市场营销中五力模型分析和区别

1. 市场营销中环境分析包括什么

营销环境分为外部环境分析和市场环境分析

外部环境分析包括:

1、一般环境分析:所处经济体相关的经济形势、政策导向、技术发展水平和社会导向(如人们的价值观、产品使用习惯等)还有人口统计变量(如男女比例、年龄分布、教育程度分布等);

2、产业环境分析:波特的五力模型和产品生命周期(具体可以在网上搜一下)。3、运营环境分析:主要是分区域销售情况和渠道分布状况。

市场环境分析包括:

1、市场集中度分析，主要指标有CR4、HI等;

2、产品差异化分析(包括机型、功能、品牌等);

3、进入壁垒(主要包括政策壁垒、技术壁垒、专业壁垒、规模经济壁垒)等;

4、标杆企业分析(该市场领域里排名靠前市场份额较大的企业)

如果要进一步做市场营销战略方面的分析则要用到SWOT、还有营销经典的STP(细分、目标、定位)和4PS(产品、价格、渠道、促销)。

拓展资料：

构成要素：

市场营销环境主要包括两方面的构成要素。

一是微观环境要素，即指与企业紧密相联，直接影响其营销能力的各种参与者，这些参与者包括企业的供应商、营销中间商、顾客、竞争者以及社会公众和影响营销管理决策的企业内部各个部门；

二是宏观环境要素，即影响企业微观环境的巨大社会力量，包括人口、经济、政治、法律、科学技术、社会文化及自然地理等多方面的因素。微观环境直接影响和制约企业的市场营销活动，而宏观环境主要以微观营销环境为媒介间接影响和制约企业的市场营销活动。前者可称为直接营销环境，后者可称为间接营销环境。两者之间并非并列关系，而是主从关系，即直接营销环境受制于间接营销环境、

2. 请问什么叫五力分析

五力分析模型是迈克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。

五力模型竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

(2)市场营销中五力模型分析和区别扩展阅读：

波特五力分析模型的意义

实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。

该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：

1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；

2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；

3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

3. 什么叫五力模型

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
1．供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3．新进入者的威胁(potential new entrants)
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
规模经济形成的进入障碍
①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。
②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。
③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。
④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。
4．替代品的威胁( Threat of substitute proct)两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5．行业内现有竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers)大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

4. 利用五力模型和宏观分析分析嘀嘀打车和uber的竞争战略的区别

（一）替代品的威胁
Uber的替代品威胁主要来源于公共交通的发展、私家车的增加、出租车的运营等。
1.轨道交通
随着国家经济的发展，交通拥挤越来越严重，各国都普遍认识到解决城市的交通问题的根本出路在于优先发展以轨道交通为骨干的城市公共交通系统。城市轨道交通以其准时性、快速性、安全性、舒适性以及价格低廉吸引了大部分乘客。此外，加上人们环保意识的提高，越来越多的人采用公共交通工具出行，放弃私家车和打车。这些发展趋势在一定程度上构成了对Uber形成了替代品的威胁。
2传统出租车
国内连续不断的出租车司机罢工事件也对Uber的发展构成了威胁。虽然新兴的打车软件发展迅速，但是在目前，传统打车方式仍然占据主流地位，出租车司机是一个不容忽视的群体。一旦他们集体罢工，整个城市的交通将会陷入一片混乱之中。
虽然从理论上说，不同的出行方式本身就是互为替代品的，但是它们在出行距离和灵活性方面存在较大的差异，因此，从Uber主要定位的市场而言，它目前所面临的替代品并不多，替代威胁并不大。
（二）潜在进入者的威胁
1.规模壁垒
打车软件的成本主要来自软件开发方面的投资和软件推广上的支出，这些属于沉没成本，并不随着消费者数量的变化而变化，而软件一旦投入使用，用户的增加所带来的边际成本是微乎其微的，因此摊销在每个用户身上的总成本是不断减少的。打车软件市场上的在位企业已经占据了绝大部分用户，获得很低的平均成本，后入企业短期内的用户安装基础难以与之抗衡，高成本阻碍了大量潜在竞争者的进入。
2.网络外部性
一款打车软件的用户安装基础越广泛，它的网络就越庞大，乘客们可选择的司机就越多，司机们面对的潜在乘客也越多，它就能提供较其他软件更快捷的服务，因此也就能吸引到更多的潜在用户。对消费者而言，用户规模最大的那种打车软件带给他们最大化的效用，他们自然会选择该种产品，即使其他厂商的产品拥有更优的技术，由于网络规模的限制，也无法完全发挥作用，无法长期吸引用户。
3.规模壁垒和网络外部性共同作用
规模壁垒和网络外部性还可以相互作用——用户规模的扩大降低了单位成本，并引发更大的需求，又进一步扩大了用户规模。这种相互作用对大规模在位厂商是一种良性循环，但却使规模小于临界值的厂商的用户安装基础不断缩水，导致小厂商的亏损与退出和潜在厂商的高进入壁垒。
上述两种进入壁垒的存在，使得很多小企业和个人无法进入该行业。但是像神州租车、一嗨租车等实体租车公司，它们本身拥有大量的车队、规范的营业执照和基础的用户规模，因此这些企业基于此开发打车软件，上述的两种壁垒对其的阻碍并不明显。实体租车企业可能是Uber的最大潜在竞争者。
（三）同行业竞争者
同行业竞争者主要包括：滴滴专车、一号专车、易到用车、神州专车。 2015年第1季度滴滴专车（含一号专车）、易到用车和Uber分别以80.9%、17.5%和8.1%的比例占据中国专车服务活跃用户覆盖率的前三名。
2015年第1季度中国专车服务订单量占比前三名分别是滴滴专车（含一号专车）、Uber和易到用车，占比分别为78.3%、10.9%、8.4%。
截至2015年3月31日，易到用车以74个城市位列专车服务覆盖城市数首名。滴滴专车（含一号专车）覆盖了61个城市，AA租车、Uber仅分别覆盖了13和9个城市。
2015年3月，滴滴快的发布了互联网专车安全与服务标准，这一标准的发布也标志着滴滴快的已经正式将运营重心转移至专车服务，联合发布互联网专车安全与服务标准亦是在向同行业竞争者展示其市场领先地位。
虽然滴滴快的在中国专车服务订单量上已占据了近八成的份额，但这一领域的竞争仍未停止。继2014年底网络战略投资Uber之后，双方在地图、支付等方面的合作不断快速推进。面对资本、技术和规模都高于自己的竞争对手，易到用车也在努力摸索适合自己的发展路径，陆续与海尔、奇瑞、博泰集团展开合作。
面对激烈的竞争，Uber并不避让处于领先地位的滴滴快的，而是采取迎头定位的策略，凭借极致地用户体验，先进的技术，强大的社会化营销等手段，向其领先地位发出挑战。
在竞争中取胜的关键还在于产品本身——只有优化用户体验，帮助用户在最短时间内打到车，才能获取更多用户，同时帮助合作的汽车公司最有效利用车辆闲置时间，从而建立与更多汽车公司的合作；与更多汽车公司的合作反过来又可以提高车辆供给，提高服务的可靠度，从而吸引更多用户，这就形成了一个良性循环。
（四）供应商 1.汽车租赁公司
目前汽车租赁整体市场仍然高度分散，前10 家汽车租赁公司的市场占有率仅为12%，原因如下：
（1）汽车租赁公司资源大量闲置，客户找不到服务与租赁公司找不到客户并存。
（2）按小时租赁，规避了传统租车公司按天租赁，导致车辆大部分时间闲置。
（3）高端客户价格敏感度低，汽车租赁公司和客户之间还允许有一个服务商。
Uber的出现恰好解决了汽车租赁行业的困局，若能将闲置的汽车资源挂靠在Uber平台，让闲置汽车动起来，将会大大提高汽车租赁公司的资源利用率，在这种关系中，汽车租赁公司处于被动的地位，其议价能力较弱。
2.私家车
Uber加入门槛低，加入人数多。根据广州一家调查机构给出的数据，截至2015年5月22日，当月在广州地区新加盟的Uber、滴滴等专车司机加起来有4200多人。
司机们热情高涨，司机申请量骤增，几乎无议价能力，甚至出现找熟人或中介机构加入专车平台。
（五）消费者（用户）
对在线支付这种特殊的给付方式，用户议价能力无法体现。但是用户体验很重要，对于Uber来说，用户就是其存在的最大支持，因此Uber必须重视用户体验，才能的得到用户的货币选票。

5. 五力模型分析和SWOT分析的现实意义 回答有重赏

五力模型分析是根据现实情况，分析出企业与供应商、消费者、现有竞争者版、潜在竞争者、和替代权品的其他企业的议价能力强弱，根据企业战略规划和自身资源，而相应的制定针对这五方力量的相关的策略。
SWOT分析是根据客观实际情况分析出企业内部优势、劣势和外部机会、威胁;(相对于竞争对手来说)然后根据这些分析出的四方面数据，制定出能发挥优势、克服劣势、利用机会、躲避威胁的符合企业实际情况的策略。

在市场营销中，根据这些分析帮助企业作为参考，进而制定相应的营销目标、战略规划和营销战术制定。

6. 什么是市场营销环境分析分哪些重点应该怎么分析再求一份简单点的范文。

市场营销环境分为外部环境分析和市场环境分析
外部环境分析包括：内1、一般环境分析容：所处经济体相关的经济形势、政策导向、技术发展水平和社会导向（如人们的价值观、产品使用习惯等）还有人口统计变量（如男女比例、年龄分布、教育程度分布等）；2、产业环境分析：波特的五力模型和产品生命周期（具体可以在网上搜一下）。3、运营环境分析：主要是分区域销售情况和渠道分布状况

市场环境分析包括：1、市场集中度分析，主要指标有CR4、HI等；2、产品差异化分析（包括机型、功能、品牌等）；3、进入壁垒（主要包括政策壁垒、技术壁垒、专业壁垒、规模经济壁垒）等；4、标杆企业分析（该市场领域里排名靠前市场份额较大的企业）

以上是基本的市场环境分析，按照这个框架走对环境进行分析是比较全面的了。

如果要进一步做市场营销战略方面的分析则要用到楼上所说的SWOT、还有营销经典的STP（细分、目标、定位）和4PS（产品、价格、渠道、促销）。

这主要是针对有形产品的分析，如果是无形产品如服务，那他的分析方法更加复杂。先说这么多吧。范文要具体事具体分析，这个没有一定的。

7. 营销的五力模型是什么

1．供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3．新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
4．替代品的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5．行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

8. 波特的五力分析法是什么啊

一、供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers)

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

1、供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

2、供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

3、供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

二、购买者的议价能力(Bargaining Power of Buyers)

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:

1、购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

2、卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

3、购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

4、购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

三、新进入者的威胁（Threat of New Entrants）

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。

预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

四、替代品的威胁(Substitutes)

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

1、现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。

2、由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。

3、源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

五、同业竞争者的竞争程度 (Rivalry)

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低。

一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。

在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。

当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

(8)市场营销中五力模型分析和区别扩展阅读：

波特五力分析模型可以用于寻找优质公司，通过五力分析模型，我们就是为了尽量挑出能在这五种因素中占有较大优势的竞争企业，尽量避免在这五种因素中不占优势甚至相对是比较劣势的企业。

如苏宁电器，由于拥有庞大的顾客群，在对家电生产商的合作商，无所不用其极，创造或沿用了无数的所谓行规；而对消费者则是强势的营销，消费者基本上没有讨价还价的能力；在替代品上，综合商场和小型专卖店的替代性基本消失殆尽，许多综合性商场已经取消了家电专区；而潜在的市场进入者要解决的首要问题是品牌、资金、网点布局等多方面因素，所以短期内不可能迅速扩张市场。

而在竞争对手中，在全国范围内能与苏宁抗衡的只有国美一家，其他的区域性家电卖场已经被国美、苏宁远远的抛在后面，而这次黄光裕出事情以后，国美接下来的战略如何布局，国美是否会受到黄光裕的牵连都是未知数。

所以，通过五力分析之后，可以认为苏宁电器的发展潜力空前强盛。当然五力模型也是动态分析的模型，今天在各因素占尽优势的公司未来不一定也占尽优势，现在处于劣势的公司将来不一定永远处于劣势。

9. 五力模型的管理学意义

1.波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。
2.波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。

3.迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
4.波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
5.竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

10. 用波特五力竞争模型来分析一个企业在一个行业中的现状和前景

波特五力竞争模型用于分析某行业内的竞争状况五种衡量指标，分别是：
消费者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的替代能力、潜在竞争者进入的能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

波特五力模型分析法
波特五力模型分析法是迈克尔·波特于80年代初提出,用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争如下图所示：
影响产业竞争的五种力量
五力分析
潜在进入者的威胁：可能是一个新办的企业,也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业,潜在进入者会带来新的生产能力,并要求取得一定的市场份额。
现有企业的竞争：现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。
五力分析
供货商的议价能力： 供方往往通过提高价格或降低质量及服务的手段,向产业链的下游企业施加压力,以此来榨取尽可能多的产业利润。
买方的议价能力：买方（顾客、用户）总是为压低价格,要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价,使得产业内的企业相互竞争残杀,导致产业利润下降。
替代品的威胁：替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

家具行业的五力竞争分析
行业内部现有的竞争状况 从产业发展周期来看,伴随着中国家具行业十几年来的高速发展,目前家具行业已经处于成长期的初期,其特点是家具行业已经形成了一定的产业格局,具备了一定的规模,但是整体水平还是比较低下,企业规模普遍较小,产业格局尚不稳定,家具生产处于较大范围的调整当中,可是行业的发展速度比较迅速,还有着巨大的发展空间 从产业市场结构来看,中国家具生产企业普遍为中小型企业,市场集中度很低,大型家具生产企业为数不多家具业主产区在加工技术、产品类别等方面已经开始出现均质化趋势；知名品牌企业少,中低档产品多；设计开发能力普遍较弱,营销水平较低；家具产品出口在地域上集中度较高目前,成本优势,在国际市场还具有一定的竞争优势。