消费者，通过传统文化与时下流行碰撞，实现销售过亿。
三、史上成功的营销是什么
史上成功的营销案例多种多样，关键在于是否能够创新思维，找到合适的营销策略，满足消费者需求，从而实现销售增长和品牌提升。
㈦ 市场营销的例子
市场营销案例小故事一：
火锅店老板的再次创业：
姚洪，一位在郑州打拼20多年的商人，经历了多次创业的失败与成功。他曾成功地在郑州开设老面馆和火锅店，但也遭遇过足疗会所的失败。然而，他并未放弃，而是在失败中寻找新的机会。
姚洪的餐饮之路：
姚洪在郑州捞到第一桶金后，逐渐尝到了餐饮行业的甜头。他选定厨师，挑好地理位置，以高品质和口碑吸引了顾客。然而，他意识到仅凭地点和产品并不能保证商业成功。
姚洪的失败与重生：
2014年，姚洪在东区开设按摩足疗会所，却因经济危机和三公消费的限制导致失败。他意识到高消费并不一定带来市场，而正确的商业思维是关键。
从失败中吸取教训，姚洪决定重返熟悉的餐饮行业。他开设了鱼虾火锅店，并采用加盟的方式扩大规模。他深入研究消费者需求，优化产品和服务，通过互联网工具提升品牌力。
姚洪的市场观察：
他认为，商人应关注宏观经济趋势和具体行业趋势。他通过研究消费者需求，优化资源配置，以及抢先整合优质资源，确保自己的领先地位。
市场营销案例小故事二：
合资+直营，多彩饰家抢局O2O线下：
多彩饰家，一家主打O2O居家换新服务的公司，采用合资公司和直营店的模式，打造高执行力的线下服务体系。这种模式整合了品牌商的专业优势和代理商的地缘优势，成为格力空调渠道体系建设的重要力量。
多彩饰家的战略思考：
多彩饰家发展到一定阶段，产品线和服务保障能力达到水准。为了提升服务品质和消费体验，优化资源配置，抢占优质资源，他们决定采用“合资公司+直营店”的模式。
多彩饰家的执行力：
多彩饰家保证直营店由公司直接管理，确保服务执行力。在合资公司中，他们给出指导意见，控制服务品质，提高消费者口碑。他们要求合作伙伴使用公司材料，统一质量标准，培训施工工人，提供标准化服务，缩短施工周期。
多彩饰家的市场目标：
多彩饰家计划在今年底前成立10家合资公司，输出品牌资源，复制管理模式，统一战略运作。他们与合作伙伴共同提供当地市场资源，实现资源优化配置，高效发展当地市场。
多彩饰家的竞争策略：
多彩饰家对合作伙伴有很高要求，理想合作伙伴应具有前瞻性眼光，懂得当地市场运作，具备领导管理能力。他们希望在一年内让多彩换新服务全面覆盖全国一线城市，抢占市场先机。
多彩饰家的未来发展：
多彩饰家致力于为消费者提供省心、放心、舒心的居家换新服务，成为消费者居家换新的好帮手。他们通过“合资公司+直营店”的模式，不断放大市场价值，保持领先优势。