以色列大学市场营销

⑴ 关于政治环境对于企业营销经营的影响

1、国际政治环境对市场营销的影响是不可逆转、难于预测、直接的。许多跨国或者进出口企业要在国际政治环境中规避这一影响就要从以下方面分析：企业要按照国际的规定，生产和经营国家允许的行业和产品。同样企业应尊重东道国的宗教信仰、习俗、文化、民族差异，特别要注意文化禁忌。

2、企业在选择东道国的时候，应从政治体制、稳定程度、相关的法律政策、战乱等考虑。同样政治体制、稳定程度、相关的法律政策、战乱等也要引起企业选择东道国。

3、同时寻求当地的合作者, 利用当地的合作者在东道国的关系与影响, 减少各种障碍, 增进企业对东道国社会各方面的了解, 从而减少政治风险; 保持技术上的不可替代性, 迫使东道国在投资, 生产上采取合作的态度; 已在当地筹措资金的方式尽可能的减少来自国外的资金比例; 保持低水平的固定资产投资; 搞好公共关系也是规避营销的重要方法。

拓展资料

一、简介

企业营销战略是企业市场营销管理思想的综合体现，又是企业市场营销决策的基础。认为制定正确的企业市场营销战略，是研究和制定正确市场营销决策的出发点。企业营销战略的选择又取决于各个公司的规模和在行业中的地位。在迈克尔.波特的《竞争战略》中根据各公司在行业中的份额，将其分为领导者、挑战者、追随者或利基者。

二、特点

市场领导者掌握了40%的市场份额，该公司拥有整个市场中最大的市场份额，另外的30%市场份额掌握在市场挑战者手中，而且正在为获得更多的市场份额而努力。还有20%掌握在市场追随者手中，他们是在试图维持眼有的市场份额，并不希望扰乱市场的局面。剩余的10%被市场利基者控制，这些公司存在于那些大公司所不感兴趣的小细分市场。正是因为此企业根据自己在市场中的定位有了企业营销战略。

三、领导战略

市场领导者在整个市场中占有最大的市场份额，在价格变化，新产品开发，销售渠道、分销渠道见着、促销战略等方面对行业内其他公司起着领导作用，比如国内的联想电脑、海尔、红塔国外的通用汽车、英特尔、沃尔玛等。作为市场的领导者他们营销战略的核心就是保持其原有的领导地位。

⑵ 有哪些关于名人找准目标后成功的事例

1、陆羽弃佛从文。唐朝著名学者陆羽，从小是个孤儿，被智积禅师抚养长大。陆羽虽身在庙中，却不愿终日诵经念佛，而是喜欢吟读诗书。陆羽执意下山求学，遭到了禅师的反对。禅师为了给陆羽出难题，同时也是为了更好地教育他，便叫他学习冲茶。

在钻研茶艺的过程中，陆羽碰到了一位好心的老婆婆，不仅学会了复杂的冲茶的技巧，更学会了不少读书和做人的道理。当陆羽最终将一杯热气腾腾的苦丁茶端到禅师面前时，禅师终于答应了他下山读书的要求。后来，陆羽撰写了广为流传的《茶经》，把祖国的茶艺文化发扬光大！

2、1887年，美国南部一个小镇。一天，60岁左右，仪表不凡的绅士伊曼纽尔·尼戈先生在镇上一家杂货店里买香烟，他递给女店员一张20美元的钞票并等待找零钱。女店员接过钞票，低头找零钱。突然，她无意中发现弄湿了的手上沾有钞票上的颜料。

她大脑一片空白，惊讶地停了下来。经过几秒钟的短暂思考，她认为，作为她的老朋友、老邻居、老顾客——伊曼纽尔·尼戈先生一定不会给她一张假钞。于是她如数找出零钱，尼戈接过钱离开了杂货店。

过了几天，那个店员还是有些怀疑那张钞票的真伪，便把钞票送到了警察局。毕竟，在100多年前的1887年，20美元不是一个小数目。警察局里的一名警察坚持认为钞票是真的，而另一名警察则对被沾掉的颜料痕迹大为怀疑。他们怀着好奇心与责任心，来到了尼戈先生的家里。

意想不到的事发生了：他们竟然在尼戈家里找到一架伪造钞票的机器，还有一张正在制作的20美元假钞！同时，他们也看到了尼戈已经绘制结束的三幅肖像画。调查结果是这样：尼戈先生是名杰出的画家，他熟练地运用画家的技巧，一笔一笔描绘了那些20美元假钞。

他的手法如此高超，以致几乎骗过了所有的人，包括银行里的职员，但最后却不幸暴露在女店员的湿手上。尼戈很快被捕了。他入狱后，他画的三张肖像画被拍卖了1.6万美元，每幅画均超过5000美元。

无数人为之叹息的是，尼戈几乎花费相同的时间来画一张20美元的假钞和一幅价值超过5000美元的肖像画。的确，有才华的人会比普通人更容易达到成功的彼岸，如果方向正确的话。

但很多时候，才华并不意味着成功。毕加索说过:“准确地选择，你的才华会得到更好的发挥。”才华非凡的人误入歧途，他的非凡才华只会成为其难以承受之重，加快他陨落的速度。

3、有人说，生活就是生下来，活下去。

生下来，只是起点；活下去，却需要方向。

于是，我们认识了丘索维金娜，一位以33岁“高龄”“混迹”于花骨朵一样十几岁女孩群里的母亲。面对威胁儿子阿里什生命的白血病，她逼着自己向全能型发展，逼着自己疯狂地参加赛事。

“一枚世锦赛金牌等于3000欧元的奖金，多参加比赛为了多得奖金。”这奖金，就是夺回儿子的筹码，每多一个筹码。那个目标就近了一步。

不敢病，不敢伤，不敢退。在2002年至2005年的那三年间，丘索维金娜总是时刻记着这三点，因为任何小小的意外都可能让她病床上的孩子失去生的机会。她只有选择比赛。比赛，获奖，为儿子治病，这就是她的全部。因为她的方向只有一个：留住儿子的生命。

向着这个方向前行，心才有力量。想着这个方向前行，生活才有支撑。即使脚腱受伤，也还会重新站起。年龄老了，血依然蓬勃。

如同春来了花还会再绽放笑脸，在这条前行的路上，一次又一次，丘索维金娜在世锦赛、奥运会体操赛领奖台上华美绽放，用最美丽的姿态诠释了人世间最美丽的两个字：母爱。

4、台湾著名出版商郝明义在他的励志著作中，曾经提到过这样一件事：“有一年，我在马来西亚的一个小岛上游泳，游着游着，海底一下子变得昏暗模糊起来，我觉得越游离岸越远，我双手发软，无力继续划动，所以游泳的节奏都已乱掉。”

在那个生死攸关的时刻，两个信念支撑着他游了下去。“一是我坚信自己的方向，不可能越游离岸越远；二是我要保持顺畅的呼吸，不要呛到水。”

游回岸边获救之后，他忽然悟出了受用一生的生存哲理：只要方向没错，就要相信通过自己的努力，一定可以达到目标。

5、“做一条反方向游的鱼”，这是IT业知名公司惠普对员工强调的职业理念。

1989年，在惠普市场部工作的高建华，想跳槽到另一家外资公司做销售。他的理由是：在公司市场部只是一个配角，到另一家公司的销售部可以尝试一下当主角的滋味。

当时，惠普中国分部的总裁俞新昌和一名人力资源总监亲自做工作挽留高建华。这次谈话，让高建华改变了主意，也让他明白了什么是“做一条反方向游的鱼”。

那位人力资源总监问高建华，是否还记得供求关系原理，高建华说当然记得。人力资源总监说：“一件产品值钱与否，不取决于它的绝对价值，而是看供求关系，物以稀为贵，你说对不对？”

然后，人力资源总监问了高建华两个问题：第一，全中国外企中做销售的人员大概是多少？仅惠普当时就有六七十人做销售，全国大概有几十万人；第二，中国外企中做市场营销的人员大概有多少？答案是数千人。

他给高建华分析道：“你有两个选择：一是加入到销售大军里面去，与那几十万人去竞争；二是继续在本公司做市场营销，与那几千人竞争。如果你觉得从头开始做销售工作更容易成功，公司尊重你的选择；如果你认为做市场营销更容易成功的话，那么，公司希望你三思。”

多年后，离开惠普的高建华写了《笑着离开惠普》一书。高建华曾经在惠普中国分部工作15年，做过市场总监、战略规划总监等。现在，高建华已经是市场营销界一个知名的个人品牌。

“做一条反方向游的鱼”，这种理念表现在个人战略上，就是差异化；这种理念表现在管理上，则是一种重视创新的逆向思维。

⑶ 百事可乐与可口可乐的市场营销策划

世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。

新可乐挑战老可乐
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。

百事可乐的一代
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
1983年底，BBDO 广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A•C•尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。

色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。

从真空地带着手
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。

另一种多元化
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”
百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。

可乐在中国
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：
1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3．并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
点评
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
这正是我们需要向百事可乐学习的。

⑷ 想申请美国排名前二十的大学读研究生

哇，你好有想法，先赞一个！但是，也不能不说一句：好难~~~
学金融的本科生,想在毕业后出国读研,还想去美国，你的想法很好。确实，美国是国际金融最为发达的国家，现代金融理论的发源地也在美国。如果你想学成后回来发展的话，选择美国的金融学硕士方向，绝对的金牌职业。
目前美国的金融类硕士分为三个方向：金融工程(Financial Engineering), 金融(Finance), 和金融分析(Financial Analyst)。金融工程强调数学和计算机背景，申请较为困难，而且就业方向主要为期货、股指相关高薪但就业机会不多的行业。金融申请相对难度要小，但是理论性强、就国际学生而言，就业形势不如其他两个方向。金融分析与市场营销、人力资源管理等专业不同，它的hard skills不论在哪个国家都可以通用，同时该方向的国际学生在美国不仅就业率高，薪水高，而且还相当受人尊重。此外，该类硕士学位申请难度要比其他金融类硕士要小的多。但是整体来说，金融专业申请起来还是比较困难的，而且由于将来的资金回报比较高，所以拿奖得可能性比较小，如果想要拿到奖，必须有一个很强的背景来支持。
据我研究，要去到美国TOP30、专业TOP50以内的学校，TOEFL考到100以上，GMAT的具体标准我不太清楚但也要相当于A+的高分，总之是越高越好啦~~~本科期间的加权平均绩点（GPA）3.5以上，再加上强有力的推荐人和研究背景，211、985学校国内排名前五的话才会有把握。否则你只能降低要求了~~~
关于“研究背景”。如果你在本科期间能够参加教授的研究项目，或者毕业论文能够在国际性刊物上发表，那么即使你GPA再poor也有机会得到牛校offer。不过对于一般的本科生来讲，paper是个遥不可及的梦想……还是跳过这段看下面吧。
关于GPA：要申top100的学校,现在开始好好学还来得及，毕竟专业课还没有开始。而且有多种GPA的形式：所有科目的GPA， 必修课GPA，核心课程GPA，专业课程GPA，如果你的核心课程GPA很高的话足可弥补前期的缺憾。

有了好的GPA、外语成绩，只能说你进入美国一流大学的基本条件不受限了（否则的话你可能连招生秘书那一关都过不了~~），真正要达成愿望还要注意以下2点：
一是推荐信的问题。大二下学期开始接触专业了，建议和教授搞好关系，有条件从大三专业课开始时就跟教授做做课题，增加硬实力，到时候请教授给你写个推荐信。如果能得到在国外小有名气的教授的推荐则更好。我大学的同学在国内读完硕士8月刚刚去了美国华盛顿大学，他就是靠国内的同门师哥向自己的老板推荐出去的。985学校上专业课的有许多海归教授，他们大多与国外有扯不断的关系，如果能够让他帮你写个推荐信甚至直接向国外的教授朋友推荐，可以说是“一句顶一万句”……推荐信这个不急，放到大四上学期申请的时候办就可以，但现在起就要有所准备，免得临时抱佛脚。
第二点一般人不太在意，但本人以为，在大学期间除了积极参加一些跟专业有关的竞赛、制作比赛、论文比赛（做不到国际刊物发表，在国内发一些也好，而且多多益善），拿些名次，积累点“研究资本”以外，毕业前应该去找专业对口的单位实习，最好是名气大的，你如果实在没时间，也最好找关系开证明为好。我的经验，这边是很看重个人的实践经验和动手能力的，因为研究生嘛，说难听一些，出去就是给导师干活当奴隶的，你只有好的英语成绩、不能干活谁会要你？

⑸ 姜荣国的主要讲题

主要讲题有三大类，战略管理类、市场营销类、人力资源类。 曾多次到美国和欧洲接受专业培训和做访问学者，并在美国的一家贸易公司实际工作过。还到欧洲接受过半年的专门针对培训者的培训，即培训培训者的培训。先后在美国西弗吉尼亚雪兰多大学、美国加州大学洛杉矶分校、英国文官学院、法国国家行政学院、法国财经学院、瑞士日内瓦大学、瑞士洛桑管理学院等接受培训，参观考察过世界500强的美国ARCO石油公司，瑞士雀巢公司等，以及瑞士梅花手表、瑞士电信、法国航空公司等30多家欧美著名企业。
95年时应邀专门为一家世界500强中的美国孟山都公司做过一项比较大的工作，孟山都公司半个多世纪以来始终是农业科技尤其是农业基因工程和转基因技术领域的世界第一把交椅。应邀为其公司的百年诞辰撰写介绍公司百年辉煌与磨难历史的专著（本人承担了四分之三的工作量），翻译和编译过的英文材料足有一尺多高，专著出版的首发式在人民大会堂举行，公司当时的CEO夏皮罗先生和当时的化工部副部长贺国强先生（现任中共中央纪委书记）出席仪式，并一道合影留念，首发仪式上曾受到贺部长和美方CEO的高度评价。
近年来，为了更好地适应全球化与国际化的要求，除了公务和商务的出国考察学习之外，又先后自费再次或多次到了美国、英国、法国、德国、意大利、瑞士联邦、葡萄牙、西班牙、澳大利亚、加拿大、芬兰、瑞典、挪威、丹麦、波兰、捷克、匈牙利、奥地利、斯洛伐克、南非、埃及、肯尼亚、坦桑尼亚、阿联酋、卡塔尔、约旦、巴勒斯坦、以色列、土耳其、朝鲜、越南、柬埔寨、尼泊尔、泰国、新加坡、印度尼西亚、马来西亚等东亚、东南亚、南亚诸国等许多国家深入考察和学习，收集了大量的第一手资料。