内部培训师考核方案

⑴ 培训效果评估的方法选择有哪些

培训效果评估是企业培训体系中不可或缺的一个重要环节，也是检验培训工作做得好坏的重要手段。它可以使培训管理者明确培训项目、内容、讲师选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。实践中我们的培训评估主要采用柯氏的四级评估模式（简称4R模式）： 1、学习评估：测定受训者的学习收获程度（知识、技能、态度、行为方式等方面）。主要采取考试、现场问答、模拟测试、写心得体会的评估方式等。 2、行为评估：主要考察受训者知识运用程度（培训后，其态度、行为方式的变化和改进情况）。 我们一般通过行为观察、每月考核（主管评价）及员工关键事件盘点等来予以验证。若对于工作心态、管理方式类的培训，我们一般在培训结束时会布置行为转变行动计划表，到时看其行动计划表的实际完成情况等。 3、反应评估：评估受训者的满意程度（对讲师、课程、培训组织等）。 每次培训后都会做一个培训满意度的反馈调查，主要以现场发放调查表的形式来完成，调查表事先精心设计，主要涵盖总体评价、培训课程、讲师授课、培训组织、合理化建议等几个核心的调查内容。当然，这并不是唯一手段，我们还会通过现场观察培训氛围、培训纪律反馈、员工抽样访谈等方式进行补充调查。 4、成果评估：衡量培训带来的经济效益（培训后，受训者在一定时期内所创造的工作业绩增长变化评估）。 是最后评估项，主要是通过绩效考核，更多的是一些量化数据的对比反馈，如质量、销售额、成本、项目效率、人员晋升培养结果等。 另外，在年度培训结束后，我们还会核算整个年度的培训投资回报率的变化情况，考查销售额或利润增量与培训课时和费用增量之间的关系，以此衡量我们年度培训工作的进步情况，尤其会特别关注和核算本年度新入职员工进步的情况。因为，我们觉得培训对新员工的改变和造成的结果影响较大。 评估的方式我们一看就懂，一学就会，难的是让评估的结果和实际的情形最大限度的相符。在专业上我们把它叫做信度和效度。提高信度和效度的有效途径是科学地设计好评价的内容、分数和权重，并控制好实施评价中的全过程。

⑵ 如何做好内部讲师队伍的建设

培训要做得好，离不开专业的培训讲师，培训讲师的好坏将直接影响培训效果。因此，搭建自己的培训讲师队伍，搞好培训讲师体系的建设就显得至关重要了。那么，如何来建设我们的培训讲师体系？怎么来搭建内部讲师队伍？如何选拔、管理、激励和培养他们？外部讲师又怎么来甄选？如何构建内外部讲师均衡发展的生态培训系统？请看下文详述。 在充满变化的移动互联网时代，人才是企业的核心竞争力，人才培养和组织学习已逐渐成为企业关注的焦点。然而，传统依靠外部讲师的培训形式已无法满足员工能力提升和企业发展的要求，企业更需要自己的力量来促进组织能力的提升，推动企业的变革发展。这股力量就是企业内部讲师。 在企业的实践中，GE、摩托罗拉、惠普、宝洁、平安、海尔、华为等标杆的做法，是值得我们学习的。事实上还有一些成长得不错的中小企业，他们的经验也值得去学习去研究，这其中也包括成功的经验和失败的教训。他们的规模可能说不上建设企业大学，但在知识经济的今天，也同样面临企业内部讲师建设的问题。 关于内部讲师队伍建设的话题，应该还有很长的路要去探索，虽然已有不少大家的论述，我只想这样来鼓励自己和我的同行们：“在真理面前，德鲁克等耳熟能详的大师，是无可骄傲的，贩夫走卒、甚至盲、聋、暗、哑，也是无可退让的！” 对企业而言，知识唯有被传播才会产生价值！ 在谷歌的时间隧道上搜索“内部讲师”一词，该词条出现的最早时间是1979年，从2000年开始，尤其是2005年以后则尤为密集，内部讲师逐渐在企业中得以重视。之所以重视，因为他是知识传播的重要载体。而知识只有传播才会有价值。而且它又承担着企业内部知识沉淀和经验传递的重任，这使得“对外取经”模式已远不能满足企业战略和业务发展的需要了。 企业学习管理系统应包括需求管理系统、知识管理系统、成果管理系统、资源管理系统四个独立部分。在宏观面，通过培训规划将此四个系统变成相联系的、循环的、支持组织能力发展的有机整体；在微观面，通过学习路径的设计也将此四个系统联系起来形成支持各个体能力提升路径。讲师队伍建设则是企业学习管理系统中知识传播的载体，是资源管理系统中的一个环节。它的建设好坏，离不开企业学习管理系统这个大平台。 讲师队伍的建设我们可分为六个重要关键环节：选、育、评、晋、留、激。哪一个环节对成功建设起着更具有决定性的影响呢？搞明白这个问题，我们在行动上才有重点，才有突破口。 一、先让我们来看看内部讲师队伍建设的特点： 1、来源上：首先是内部的正式职员，因此多数从未接受过TTT的训练，而且有的并非是自主选择； 2、工作方式上：多数是采取兼职的工作方式开始的，因此会面临时间、工作职责的冲突； 3、课题开发上：接受培训管理部门的统一规划，自主性有限； 4、报酬上：以福利为主，不能参照外部价格； 5、留人上：即便成为专职的讲师，留人也会成为企业主要的困扰。 二、再看看，成为称职的讲师需要什么条件： 1、心智层面：具备持久的热情与意愿； 讲师是靠热情来工作的，这是为什么讲师需要不断激发他的内驱力的原因！讲师工作的好坏难以通过监控来达到目的，它的过程你几乎不能控制，你能做的仅仅是提供帮助。如果是把讲师的工作当任务来完成，注定是要失败的。因此，不能唤起他们的内驱力，能把此项工作做好，几乎是不可能的。而我们的讲师来源、工作方式、课题开发、报酬特点等，都可能与释放讲师的意愿和热情不相协调。 2、技能层面：快速学习并提炼信息的能力； 有的人会讥讽有的讲师说得天花乱坠，却自己一件也做不到。我到觉得大可不必！讲师需要知行合一吗？我们没有办法要求所有向你授课的老师都能做到知行合一，就好比你要上领导力的课，按此要求几乎没有人给你上课了，从效益最大化角度讲，他能做到 “知”就算称职了，所以教练不一定是冠军，但教练一定是掌握了成为冠军的方法的人。那么这种能力则是“快速学习并提炼信息的能力”。这种能力虽有先天的因素，而后天的努力仍不可忽视，由于其能力的成长不能通过监控来达成，后天的努力仍然要建立在他持久的热情与意愿上。 当然还有其它要求，但那都是等而下之的要求，可以通过后天的练习较快地掌握。这就好比在选择猴子和鸭子之间教会它们爬树，自然是选择猴子更好。内部讲师的选拔也是如此。 综上比较，我们发现，选、育、评、晋、留、激六环节中，激励是非常关键的。 理论上是如此，在实践观察中，我们更是发现，此常常是与其它队伍建设所偏重的成功条件的不同之处。甚至你拿在内部讲师队伍建设中做得好与做得不理想的企业之间做比较，几乎结论是一致的。拿破仑说过：“你给士兵加几块钱的薪水，他不会为你好好打仗，可是一旦你能够激励他的情绪，他会为你战死沙场。”讲师这种需要极强主观能动性的工作亦是如此！激励工作是否到位？是否充分地表现在选、育、评、晋、留的各环节之中，是讲师队伍建设成败的关键。 当然还有几个现实的原因：一、讲师成长过程难以监控；二、企业需要快速成材；三、常与本职工作冲突；四、常面对难以言说的压力等等。 当然你会说，激励这事简单呀，关键是公司没有给予足够的经费呀！这里我们要注意一个倾向，把内部讲师的激励聚焦在金钱激励上，殊不知虽可能短期起到一定的效果，但长期看来却埋下了重大的隐患，流弊很大。这也是同行朋友吃过的教训。 讲师用金钱激励不能等同于外部讲师，越多越好，一是实际上你没有这个支付能力，二是它有个弊端：当金钱的动机取代了的荣誉等精神动机，那价格的诉求就被你定格了，你将越发难以满足，且促使他自我膨胀。另外，它会直接成为内部价格的比较，甚至与外部比较，这样只能增加他的不满意，最终，只能是将他更早地推到外部。有一个事实我们必须承认，即讲师水平的评价难以做到公平，比绩效管理的评价都难。即便你认为评价的数据都来源于学员。“自古文人多相轻”，这是人类的陋习，你难以做到讲师本人真正的“心服”。还有，过度的强调讲师之间的竞争，其最终的结果是：关闭分享的大门。这并非是企业想要的，对于组织来说，知识唯有传播才会有价值；对讲师来说，共享才能快速成长。 所以，不要过度的强化价格的杠杆，而应强化价值的杠杆。——这是我们给“激励”做的定位。 什么是价值的杠杆呢？这里讲的则是塑造一个讲师自我存在的价值。古人有这样的总结：世事无外人情，人情无外义利；义利之道乃人情之道。只曰义不言利，其情可夺，坚守者少；只曰利不言义，其情可叛，同心者无。 将讲师自我存在的价值推向“义利”并举的轨道，才能使得这个队伍健康、长期的发展。因此，对于培训管理部门，理念的塑造也是一项长期不懈的工作任务，亦是文化建设的一部分。比如有的企业是这样设计的：“培训中心是公司智慧分享平台和价值创造的源泉”—— 培训中心的使命；“因成就他人而成功”——培训师的使命。这就是力图通过理念的塑造来强化价值的杠杆。 一、金钱激励要不要做？ 要做。我们还不具备完全替代它的能力。教会这样的组织也许能做到，企业做不到。因为企业先天是一个商业组织，再加上这个时代抹不去的商业烙印。烙印是是什么呢？就是集体意识。因为这个集体意识有货币价值等量代换的集体认同态度，什么意思呢？简单地说，我劳动了，你就应该付我钱。甚至还有荣格讲的集无意识作用的“交易”愿望因素，我们不能去做逆人性而为的工作。 做一点金钱的激励的主要目的是心理的等量替代，但一定努力做到象征意义大于实惠。对于金钱不足以替代的部分，则应着力通过成就感、荣誉感等精神层面的价值给予弥补。 所以，金钱部分的激励，仍然遵循以上的原则：“弱化价格的杠杆，强化价值的杠杆”。其中主要的技巧是：尽量地把钱转化为福利，高福利给他带来与众不同的感受，对实现他的自我形象诉求有促进作用，此则更能把心拴住。有时这种看起来象是可以去占有的小利益（福利）,也是满足人性的需要。佛陀说，人性固有五种恶习阻碍修成正觉：“贪、嗔、痴、慢、疑”，贪在首位，说明这种习性多么的牢固难以改变！ 制造与众不同的感受——常常是人性里重要的诉求。那种安于平淡，安贫乐道者的圣人形象、得道者的形象毕竟是少数。 适应性效应理论研究告诉我们：精神激励的持久性大于物质激励，物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好。这非常适合讲师队伍建设的现实性。过于功利化的激励慎用，还是义利并济之道更兼具平衡！ 具体怎么做，这里仅是提供了方向和原则，具体的措施因不同企业的资源不同而不同，需要很多创造性，今天不在此讨论。 二、精神激励怎么？ 使命感——是精神激励的核心，要树立这样的信念：因成就他人而成功。这是与组织共赢最佳的态度。也许这个很难做到尽善尽美，但做了比不做强，围绕它做比不围绕它做有效！ 每个行为后面都有动机，每个动机后面都有需求，每个需求后面都有文化。做到最后，精神激励实际上也是在做文化建设。也是要传递这样的声音：我们是认谁？我们倡导什么？ 超越利益的文化是一个团队凝聚的核心。返观历史，生命力最旺盛最持久的组织就是如此。宗教组织是超越利益的，那些百年企业也具备这样的基因。 最好的文化是做人的文化。所以你看哪些教父级的管理者们，常常对员工和人们谆谆教诲的内容就是告诉你如何做人，做一个正确的人。为什么会这样呢？因为他们都发现，企业文化的根本是启发职业者的良知。国民如果丧失良知，国将不国；员工如果丧失良知，将不用背负任何责任！它是人和的根本，是最大的文化。 当然这种理念的建设不能只停留在口号上，更要贯穿在培训体系建设上的方方面面，乃至我们的企业文化、管理体系要支持这种信念。它包括三个层面的支持：企业制度的导向、行为的规范、物质层面的影响。所以从这个角度讲，它已超越了培训管理部门的能力和职责范畴，这也是培训管理部门的困扰之一。 大量经验证明，一把手的支持与表率是最有力的影响。杰克�6�1韦尔奇也讲过“CEO是最好的培训师”。所以我们常说，一把手是企业精神动力的源泉！ 那么这种影响力的来源主要来自于上层，是否我们就无所作为了呢？ 我们认为还是要有所作为，这是一个职业人的价值来源！管理理念有个“向上管理”的说法，是说当你需要获得工作的自由资源时，就需要对上司进行管理，实际上是与上司进行最完美的沟通和互动。实现向上管理最核心的技巧是：“让上司的决策变得更容易”。内容包括： ● 帮助上司做决策。 ● 管理上司的时间。 ● 同时为上司呈现问题和解决方案。 ● 让上司知道得更多。 ● 向上司试探自己的授权。 ● 向上司承诺可以达到目标。 ● 对上司要注重小节。 这里我们说说在培训管理部门的职责范围内，精神的激励我们能做什么？ 首先，激励的具体措施我们始终是围绕某种价值观认同为核心而展开的，如因他人成就而成功。这是总纲。 实现这种价值的认同有两个着手处：思想、行为。要么寄望于思想升华而改变行为，要么触动行为以摆正思想。两手都要抓！对于敏锐进步之士，你只须升华他的思想就好了，他会身体力行地去践行这个目标，但对于利害扼于胸、险躁易其行的人，你则须透过既推又拉的各种手段触动他的行为，进而影响他的思想。所以培训管理部门要对人群加以分类，正所谓：上士闻道，勤而习之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。这就是不同人的不同态度！ 比如，多用“捧”的手段，讲师很受用的，他的新闻多发发、他的言论多讲讲、他的照片多贴贴……把他光鲜照人的一面放在阳光下，实际上除了激励他的作用外，这还是一种有效的公众监督的作用，当他每次看到自己的事迹暴露在公众视野面前时，除了那些特别自大的人，他一定也同时感受到一种不能不做得更好的压力，因为，“失去”是人性里固有的恐惧！ 关于激励手段和影响途径我们做一点归纳。 激励的手段包括：愿景激励、赞美激励、荣誉激励、晋升激励 、情感激励 、培训激励 、竞争激励 、授权激励 、餐饮激励 、娱乐激励等。 影响的途径可以引用佛经里归纳的“六根”，即人接受信息的六个途径：眼、耳、鼻、舌、身、意。在佛学里，这是一个人修行、净化自我生命的六个途径，前五个是通过行为来影响思想，最后一个“意”是通过思想影响行为。“六根”对应着“六尘”，即影响六个接收信息器官的六个因素：色、声、香、味、触、法。 影响讲师是这些途径，影响学员呢？也是一样的。道德经第三十五章讲：“乐与饵，过客止”— 先是让你感觉到舒适了，你会安定地接受我向你展示的内容，然后施加点利益引诱，你可能会按我需要的方向去做。课程管理的技巧是这样，销售门店的管理更是视此为决窍。 事物的规律是相通的，要把这些原则形成具体措施融入所有的活动中去，包括选、育、评、晋、留各环节中。 接下来我们把各环节常用的办法尽可能地做点点归纳，寄望能收窥一斑而知全豹之效。 一、选 内部讲师来源通常有：自荐、推荐、行政任命等。在强调学习型的组织里，甚至要求所有的干部必须同时充当培训师，并且安排了任务和考核。哪个方法好呢，还不能简单的评判。但始终有一个不变的原则，那就是激发内驱力为主，行政要求为辅。这个我们反复强调，实在是因为内部讲师队建设的组织原则和成长特点有别于其它的团队。这点必须有清醒的认识。 还有一个值得重视的因素是：内部讲师队伍建设是一个与时间赛跑的工作，你需要如战地对弈一样，用最短的时间内占领制高点，以有效的控制战场。为什么呢？低质量的培训不仅仅是时间、金钱、精力的巨大耗费，更重要的是消耗了学员的信心和热情。回过头来再来修复这种来之不易的学习氛围，代价是很大的。所以你要么静如处子，做好各项准备工作，要么动若脱兔，在最短时间内达到令人满意的效果。因此，我们常常告谏一些朋友，我说你要评估一下你现具备的资源和实力到底有多大，如高层领导的决心和表率，资金的投入等，是足够让你驾驭一场全面战役呢还是一场局部的侧翼战？我的建议是：除非一把手亲自抓，身体力行，如当年的韦尔奇一样，率先垂范，你可以大范围地运作。除此之外，初步建立的朋友，应尽量的收缩战线，力求在短时间内形成好的示范。占领了这个制高点，你再徐徐推开，你成功的把握更大。这个方式的要领是：在成效上你要快，但在规模上，先慢后快，以点代面，后发制人。 培训师的选拔实际上是海选，起初你无法识别谁是最有潜质、最有培养价值的。为了达到广而告之的目的，造势的动作通常要做足！ 在选拔的方式上，我不建议用能力模型的方式去测评，这个方式建议在后期，即已入选培训师队伍后，进行精选时结合TTT的技能测评要求来做。 能力模型有时是个假象，你可能把真正的苗子给排除了。用模型去选择培训师，你顶多得到高手，真正的绝顶高手，不在你的模型内。 但我仍然还是需要建立一个选择的标准，我的建议是：知识、技能可以明确一些，潜在能力素质方面则要概括和抽象一些。内部讲师不同于外部讲师，内部讲师更加强调内容大于形式，所以，更多地会在精英和骨干中产生，因为他们对专业的认识及体验理所当然地大于别人。而且有的内部讲师的选择不存在选拔，如某些技术领域的专干，没有候选者，他不做培训谁做呢。 选拔的原则是：宽进严出、先松后紧、明松暗紧。 选拔的方法上则更倾向于用实战选材的办法，为什么实战选材的方法更重要？ 因为意愿和热情常常比有的素质和技能更重要，讲师的心智模式的塑造主要靠他的自我对话完成，外部使不上力。 不要忽视那些起步比较低的人，只要有足够的热情，可能他们就是成长速度比较快的讲师。通常个性偏内向的人，表现力都不强，第一次站到讲台，可能什么都不是，如果按TTT的标准衡量，这个人在第一次就被刷掉了，可没有任何证据证明，成功的讲师都是个性外向的人，他们的个性分布，与普通人的分布没有两样。 企业并不特别需要表演派的讲师，在呈现能力上有点瑕疵并不要紧，关键是解决实际工作问题的能力，这是外部讲师难以替代的。所以我们说内部讲师更加强调内容大于形式。 对一个力求快速成长的培训师而言，应具备什么最重要的能力素质呢？经过我们大量的调查，提出三点供各位参考： 1、强烈的分享意愿。决定他是否有“讲”的冲动； 2、快速学习能力。决定他是否具有透过现象看本质的能力； 3、自信心。决定他的驾驭能力，包括驾驭听众和驾驭知识。 二、育 关于如何培育内部讲师，TTT课程重点讲这个，也总结了非常多的经验，如何“编、导、演”的阐述已比较成熟，借助外部力量即可。我想补充的是： 1、运用测评工具，对培训师的风格发展有帮助，不要花时间浪费在错误的风格模仿上； 2、建立共享的氛围和平台是最好的成长方式。如建立内部讲师俱乐部，定期举办沙龙，请各位内部讲师分享经验，以促进共同成长，或建小图书馆等，这是正式的共享渠道，非正式的共享则依靠共享的氛围来解决。至于外部交流，是一把双刃剑； 3、合理的讲师工作设计以明确他的成长方向； 4、全心全意的帮助他的成长就是最好的激励。在内部讲师工作设计上，要充分地与职业规划相联系。应当回答： ● 她/他在公司的培训课程体系中应承担什么内容？ ● 将来向哪里发展？ 另外：规划上要“聚焦”。只有聚焦才可以快速成长：先把一门课讲好！他可以因快速成长而来的认同得到鼓舞。 三、评 法论上实际与绩效考核如出一撤，评价的目的是帮助他做职业规划。决窍在于几点： 1、如何设计和利用自然数据流获得客观评价； 2、将评价的结果与改进相联系； 3、将评价结果与激励相联系； 4、认证管理。 在这个环节中，敢于对讲师提要求是这个环节最重要的也是最难的工作。它要求公司在讲师激励上要有吸引力，培训管理部门要足够专业。所以从这个角度讲，搞培训管理的人最好就是好的讲师。 四、晋 晋的目的就是正确的用。这与前面“评”的工作紧密联系，注意另一种错误的倾向：级别的高低只体现在授课的范围和级别上。 “晋”包括升级、降级、淘汰。其实还有另外一种形式，叫隐性淘汰，如富士康采取学分制教育，有的课程是开放式的可自由选择，只须提前填好申请单即可，如果你讲得不好，口碑不行，渐渐地没有人报你的课了，自然你就隐退了。还有一种叫竞争汰淘，本来这类课程你在讲，后来有一个人居然讲得比你还要好，分子公司都指名要后面讲这课的老师去讲，这也是自然汰淘的过程。总的来说，自然淘汰的方式要比行政淘汰强百倍。好处在于这是一种合理的良性循环。一门课讲好了，但多少年后还是停步不前、因循守旧，总不是我们想看到的，“江山代有人才出，各领风骚数百年”嘛！为政的最高境界是“天下无事”，管理如此，讲师队伍的管理也是如此。 五、留 内部讲师的留才始终是个大问题；富贵不动其心、爵禄不改其志，毕竟难以做到。如何平衡这种关系，是个艺术问题。但强化内驱力使终是坚定不移的基本路线。就弥补方法而言，约以下几点供参考： 1、储备讲师要跟上。天要下雨，娘要嫁人，由不得你； 2、知识管理系统要跟上。企业知识库的标准化、固化，这种沉淀的工作始终是培训管理部门的职责所在，应当以长期任务来抓。这些工作内容包括：知识地图、E化平台、档案管理等； 3、签订培养合约。做长期服务捆绑； 4、纳入职业通道设计； 5、参与决策。讲师兼内部顾问的角色，参与公司某些讨论与决策，发挥讲师接触面广和专注理论方法研究的优势。成为公司内部促进创新的积极力量； 6、成为战略伙伴。即便离开，也最好成为稳定的合作关系。 六、如何把内部讲师队伍建设工作做好？从策略上，我们提出几点供参考： 1、长期规划，循序渐进。重点关注的是：一切改良的动作都是以“风气为先”为基础的。 2、运用营销的思维去策划和实施，而不是项目管理的思维，一个强调的是如何去塑造价值；而另一个则强调如何运用管控的手段完成任务。但是通过塑造价值的方式更易鼓舞人心，有学员的热心支持，就不愁没有积极进取的讲师。比如美的，在员工中成功塑造了“培训就是员工最好的福利”的共识，这就是价值的塑造。有三种职业是不配合就不会有成果的：农夫、医生、老师。学生若不配合老师，就是孔孟再世也拿它没有办法。据观察：那些以销售为导向的企业在内部培师建设上常常做得不错，原因有两点：一是它们培训的内容和对象相对单一些，这在客观上难度变小了；第二点值得重视，他们天然地会用市场营销的思维去做培训管理和讲师培养。 3、把培训管理部门的其中一个重要职责做好：为内部讲师排除干扰。这些干扰包括：培训与工作的冲突，资源的共享，发挥的舞台，学习的机会，心理的辅导等… 七、有哪些新趋势影响着内部讲师队伍建设呢？我们也提出一点观察和思考供参考： 1、战略联盟。 一个方式是在企业联盟的背景下产生的。企业联盟是企业个体与个体间在策略目标的考虑下结成盟友，自主地进行互补性资源交换，各自达成目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势，并形成一个持续而正式的关系。从培训的联盟关系看，最早也最常见的是，上游的企业为下游的企业长年地做培训。而现在发展迹象是：即使没有这种上下游的关系，他们的内部讲师也可以到对方企业授课。师资的资源得以充分的利用。 另一个是企业与咨询公司做了深度的偶合。咨询公司进入了原本难以进入或从经济角度不适宜进入的领域。形成这种格局，信息化是一个重要的助力。 2、新技术的发展。 一个是互联网和视频技术的持续进步，使得远程视频培训变得越来越真实，越来越具有体验性。这势必使得内部讲师工作方式发生改变，大量的正式的培训形式向非正式形式转移，企业内部顾问的角色加强；另一个是媒体的大发展，我们看到了传统那种讲师在知识传播中不可撼动的地位发生了动摇。比如flash技术，一些可以格式化的培训完全可以被这种3D动画方式取代，如入职的公司介绍，那可以做得多么的有趣、好玩、富有想象力。被取代的程度仅仅是价格和技术的问题了。 综上，希望对你所启发。

⑶ 怎么成为企业内训师

怎么成为企业内训师 现在越来越多的企业认识到培训的重要性，很多企业把内部培训，放在重要地位而不是以前的人力资源从属地位，甚至有些公司建立内部讲师制度，把培训讲师的培养，当作大事来抓。许多企业都在组织形式上，也将内部培训师队伍的培养作为企业成立培训学院（中心或大学）的基础。但企业内部培训师如何产生，配备人数的基本原则，以及如何进行课酬管理等系列问题也摆在了培训经理或负责人的面前。 案例1：奥康集团“外引内聘”组建内部讲师团：由外聘的16位专家学者、20名专业水平较强的内部员工以及30名后备讲师组成。 案例2：欧时力集团在内部讲师开始之初，采用“内部讲师团”+ 高层管理顾问 +专业技术顾问组成公司讲师队伍。“内部讲师团”由公司员工担当，7名正式讲师和6名后备讲师。 我们将以上两个事例进行分析。 一、内部讲师团的定位和组成 内部讲师团一般由内部培训师、外聘专家或顾问、后备培训师三部分组成。内部培训 师负责的是企业内基础性技术类课程和部分管理课程的讲授。由于培训师由于内部培训讲 师运作力度和深度不够，因此，专业的事要求专业的人去做,讲师团成员需要有专业的学者顾问组成，需要一些资深专家来加入讲师团，使培训的执行更有力度。而后备讲师，是为了更充实了我们的讲师团，鼓励这些后备讲师多研究多讲课，提高自己的授课水平，从而转为正式的讲师。讲师团成员承担公司培训中的相应教学工作，为培训的工作开展提供充足课源。 二、内部讲师团人员的产生 讲师一般有四种：一是高等科研院校教师，他们一般属于学术功底丰厚的理论派培训师；二是在大企业担任高级管理或技术职务的人员，他们一般属于在实战中磨练出来的经验型培训师；三是其他社会知名人士，他们一般熟知国家的某些政策和发展趋势；四是以此为职业，真正的职业培训师，他们大部分受过专业培训技巧训练。 高校教师虽然具有一定的理论水平，但我国的高校教师与企业管理实践脱节很严重，大部分高校教师甚至根本没有从事过企业的实际管理工作，因此高校教师很容易与企业培训的真正需求脱节，其使用的培训方式往往也比较单一。在大企业担任职务的人员，一般属于兼职做培训，尽管有丰富的经验，但理论水平和培训技巧就比较欠缺，甚至这类培训师中有些人因为缺乏一定的理论水平，仅仅根据个人经验和领悟，总结出来的结论也是贻笑大方。其他社会知名人士的培训，由于大多是凭借国家政策等方面的内容，多为宣讲的方式，与真正的培训要求差距还比较远。这四类人中，一般第四类——职业培训师最受企业欢迎，第四类培训师也将成为我国培训事业的主力军。 因此，在内部讲师团中外聘专家或顾问中，我们尽可能选择职业培训师充当。对于内部培训师和后备培训师的产生，我们可以根据企业的情况产生。 例如，欧时力集团开始创立内部培训师队伍实行的步骤和方法如下： 1、内部培训讲师条件：凡愿意展现自己此方面才华的本公司所有员工都可以报名参加选拔，通过考核后均可成为公司的内部培训讲师。内部培训讲师属于公司兼职职务，原职务职能不变。培训职责及课程由人力资源部统一安排。 2、整个选拔活动共分三个阶段进行： 第一、自荐阶段，以自由报名的方式招募内部讲师侯选人，免费集中参加内部为期2-3天的TTT训练。然后参加者每人进行5分钟不规定题目授课演讲及问答环节，后决定12-15人进入第二阶段。 第二、通过第一阶段的人员继续参加内部组织的为期1-2天的TTT提升培训。进入笔试和15分钟指定题目讲授考核（笔试为培训师培训技巧、理论知识考核，面试为试讲考核）。确定7-8名成为公司内部培训讲师。此阶段淘汰人员将作为公司后备培训讲师。 第三、定位阶段，通过第二阶段的7-8人员将成为公司内部培训讲师。结合人员授课的不同课程类别、难易程度和前期考评结果，上报定级并下发聘用证书。同时，进行半年的试讲课程阶段。 有些企业根据内部讲师团成员并不经过选拔活动，直接任命管理层经理担任。或者两者相结合，例如奥康集团内部聘请的讲师20名，他们来自集团内部各个职层和岗位，由总裁、副总裁、经理、处长、基层员工等不同层面的人员组成。由于讲师都是来自内部，又善于从新的高度去俯视奥康，给公司的培训注入了新活力。 后备培训讲师一般通过自愿报名或推荐形式，经过筛选进入团队。这些后备讲师在各自的工作领域都干得非常不错，平常在本部门也需要授课，但是他们授课相对比内部讲师少些。比如专卖管理员，她的工作职责就是为店长和导购员授课；财务、物流的负责人，也常需要为各自的财务人员、物流人员授课；车间主任或厂长对车间工人授课，通过这种形式提高工人的技能。这些员工平时在自己的岗位积累教授技能方面的经验，通过报名筛选，再经过一些综合的培训就可以走上内训师的岗位。他们的加入保障了讲师队伍的充实。 三、内部讲师团人数的确定 内部培训师人员的范ㄐ枰?悸堑狡笠迪衷诘氖导是榭龊痛右等嗽保?约俺浞直U鲜诳慰问蓖瓿伞F笠的诓靠纬桃话憬?心？榉掷啵?笠翟惫ぐ凑占侗鹈磕昃??蠼?胁煌?难Х只蜓?笔??啊D诓颗嘌凳Τ涞绷送瓿苫?⌒约寄芸纬毯统酢⒅屑吨?逗凸芾砜纬痰慕彩冢??馄缸?一蚬宋食涞逼笠蹈卟愎芾砗椭?杜嘌悼纬獭：蟊附彩χ饕?氖浅械监TJ培训的任务。 一般情况下，根据企业的高层管理人员的培训需求，就很容易确定外聘专家或顾问的数 量，以外聘专家或顾问每年为企业上课6-10天为宜。 后备讲师在人数上没有一定的特别要求，但为了保障后备讲师的成长，一般对后备讲师的数量有所控制。 在内部讲师人数确定上，可以采取定量和定性相结合的分析方法。 定量分析方法例如：某公司现有人员150名办公人员和650名一线人员，其中：公司要求办公人员每年接受培训课时不少于48课时，一线人员不少与12课时。而要求每名内部培训师和后备讲师每年授课均不能少于48课时。一个班一般实行25人上课。因此，该公司需要的内部培训讲师最少是：150×48÷25÷48 = 6 人，需要的后备讲师人数最少为：650×12÷25÷48 = 7人。 四、内部讲师团的激励 内部讲师团的激励涉及讲师课程开发激励、授课激励、成长激励和讲师考核。采用的激励方式有奖励外派学习、课程奖励、服饰奖励、积分奖励以及荣誉奖励等。 例如：奥康“软硬兼施”培训积分卡奖励政策，每个员工都有需要完成的培训额度。对超额完成规定培训课时的员工将受到相应的奖励。培训积分制规定讲师授课每小时为2学分，学员每小时为1学分。年累计副总裁不得低于50学分；总经理、总监、部门经理每年不得低于70学分；处长、副处长、各部门负责人、主管、厂长、主任等每年不得低于80学分；一般行政员工则每年不得低于60学分。年度培训累计积分超过规定要求，每超一分，按10元/分进行奖励；年度培训累计积分底于规定要求，每少1分，按20元/分进行奖罚。讲师在8小时工作时间以外还可享受100元/小时的课时津贴。 培训积分制度自实施以来，员工、干部培训的积极性非常高，都完成了自己该有的培训额度，超额完成的比例更是超过60%。比如，奥康进出口公司和生产部的大部分职员二季度就超额完成学分；营销公司培训积分一直超分值较多。还有些部门，比如市场与物流部门，员工虽然有意愿参加学习培训，但由于工作繁忙而无法参加，导致培训积分不够，针对这种特殊情况，公司特地制定了弥补措施：比如上一季度积分不够，那么就在下一季度补上；生产一线员工生产繁忙，则利用中午午休时间，进行1小时的培训。 又例如：在激励管理方面，欧时力公司采用的激励方式如下： 1、每年免费参加公司外派课程学习激励 初级培训讲师每年至少四次外派学习（每次费用在3000元内） 中级培训讲师每年至少四次外派学习（每次费用在4000元内） 高级培训讲师每年至少四次外派学习（每次费用在6000元内） 2、授课激励：按讲师授课时间给予相应报酬。 3、课程开发激励：公司鼓励讲师根据工作实际开发课程，并对开发的课程实行按质报 酬，按讲师对课程开发与课件制作的质量给予相应报酬。 4、每年兼职培训讲师专业培训服饰2套（春夏、秋冬各1套），或人民币壹千元服饰补贴。 五、内部讲师团的管理 内部讲师团一般由培训部或培训中心或学院进行统一管理和协调，设计的主要内容包括内部讲师的选拔、聘用、授课、成长和评估。其中，对内部讲师团的授课评估和成长是保障内部培训师健康发展的基础。 例如：有的公司对内部培训师实行严格的淘汰机制，有下列条件之一的立即讲师资格： 1、除遇不可抗拒原因外，讲师无故不参加授课1次者； 2、连续两次课程或累计3次参加学员评分平均综合分低于80分者； 3、连续两次或累计3次自行调整上课时间、缩短或减少上课内容而未报者。 4、年底综合考核分数最后一名者。 5、申请离职或辞职者。

⑷ 员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为以下

构建企业培训体系必须密切结合企业战略，从企业的人力资源规划和开发战略出发，满足企业及员工两方面的要求，考虑企业资源条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定培训目标，选择培训内容与培训方式。一个健全的培训体系，应该包括：（一）企业培训文化的建立培训的真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习的行为,而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为,培训习惯行为是一种长期的过程,这就要求必需有人能提醒督促他们在工作中使用这些行为,而这个人正是学员的主管经理.所以培训的效果掌握在主管经理手里.如何转变经理人员的角色认知,使他们从过去的监督,控制转向激励辅导将是企业培训成功的关键,建立良好的培训文化使企业每一位员工都肩负起培训的责任。（二）培训需求的评估系统企业制定年度培训工作规划，最重要的是要对企业来年的培训需求进行分析。按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何进行人员培训，在决定进行培训之前，培训管理者首先应该对企业进行组织层面、工作层面分析、工作者个人层面的分析并以此作为决定培训与否的基础。组织层面的分析主要是通过对企业的目标、资源、特质、环境等因素进行定期分析，准确地找出企业存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。工作层面的分析目的在于了解与绩效问题有关的工作内容的详细内容、标准和达成工作所应具备的知识和技能。工作分析的结果也是设计和编制相关培训课程的重要资料来源。工作分析需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。工作者个人层面分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。（三）培训课程的设计与更新体系根据企业特点建立多层次的培训课程体系，并不定期的根据培训需求对课程体系及培训内容进行更新。一般可以分为：教育发展培训----每一次职位的变迁都有不同的培训发展课程；管理技能培训----不同管理职位就会有不同的学习需要这就需要开发适应不同需要的管理技能培训课程；职能部门培训----对专业性职能部门人员的培训与发展课程。（四）讲师的培养与管理体系培训体系的成功运作需要一支强而有力的培训队伍。内外部讲师的选择、内部培训讲师的培训与考核、培训讲师培训效果的评估与反馈都是体系应该明确的重要内容。（五）培训工作的组织管理培训部作为培训工作的组织管理者，必须完善部门工作制度与流程。对培训设备与资源进行有效管理、按时完成日常培训工作的营运管理及基础行政工作。（六）培训体系的健康维护培训工作是不断的发展的，企业培训需求要不断的更新因此培训体系必须得到健康维护。

⑸ 企业内部培训方式包括哪些

在企业内 部培训中 ，为了追求更 好的培训效果，企业往往会根据 不同 的培训内容、 不同 的培训对象寻找合适 的 培训方式。企 业员工培 训常见的 方式有以下三 种：一 是公司管理人员对 企业员工进行培 训；二是 请外部专业培训师进行专 项培 训 ；最后是参加外部 企业举行的 公 开培训。当然，现在很 多企业都 通过 在 线学习平台来培训，如平安知鸟，它通过对智能和 大数据的应用，解决员 工培 训效果 考核不好量化、在 线培训管理难等问 题。 譬如，企业可 以 利用智慧管理功 能，从多个数据维度全 方位监控学员的学习状态，让数 据 说话， 科学监控 员 工的 学习 行为，便于管理统计工 作绩效和 学 习成果。除平时 监控培训效果以外 ，平安知鸟还 具备 A I 智慧 考试功 能，帮助企业检验员工的培训成果，大幅度提升企业培训效果，加快企 业 发展。

⑹ 培训方案格式是怎样的

培训计划就是你想进行哪些方面的培训，想达到什么样的目标，然后分解培训目标。就是分为几个阶段，每次通过什么样的方法达到培训目标。也就是培训计划可分为：

培训目标、培训对象、培训方法、培训师资、培训内容、培训时间、培训地点、费用预算

如果培训少量员工：

一、项目背景

二、培训目标

三、采用的培训方法（为何是合理的方法？具体介绍课程大纲、讲师介绍、其它配套教学方法等）

四、培训效果考核（满意度、考试、其它考核指标和方法）

五、预期投入（预算、人员安排、培训时间）

六、培训安排（时间、时长、地点、场地、人员、考核制度、管理方法、负责人等）

(6)内部培训师考核方案扩展阅读：

培训就是培养+训练。就是通过培养加训练使受训者掌握某种技能的方式。目前，国内培训主要以技能培训为主，侧重于行为之前。

为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让受训者通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练都称之为培训！

培训是给有经验或无经验的受训者传授其完成某种行为必需的思维认知、基本知识和技能的过程。基于认知心理学理论可知，职场正确认知（内部心理过程的输出）的传递效果才是决定培训效果好坏的根本。

简单理解，培训约等于教学。即对某项技能的教学服务。如一些专业的培训班。也可以理解为培训即提供教学。

一切培训的目的可分心态培训和能力培训。也有对培训分为这样两种：个人技能培训和企业培训。

理念培训

理念培训是使组织成员在思维方式和观念上发生转变，树立与外界环境相适应的新观念和思维方式、培养从新角度看问题的能力。

心态培训

心态培训应该作为培训的中心和重心，却最容易被忽略。心态培训旨在建立个人或员工（或其他社会关系）的心态，从而为完成某项任务创造心理条件。

能力培训

能力培训是培训的基础，建立个人或员工（或其他社会关系）的能力基础。应包含对完成任务的理解（内容掌握和控制）与支持（技术、管理、协调、辅助等）。

个人技能

个人技能培训种类非常的繁多，包括英语培训、贸易、小语种培训、职业技能、资格认证、金融会计、建筑、计算机、学历学位、健康、文体艺术、出国留学、学生课外等。

企业培训

企业培训中分四类：一是公开课；二是企业内训；三是企业咨询；四是企业网络培训。

公开课

对于公开课，就是某讲师或培训机构组织的培训课程，针对全社会报名开放报名培训等；

内训

企业内训则是企业邀请培训讲师到企业中进行针对性调研、最后进行分阶段的内部培训等。

⑺ 内部培训师的评估考核

由于内部培训师一般不具备较为丰富的培训经验，因此进行一定的考核和评估，对于提高内部培训师水平，帮助他们迅速地发现自身所存在的缺点和不足，有着非常重要的意义。在评估的过程中，需要注意以下几个问题：
首先，培训评估不应当局限在培训课程的后期或者培训课程结束之后。企业需要对培训课程有着较为完善的监控体系，从而有效地避免培训课程的失控。因此，对于培训课程尤其是周期较长的课程，企业需要在课程初期和中期就进行一定的测评和考核，从而及时发现在培训进度、方式方法等方面可能存在的问题，并进行相应的纠正和弥补。
其次，在评估过程中，需要明确评价的标准和尺度。一般来说，企业在实施评估的过程中，需要根据培训目标和最初的培训计划，制定较为完善的评估表格，从而使评估能够有的放矢，避免过于空泛和主观。
再次，培训评估应当从两方面着手，而不应当局限在某一方面：一方面是对内部培训师的培训教材、培训内容、培训方式和方法等方面的评估；另一方面是通过受训人员受训后的收获进行评估，即从受训人员的专业知识或者职业技能是否提高，工作态度是否改善，工作业绩是否有所提高等几方面进行评估，从而最真实地评估出培训的效果。目前，比较可行的方法包括：测试比较评价法、工作绩效评价法、工作态度考察评价法、工作标准对照评价法、同类员工比较评价法、参考主管或下属意见评价法等等。这些评价法的内涵和外延正在实践中不断完善，这些评价法的优劣长短也还是见仁见智，但是，随着企业内部培训制度的确立，其科学有效的评估体系必将形成。

⑻ 组织员工内部培训应做哪些准备工作

员 工 入 职 集 体 培 训 方 案一、培训目的：使新进人员了解公司概况及公司规章制度，掌握基本工作技能，以便于新进人员能更快胜任未来工作。二、培训组织：人力资源部三、培训对象：新进入公司参加工作的全体员工。四、培训阶段(一)对于新进人员的职前培训，按工作环境与程序可分为3个阶段： 1、基础培训； 2、专业技术培训（包括内部培训和外部培训）； 3、实地培训。(二)公司基础培训最重要的是获得知识并着重使受训者了解下列各点： 1、公司的基本状况和行业介绍； 2、公司的组织结构、部门职责、岗位特征和工作沟通； 3、公司的基本人事政策； 4、公司的企业文化、工作礼仪； 5、公司的简单工艺流程和安全守则； 6、公司产品的性能、包装及价格。(三)专业技术培训，重点组织外部培训，兼顾内部培训。（四）实地培训即为实习期，是在一位资深员工的指导下去实践未来所负担的工作。实地培训应尽量让受训者实际练习，指导员仅是在旁协助，待受训者做完某项工作后再告诉他应改进的地方。五、培训形式（一）讲授（二）幻灯片演示（三）讨论（四）示范教学六、培训师资：内部培训师资由人事行政部安排，外部培训师资由人事行政部联系并组织。七、培训安排（一）内部基础培训安排（ 年 月 日－ 年 月 日）日期 时间 内 容 培训方式 培训地点 受训人 培训人第一日 8：30－10：15 致欢迎词，介绍公司情况 10：30－11：50 组织填写员工登记表，说明上班及就餐注意事项，相互介绍 12：00－13：00 午餐休息13：00－14：45 啤酒和麦芽行业介绍 15：00－17：00 员工新参加工作应有的心理准备 第二日 8：30－10：15 公司组织结构、岗位介绍和工作沟通 10：30－11：50 公司人事政策及职业发展 12：00－13：00 午餐休息13：00－14：45 企业文化和工作礼仪 15：00－17：00 安全守则 第三日 8：30－10：15 工艺流程 10：30－11：50 产品质量、包装和价格 12：00－13：00 午餐休息13：00－14：45 现场参观 15：00－17：00 考 试 （二）专业技术培训安排（ 年 月 日－ 年 月 日）专业技术培训包括公司内部培训和外部培训两部分，分组同时进行，包括设备为维修组、锅炉技术组、制冷技术组、自控技术组、质检化验组、水处理组、电气技术组和工艺组，各组负责人由各个专业工程师担任。1、设备维修组日期 时间 内容 培训方式 培训地点 受训人 培训人2、锅炉技术组日期 时间 内容 培训方式 培训地点 受训人 培训人3、制冷技术组日期 时间 内容 培训方式 培训地点 受训人 培训人4、自控技术组日期 时间 内容 培训方式 培训地点 受训人 培训人5、电气技术组日期 时间 内容 培训方式 培训地点 受训人 培训人6、工艺组日期 时间 内容 培训方式 培训地点 受训人 培训人7、质检化验组日期 时间 内容 培训方式 培训地点 受训人 培训人8、水处理组日期 时间 内容 培训方式 培训地点 受训人 培训人（三）现场培训安排（ 年 月 日－ 年 月 日）现场培训指投产前，相关技术工人进入工作现场在工程师的指导下，熟悉工艺流程、设备操作、紧急处理等内容。此培训需分车间、分岗位进行。日期 岗位 内容 培训方式 培训地点 受训人 培训人八、培训费用预算1、内部培训费用预算2、外部培训费用预算3、试用期工资预算九、培训准备（一） 培训工具1、白板、白板笔、板擦2、投影仪、笔记本电脑、电源、屏幕和POWERPINT文件3、员工学习笔记本、圆珠笔4、培训教材（由个项目培训人编写，人事行政部审核）5、员工手册6、培训考试试卷及评估（二） 培训表单1、培训通知（包含携带体检表、个人物品、相关证书和培训安排）2、培训组织事项检查表3、员工培训计划执行记录4、员工培训考核表5、员工培训档案6、培训效果反馈表7、考试结果统计表8、现场培训工作记录（三） 场地布置1、红色横幅2、讲席、台布、桌牌和水杯3、学员桌椅4、饮用水、水杯5、麦克风、音响6、现场联络及应急处理（四）入职表单1、要求入职员工在入职第一天提交体检表2、员工登记表3、廉洁协议4、劳动合同5、员工胸牌6、员工档案袋7、保险福利工作关系统计表（五）其他1、培训教师时间安排和相关通知2、外出培训的培训安排、路程安排、培训地联络3、现金准备和财务支援4、就餐人数统计和通报5、参观行程和路线6、通勤车辆安排

⑼ 如何设置企业内训师的激励淘汰机制

1 问题的提出
员工流失分为主动流失和被动流失两种，从理论上讲，保持一定的员工流失率有利于提高企业的活力，这里所指的是主动流失率也就是企业经过有效的机制把不合格的员工淘汰，在国外的很多知名企业中，有相当部分的企业都实行了“末位淘汰制”，该制度前几年已经被国内的部分企业所采用，如海尔、联想、华为等知名企业，但对于企业是否应该采取“末位淘汰制”，学术界一直争论不休，笔者认为，我们关注的焦点不应该集中在“淘汰”二字，而是在“末位”二字。如何把真正的“末位”员工剔除出来？到底是从员工的工作质量、工作态度、个人品德、交际能力还是其他方面进行衡量？由谁来评价？如何才能做到公正合理？这些问题都是我们需要探讨的。可以说，在企业内部建立淘汰机制是必要的，关键是如何做到“有效”，把不符合企业要求的员工进行淘汰，这才是我们应该真正关心的。在企业内部同样应该引入“优胜劣汰”的机制，从而达到提高企业竞争力的效果。
2 建立有效员工淘汰机制的前提条件
企业要建立有效的员工淘汰机制，必须要具备相应的前提条件。如果企业不具备这样的条件，那么“淘汰机制”很可能会留于形式，甚至起反作用——把优秀员工淘汰，留下平庸的员工。笔者认为要建立有效的员工淘汰机制必须要具有以下前提条件：
2.1 具有吸引力的薪酬福利体系 建立有吸引力的薪酬福利体系是吸引内部和外部人才的核心因素，也是企业实行淘汰机制的前提之一。我国企业可以参考国外企业实行“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。也就是为员工提供的可量化的货币性价值，比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权等长期激励薪酬；还包括“内在的薪酬”，是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如给员工提供完成工作的各种便利工具(如电脑)，培训的机会，升职的机会，良好的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。
外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施内外相结合的“全面薪酬战略”，是吸引人才也是留住人才的关键因素，同时也是实行员工淘汰机制的重要前提条件。
2.2 有效的绩效管理体系 绩效考核是一个完整的系统，对绩效长期落后的员工进行淘汰，对绩效优秀的员工加以奖励，是保持企业活力，留住优秀人才的重要途径，也是建立有效员工淘汰机制的关键一环。要保证“淘汰机制”的有效性，绩效考核必须要具备以下特点：
2.2.1 对企业的高、中、低层员工应有不同的考核体系。高层应注重与公司总体绩效挂钩，中层应偏重本部门绩效的考核，低层应偏重工作本身的考核。
2.2.2 考核程序上一般自上而下，层层逐级考核，不宜采用360度考核。
2.2.3 制定的考核方案要有可操作性，尽量用客观的、可衡量的标准进行评价，避免主观臆断和个人感情色彩。。
2.2.4 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
2.2.5 在整个考核过程中，考核者和被考核者要充分开展绩效面谈，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
2.2.6 绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
2.3 健全的人才测评系统 企业管理者应该清楚，员工之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系，企业在确定被淘汰员工时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过人才测评系统对员工能力的进行评估和考察，进一步确认导致员工工作业绩不好的具体原因，根据测评情况采取不同的措施。
2.4 “公开公平”的企业文化氛围 “公开公平”的企业文化氛围，是企业实行员工淘汰机制的基石。企业文化是企业经营过程中不断沉淀形成的，它不是公司提倡的一种口号，而是大部分员工，特别是中高层管理人员的共同价值观。准备采用员工淘汰制度的企业，必须要考虑本企业是否具有“公开公平”的文化，如果不具备这个基础，恐怕淘汰制度会流于形式，甚至会产生很多负面影响。
3 员工淘汰机制的建立
3.1 员工试用期阶段的淘汰 新进员工，通常都有试用阶段，笔者主张采取高淘汰率的方式来筛选员工，淘汰率的高低，应视乎企业的特点进行制定，通常来说，对人才吸引力较高的企业，其淘汰率应该设高一些；对人才吸引力较差的公司则可以考虑降低新员工的淘汰率。假如我们设定30％的淘汰率，那么，公司如果要招聘7个职位，那么人力资源部应该考虑引进10个新员工，在试用期满的时候，首先新员工的直接上司应该作出员工的工作评价，如果一些比较容易考核的职位，我们可以考虑用试用期间的业绩及上司的意见综合考虑新员工的去留。如果是一些技术性较强的，可以通过技术理论和操作两方面进行考核，再综合上司的意见后，由人力资源部决定新员工的去留。经过这种高淘汰方式的筛选，公司可以把适合本企业文化，同时能力较好的员工留在企业。
3.2 在职员工的淘汰 企业在确定淘汰对象时，不能只评价他目前工作业绩的好坏，还要通过对员工能力的考察，进一步确认该员工未来的潜力如何，根据员工的业绩表现和未来的发展能力，逐步建立起公司自己的人才矩阵。人与人之间所存在的绩效差异除了他们自身的努力外，还和他们所处的工作系统本身有关系。对那些绩效非常好的员工，企业可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和机会，帮助他们获得更大的业绩。而对那些绩效不佳的员工，管理者应该认真分析员工绩效不好的原因是什么？如果是员工所具备的素质和能力与现有的工作任职资格不匹配，则可以考虑进行工作轮换、降职、等方式进行处理；如果员工的工作态度比较积极，同时对于现有工作也比较有兴趣的情况下，企业可以考虑培训的方式，不过首先应该把员工转为试用工，工资和待遇相应降低，并针对员工在工作中比较薄弱的技能进行培训以提升其工作能力，经过一段时间后在考虑上岗；如果是员工个人不努力工作、消极怠工则可以采取淘汰的方式。
4 结论不合格的员工在企业内部所起到的负面作用是比较大的，通常来说他会把对企业的抱怨、不良的工作态度在企业内部进行传播，影响周围的同事，所以企业建立一套员工淘汰机制是非常必要的，但是，淘汰员工要根据企业自身的特点选择比较适合的方式，建立人才测评和绩效考核等企业内部的管理制度是筛选出不合格员工的科学方法，具体情况具体处理。
[2]刘昱.绩效考核中末位淘汰制的适用性.中国人力资源开发.2003年第10期.